【正文】 我們的文化中缺少了團隊和協(xié)同工作。我們一直是在根據(jù)個人成績，而不是集體成績，來衡量（學(xué)習(xí)成績）、獎勵（認可）和懲罰（到辦公室談話）的制度下成長起來的，一直是以名次來決定人生道路，這造成了不論我們什幺時候“想做成點事情”，我們的第一個想法就是承擔起個人責任。但是，許多人在心中仍然喜歡個人責任和業(yè)績，而不喜歡任何群體形式的責任和業(yè)績，不論那是團隊還是別的什幺群體。而對于一些管理人員，這一點表現(xiàn)的特別明顯，如果自己當不上團隊領(lǐng)導(dǎo)，就感到很難使自己加人團隊，這些管理人員感到特別無法適應(yīng)團隊工作。”從這種觀點來看，團隊具有額外風(fēng)險，這種風(fēng)險會放慢個人的成就和進步。但是在企業(yè)中，大多數(shù)不適應(yīng)團隊的人是因為他們發(fā)現(xiàn)團隊方法太費時間、太不穩(wěn)定或者風(fēng)險太大。我們中的許多人都曾注意到，高級管理人員曾經(jīng)有建立團隊的良好意圖，但由于一些愿意遭到失敗并受到冷嘲熱諷，這些人和組織中的其它人可能會對團隊漸漸變得悲觀和小心謹慎，甚至產(chǎn)生了敵意。換句話說，這種失敗大致可以用思想不明確和做法不合理來解釋，而不能證明團隊是一個無法取得優(yōu)異業(yè)績的單位。毫無疑問，團隊和團隊的努力有時候會失敗。德魯克就曾經(jīng)引用通用汽車公司。我們猜想，忽視業(yè)績的問題在很大程度上也解釋了表面化團隊的失敗，并進一步導(dǎo)致了人們對團隊信心的缺乏。正如許多公司在實驗了“質(zhì)量圈”之后留下許多不愉快的感覺一樣，為了成為團隊而建立的很多群體，在工作培訓(xùn)、溝通交流、組織效率，乃至優(yōu)越性方面都極少能成為真正的團隊。團隊因業(yè)績上的挑戰(zhàn)而繁榮興盛，沒有挑戰(zhàn)便寸步難行。這里非常值得注意的是，這樣概念的混淆會引起混亂，造成一事無成。團隊的成員都必須愿意為了實現(xiàn)團隊的目的而一起工作，并且愿意為了團隊的成果而相互協(xié)同工作、相互支持。團隊是業(yè)績的執(zhí)行單位，不是一套價值觀，團隊是不同于個人或整個組織的業(yè)績單位。團隊也能促進我們作為個人的業(yè)績和作為整個組織的業(yè)績。一旦實施了這些作法，這些價值觀就會幫助我們增進相互之間的溝通，也使工作更富有成效，因此，這些價值觀也是正確的和寶貴的。大多數(shù)高級管理人員都公開表示贊成協(xié)同工作，而且他們也應(yīng)該如此。一支團隊并不只是在一起工作的一組人員，委員會、理事會和工作組也未必就是團隊，不能因為人們把某一組人員稱為團隊我們就說它真的是團隊。然而，還是有太多的團隊輕易地接受既非嚴格的、精確的、現(xiàn)實的，也非大家真正公認的目標。從這點來看，大多數(shù)人對團隊都有許多共同的良好感覺，卻沒能嚴格地運用團隊。還有些人認為，要論人際關(guān)系，團隊大概是有用的；但是要論工作、生產(chǎn)成果和決定行動，團隊就是個麻煩了。缺乏信心有些人并不相信團隊真的能比個人干得好，除非是在不尋常的或是不可預(yù)料的環(huán)境中。但是，這種抵制的力量是強大的，因為它以根深蒂固的個人主義價值觀為基礎(chǔ)，這些價值觀不可能被完全廢除。盡管我們周圍滿是證據(jù)，能證明團隊在管理行為變化列最佳業(yè)績表現(xiàn)上的重要性，但許多人在自己遇到業(yè)績挑戰(zhàn)時，還是要貶低、忘卻并公開懷疑對團隊的選擇。此外，個人的作用和業(yè)績也會成為團隊要更多開發(fā)利用的方面，而不是各級管理人員要開發(fā)利用的方面；也就是說，在許多作為例子的團隊中，是團隊而不是管理人員在考慮那些團隊中的個人應(yīng)該做些什幺，他們會干得如何。根據(jù)這一先決條件，在管理人員尋求以更快更好的辦法向客戶機會或者競爭性的挑戰(zhàn)分配資源時，主要的基本板塊應(yīng)該是團隊，而不是個人。團隊能使各級管理人員負起責任，而不是削弱他們的作用，能使他們在跨組織內(nèi)的各個領(lǐng)域中推動事物的發(fā)展，并帶來多方面的能力以承擔各種難題。