【正文】 織結(jié)構(gòu)和用人方式有人員精簡高效的優(yōu)點。市場營銷由總經(jīng)理直接負責(zé)；生產(chǎn)副總分管生產(chǎn)和技術(shù)，行政副總分管人力行政以及財務(wù)后勤。(三)人力資源的“用”應(yīng)該說，SG公司在吸引人才上還是舍得花費成本和代價的，但是在人才的合理使用上卻不盡如人意。另外，員工職業(yè)規(guī)劃管理的激勵作用也絕對不容忽視。對于SG公司這種民營中小企業(yè)，考慮到人員數(shù)量、經(jīng)濟成本等因素的限制，筆者主要是采取以下幾種方式：一是加強新進員工入職培訓(xùn)，委派專人向新進員工解釋公司相關(guān)制度政策、介紹公司環(huán)境、講解并示范工作技巧等，從心理上和知識技能上幫助新員工盡快適應(yīng)新的環(huán)境；二是利用每天、每周、每月的定期例會進行培訓(xùn)，比如部門主管對工作的總結(jié)報告，再比如員工個人當(dāng)期的經(jīng)驗教訓(xùn)報告，總之是鼓勵員工把自己的經(jīng)驗分享給大家；三是不定期的提高培訓(xùn)，在生產(chǎn)空閑時期由本公司技術(shù)人員進行技術(shù)理論培訓(xùn)，或者是由熟練工人進行操作技能培訓(xùn)，或者是請業(yè)內(nèi)的資深人士或?qū)I(yè)人士為員工進行深層次上的理論培訓(xùn)。排名世界第三位的大型跨國化學(xué)公司巴斯夫集團在員工培訓(xùn)上的做法是：提供廣泛的訓(xùn)練計劃，為公司內(nèi)人員提供本公司和其他公司的課程；明確公司的組織結(jié)構(gòu)，讓員工可以獲得關(guān)于升職的可能途徑的資料，而且每個人都了解自己在哪個崗位，保護有才能的職工的晉升機會，依照此類措施保持員工很高的積極性。在知識經(jīng)濟時代，世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化，知識更新速度不斷加快，使員工知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。在SG公司，所有的新進員工都會被馬上安排到崗位上工作，缺少任何形式的崗前培訓(xùn)，員工在尚不熟悉工作環(huán)境和生活環(huán)境，尤其是心理和生理上尚未適應(yīng)的時候，就不得去承擔(dān)與老員工一樣的工作任務(wù)和壓力，效率就無從談起，同時也影響了新員工的穩(wěn)定性；更為嚴(yán)重的是，公司沒有任何旨在提高員工個人知識和技能、促進員工與公司共同進步的培訓(xùn)手段，迫使有個人追求的員工離心離德。這種機制在保證合格用人并且給予應(yīng)聘者激勵的同時，也將對招聘者產(chǎn)生一定的激勵作用，迫使他們?nèi)徱曌陨淼牟罹嗪筒蛔?，并且將這種壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閯恿Γ辽偈菚榱吮Ｗ∽约旱奈慌Z或前程而去提升自己、提高工作績效。因此，建立標(biāo)準(zhǔn)化的招聘流程、組建有監(jiān)督制約作用的招聘小組、避免任人唯親的裙帶作風(fēng)將是實現(xiàn)招聘激勵的有力前提保證。同時，在招聘環(huán)節(jié)上還有一個不容忽視的問題，那就是私心。當(dāng)一名應(yīng)聘者經(jīng)過精心準(zhǔn)備、經(jīng)過層層選拔才能進入企業(yè)時，往往會產(chǎn)生一種“過五關(guān)斬六將”的自豪感，會產(chǎn)生得之不易的珍視感，同時也會間接增加對企業(yè)的歸屬感。在這里提出這個小案例，并非代表筆者就一定贊成唐俊的做法。