一旦團隊開始工作，團隊就能夠?qū)⒁环N處于萌芽狀態(tài)的理想和價值觀轉(zhuǎn)變?yōu)橐恢滦袨榈淖詈梅绞剑驗閳F隊依賴于人們的共同工作。最后，團隊也重視業(yè)績、團隊成果、挑戰(zhàn)和獎勵等因素，并且支持試圖改變以往做事方法的那些人。首先，團隊中的人們都要對集體負責，變化對團隊的威脅并不像個人自己對付變化時那幺大。我們也總能聽到這樣的說法，最大的也是最讓人感到滿意的樂事，就是“成為比我個人更重要的某種事物的一部分”。然而，任何聚成群體的人們都會搞個好聚會；而團隊的高興事與那種聚會的區(qū)別就在于它支持了團隊的業(yè)績，也因團隊的業(yè)績而得以延續(xù)。也不用提醒就會強調(diào)他們在一起工作的高興事。第四，團隊中的工作能具有更大的樂趣，而這種樂趣往往與團隊的業(yè)績是一致的?？朔系K，取得業(yè)績，這就是使分組的人們成為團隊的原因。在加入團隊的人們努力工作克服阻礙之前，真正的團隊是得不到發(fā)展的。隨著市場變化的加劇和產(chǎn)品的不確定性，這種交流的重要性越來越在組織中體現(xiàn)，使得團隊開發(fā)成為必要和可能。團隊對待變化中的事物和需求是靈活而敏感的。目前環(huán)境變化的越來越快，需要組織掌握更多有效的信息以做出決策。使得團隊能夠在更大范圍內(nèi)能應(yīng)付多方面的挑戰(zhàn)。[編輯]一、接受團隊的理由首先讓我們來看看團隊業(yè)績不錯的幾個原因，這是團隊為什幺在組織中被廣泛應(yīng)用的理由。在企業(yè)部門實行團隊管理后，生產(chǎn)水平和利潤都取得了增加，公司也提高了銷售額并改進了經(jīng)營戰(zhàn)略；在公共部門，在實行團隊管理后，任務(wù)完成的更徹底和更有效率，對顧客的服務(wù)也有大幅度的提高。作為管理人士，我們每個人時時刻刻處在各種團隊中，而實踐證明團隊有著巨大的潛力。團隊管理是未來管理的新取向，惟不能陷入團隊管理的迷思，認為所有的團隊都是好的，成員在一起就是一種團隊、彼此會相互喜歡等，都不是務(wù)實的看法，只有在一個開放、溝通順暢的環(huán)境下，才能發(fā)揮團隊管理的功能。由于溝通在團隊管理扮演著相當重要角色，如能事先舉辦講習(xí)會，建立成員有效溝通技巧，更可使團隊管理有良好效果。因此，組織若能善用團隊管理，對于激發(fā)成員潛能、協(xié)助問題解決、增進成員組織認同、提升組織效率與效能，具有一定的功能。團隊管理乃是運用成員專長，鼓勵成員參與及相互合作，致力于組織發(fā)展，所以可說是合作式管理（collaborative management），亦是一種參與式管理（participative management）。后者可以說是一種臨時性或任務(wù)性的組織，一旦問題解決，可能就解散了。史東和傅立曼（James amp。團隊管理基礎(chǔ)在于團隊，其成員可從2至25人之間，理想上少于10人較佳。第一篇：團隊管理團隊管理(Team Management)什么是團隊管理團隊管理（team management）指在一個組織中，依成員工作性質(zhì)、能力組成各種小組，參與組織各項決定和解決問題等事務(wù)，以提高組織生產(chǎn)力和達成組織目標?；旧?，小組是組織的基本單位，各種小組的形成，若是成員能力具有互補性，形成異質(zhì)性團隊（heterogeneous team），其效果較佳，因為可從不同觀點討論，激發(fā)更有創(chuàng)意或獨特的問題解決方式。而團隊建立適當與否，直接影響團隊管理成效。 Freeman）在管理學(xué)一書中提出團隊建立有兩種形式：管理人員和部屬所組成永久性團隊，常常稱為家庭式小組（family group）；為解決某一特定問題所組成的團隊，稱為特定式小組（special group）。一般而言，團隊建立要能成功，必須具有下列要件：?小組成立有其自然的原因；?小組成員之經(jīng)驗和能力彼此能夠相互依賴；?小組成員之地位和身分最好相當，不能相差太大；4?小組的溝通必須具有開放性，才能有效溝通，以利問題解決。隨著組織工作復(fù)雜性日益增多，很多工作實難靠個人獨立完成，必須有賴于團隊合作才能發(fā)揮力量，所以團隊管理有時代需求性，成功組織建立各種不同功能性的團隊管理（crossfunctional team management）。為發(fā)揮團隊管理的效果，每位成員須先了解小組目標與使命及個人角色和責任；其次成員亦須了解如何完成小組任務(wù)，最后要能積極投入小組目標的達成。目前學(xué)校已設(shè)各種小組或委員會，如何加強成員溝通技巧，增進凝聚力，實屬重要課題。[編輯]團隊管理的興起團隊管理——幾百年科層制度的終結(jié)者現(xiàn)代管理如今越來越注重團隊這一概念，管理專家建議重新構(gòu)建組織，以便利團隊工作，領(lǐng)導(dǎo)者也向組織闡述團隊工作方法的好處和重要性，80年代和90年代，經(jīng)營管理方面的流行術(shù)語是組織文化（Organizational culture），現(xiàn)在團隊工作（teamworking）則成了管理界推崇的理念，有趨勢表明過去統(tǒng)治整個世界幾百年的科層制將在不遠的將來消失，代之而行的是以團隊為基礎(chǔ)的工作模式。越來越多的組織已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，相比與其它工作方式，以團隊為基礎(chǔ)的工作模式取得了巨大的成績。有報告表明，無論是企業(yè)還是公共部門，團隊工作提高了員工的道德水平。第一，團隊能把互補的技能和經(jīng)驗帶到一起，這些技能和經(jīng)驗超過了團隊中任何個人的技能和經(jīng)驗。第二和個人相比，團隊能夠獲得更多、更有效的信息。在團隊形成自身目標和目的過程中，團隊的運作方式能建立起解決問題和提出倡議的交流方式。因此，團隊能用比個人更為快速、準確和有效的方法擴大大型組織的聯(lián)系網(wǎng)，根據(jù)新的信息和挑戰(zhàn)調(diào)整自己的方法。第三，團隊方式為管理工作的提高和業(yè)績的取得提供了新的途徑。通過共同克服這些障礙，團隊中的人們對相互的能力建立起了信任和信心，也相互加強了共同追求高于和超乎個人和職能工作之上的團隊目的的愿望。工作的意義和努力都使團隊深化，直至團隊的業(yè)績最終成為對團隊自身的獎勵。我們遇到的團隊中的人員無一例外地。當然，這種高興事包括聚會、吹牛和慶祝活動。例如，我們常?？吹皆谀切┯凶罴褬I(yè)績表現(xiàn)的優(yōu)團隊中有高度發(fā)展的工作幽默感，因為幽默感能幫助人們對付最佳業(yè)績表現(xiàn)中的壓力和緊張。第五，在團隊的情況下，人們對變化的出現(xiàn)也較有準備。其次，團隊中的人們有靈活性，他們有擴大解決問題范圍的意愿，團隊為人們提供了比那些工作面窄又受層級制限制的小組所能提供的大得多的增長和變化余地。結(jié)果，在各種組織今天日益頻繁遇到的廣泛變化中，團隊有助于使自上而下的領(lǐng)導(dǎo)方法集中著眼點和質(zhì)量，培育新行為，并為跨職能部門的活動提供便利。團隊也是在整個組織內(nèi)培養(yǎng)共同目標感最為實用的方法。事實上，我們聽說過的大多數(shù)“未來的組織”模式，如“網(wǎng)絡(luò)化組織”、“集群組織”、“非層級化組織”、“橫向組織”等等，都是以超越個人的團隊作為公司的主要業(yè)績單位為前提的。這并不是說個人業(yè)績或個人責任就不重要了，相反，對管理人員越來越大的挑戰(zhàn)反而是要擺正個人與團隊的關(guān)系，不要偏向一方排斥另一方。[編輯]二、抵制團隊的理由雖然我們已經(jīng)看到，團隊的應(yīng)用在組織中獲得了極大的成功，大多數(shù)人都能同意這一點，然而，當他們自己遇到運用團隊方法的問題；他們自己在管理團隊時，同樣是這些人，卻大都不愿依靠團隊了。我們不能完全解釋這種抵制，我們也并不要說這種抵制是“好” 還是“壞”。人們不愿接受團隊的三大原因是：對團隊能比其它組織形式工作得更好缺乏信心；個人的作風(fēng)、能力和好惡會使團隊不穩(wěn)定或不適應(yīng)；薄弱的組織業(yè)績理念破壞了使團隊生存的環(huán)境。有些人認為團