不可否認，這種方式在企業(yè)發(fā)展初期可以發(fā)揮它靈活快捷的長處，但是，當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展到一定規(guī)模，它的弊端也就暴露無遺。在此文中，筆者就不再贅述各種理論知識，而是從人力資源管理工作的各個環(huán)節(jié)和企業(yè)經(jīng)營管理的實踐的基礎(chǔ)出發(fā)，以實際應(yīng)用的角度，結(jié)合SG公司在激勵機制上存在的問題，作出逐一分析和診斷。人力資源管理發(fā)展至今，各種理論層出不窮、不勝枚舉，其中比較受到管理界和企業(yè)界認可的激勵理論主要有兩類，第一類是試圖了解組織中存在著的爭議和潛在問題的內(nèi)容型激勵理論，包括馬斯洛的需求層次理論、麥克利蘭的成就激勵理論、赫茨伯格的雙因素理論等；第二類是試圖解釋和描述行為全過程的過程型激勵理論，包括弗魯姆的期望理論、亞當(dāng)斯的公平理論、斯金納的強化理論、洛克的目標(biāo)設(shè)臵理論等。但是，SG公司卻未能夠在員工的激勵問題上予以足夠的重視，最終導(dǎo)致伴隨市場成功而來的卻是公司內(nèi)部管理上的一系列麻煩和問題：盡管員工的薪資和福利比起行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)來說已經(jīng)算得上很不錯，但員工流失率居高不下，尤其是制造業(yè)企業(yè)最需要的技術(shù)人員和熟練工人總是在不斷地流失；在崗的員工也大都缺乏工作熱情。”。二我的感觸和認識企業(yè)管理的本質(zhì)是對人的管理，而對人進行管理的核心又在于激勵。自2006年6月起，筆者加入到SG公司，負責(zé)人力行政管理及后勤管理等方面的工作，同時協(xié)助總經(jīng)理進行企業(yè)的運營管理。2000年初，SG公司從貿(mào)易行業(yè)轉(zhuǎn)向?qū)崢I(yè)經(jīng)營，先后投入資金數(shù)百萬元，從各大企業(yè)高薪聘請技術(shù)人員，開始研發(fā)設(shè)計鋼簾線相關(guān)設(shè)備，至2004年初，將鋼簾線行業(yè)所必需的“雙捻機、外繞機、重卷機”等試制完畢，并在2004年4月底開始投放市場。一SG公司簡介青島SG公司的前身是一家小型的私營貿(mào)易類企業(yè)，成立于1994年，最初從事各種機電設(shè)備及其備品備件的批發(fā)、零售等。對于企業(yè)來說，必須根據(jù)自身的規(guī)模、性質(zhì)等，建立適合自己的激勵模式。而激勵，則是實現(xiàn)這一目的的最基本的手段。它是根據(jù)激勵的原理，采取具體的激勵方法，來提高員工工作效率和員工生活質(zhì)量的一種員工管理方式。激勵對于調(diào)動人們潛在的積極性，出色地去實現(xiàn)既定目標(biāo)，不斷提高工作績效，都具有十分重要的作用。在組織行為學(xué)中的激勵含義，主要是指激發(fā)人的動機，使人有一股內(nèi)在的動力，朝著所期望的目標(biāo)前進的心理活動過程。第一篇：企業(yè)員工激勵制度激勵是一個心理學(xué)名詞，所謂激勵，就是只激發(fā)人的動機的心理過程。將激勵這個心理學(xué)的概念用于管理，目的是為了調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮人的主觀能動作用。激勵也可以說是調(diào)動積極性的過程。員工激勵是人力資源管理中的一個重要組成部分。前言企業(yè)的發(fā)展需要員工的奉獻和努力，企業(yè)的活力來源于員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，因此，如何充分調(diào)動全體員工的積極性、激發(fā)企業(yè)活力、促進企業(yè)目標(biāo)和員工個人目標(biāo)的統(tǒng)一實現(xiàn)，就成為了企業(yè)管理工作的重中之重。人性是復(fù)雜的，人類的需求動機具有多樣性、多變性、多層次性等特點，相對應(yīng)的激勵方法也就有很多。筆者在此就以前期曾經(jīng)服務(wù)過的一家民營企業(yè)――青島SG公司為例，談一下自己對于中小型民營企業(yè)應(yīng)該如何激勵員工的粗淺認識。公司的發(fā)展非常迅速，在短短的五六年間，就完成了資本的原始積累，至2000年，SG公司的資產(chǎn)總值已經(jīng)接近一千萬元，員工人數(shù)從公司最初成立時的六個人擴充到了二十幾個人。截止至2007年初，SG公司已經(jīng)達到固定資產(chǎn)投資1000余萬元、年產(chǎn)值3000萬元左右、員工100多人的規(guī)模，成立了包括“自控設(shè)備研發(fā)公司”、“機電公司”以及“精機制造公司”三個分公司的集團性質(zhì)的公司。短短的一年時間，發(fā)現(xiàn)的問題多多，同時也感觸良多。筆者個人認為，美國金融學(xué)界的著名學(xué)者弗朗西斯有一段話精辟的闡明了激勵的本質(zhì)：“你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些。在此意義上，建立起一套行之有效的激勵手段，使員工安心于自己的崗位和工作，通過激勵員工來滿足組織發(fā)展的需要，是任何組織不得不認真面對和思考的問題。這給公司的進一步發(fā)展乃至生存都帶來了極大的威脅。上述各種理論都有它們各自的先進性和適用性，但在筆者看來，有效的激勵機制應(yīng)該是在結(jié)合企業(yè)的實際情況的基礎(chǔ)上，選擇性的綜合應(yīng)用各種激勵理論和方法，力求將激勵貫穿于企業(yè)運營管理實踐始終，是一個不斷循環(huán)、生生不息的過程。（一）人力資源的“選”SG公司是從“六七個人、三四條槍”發(fā)展起來的，公司初期的人際關(guān)系非常簡單，員工入職離職也都比較隨意，基本上就是老板的一句話決定，而且這種用人辦法沿用至今。盛大網(wǎng)絡(luò)公司總裁唐俊也許是大企業(yè)高管中唯一一名有面試每一位員工的習(xí)慣的人，他曾經(jīng)講過一件事情：一名未經(jīng)唐俊面試而入職的員工在工作中被同事看不起，認為他的能力因未經(jīng)唐俊的檢驗而不可信，最終這名員工主動要求唐俊親自面試以證明自己。但是從心理學(xué)的角度講，大多數(shù)人都會格外珍惜來之不易的東西，得到的太簡單，反而會不重視。在此意義上，激勵應(yīng)該從員工招聘的時候就已經(jīng)開始。以經(jīng)理者的私心而言，很多人是不會選擇一個有能力取代自己的人做下級的，這種人性中的弱點導(dǎo)致企業(yè)很難向良性發(fā)展。當(dāng)然，在民營中小企業(yè)，受到運營成本、自身條件等因素的限制，不可能也不必要設(shè)立專職招聘人員，可以由人力資源部加上用人部門共同組成招聘小組，對應(yīng)聘者進行一到兩輪面試之后，最后由主管高層敲定。（二）人力資源的“育”筆者認為，SG公司在“育”的方面做的還遠遠不夠，過于急功近利，且有“殺雞取卵”之嫌?？梢哉f，SG公司在“育”人方面的激勵作用為零。從“雙贏”的角度，企業(yè)需要對員工進行系統(tǒng)培訓(xùn)，可以采取諸如等級證書學(xué)習(xí)、進高校深造、在職培訓(xùn)等激勵措施，通過各種培訓(xùn)充實員工的知識，培養(yǎng)員工的能力，給員工提供進一步發(fā)展的機