【正文】 產(chǎn)品創(chuàng)新是企業(yè)的生命 。美國企業(yè)在這方面表現(xiàn)得比較優(yōu)秀 ， 在供應鏈的建設方面不僅具有戰(zhàn)略眼光 ， 而且不惜投入 。 2． 建設一流的供應鏈 建設一流的供應鏈 ， 能夠使企業(yè)的供應鏈條強大 、 有效 ， 反應速度加快 、 成本降低 。 當有客戶到工廠參觀時 ， 要使客戶對企業(yè)產(chǎn)生絕對的信任 ， 依靠的正是卓越的工廠管理 ” 。 圖 11 制造業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的方法 第 1講 我們離世界工廠有多遠 1． 追求卓越的現(xiàn)場管理 保持競爭優(yōu)勢要求企業(yè)持續(xù)追求卓越的現(xiàn)場管理 。 第 1講 我們離世界工廠有多遠 制造業(yè)保持競爭優(yōu)勢的方法 制造業(yè)要想保持競爭優(yōu)勢并沒有很多捷徑，必須扎扎實實地去學習，去做踏實的管理工作。只有同時滿足這四個條件，才是真正的世界工廠。 第 1講 我們離世界工廠有多遠 真正的世界工廠必須具備四個特點： 第一、具有總量制造最大的能力。為此，世界上眾多媒體將中國稱為“世界工廠”，很多國人也陶醉于此。 世界工廠的特點和制造業(yè)保持競爭優(yōu)勢的方法 世界工廠的四大特點 隨著二十年來中國經(jīng)濟的崛起，加上勞動力成本低廉的優(yōu)勢，眾多知名企業(yè)紛紛將生產(chǎn)基地遷往中國。 企業(yè)家們千萬不能忘記企業(yè)管理最基本的一點 —強化現(xiàn)場管理。 第 1講 我們離世界工廠有多遠 很多企業(yè)的經(jīng)營者整天忙于“要永遠做對的事（戰(zhàn)略）、要學會包裝和講故事、要進行資本運作、一定要成為營銷（廣告）高手”。 在這個企業(yè)里，我們沒有看到管理，而是看到企業(yè)一直在“運作”、在“包裝”，但包裝和運作終究救不了企業(yè)。 2023年，該公司被 ST， 2023年開始資本運作，盈利 ，摘掉 ST的帽子。 第 1講 我們離世界工廠有多遠 【 案例 】 國內某上市公司擁有資本金 22億，在 1998年以前，該公司是國內較大的壓縮機廠家，市場份額高達 13%，該公司 1998年包裝上市，每股收益是 ； 1999年市場份額跌落到第三，每股收益降到； 2023年由于品質問題大量退貨，出現(xiàn)虧損，市場份額降到第六。 第 1講 我們離世界工廠有多遠 由此可見，對于企業(yè)來說，推行 TPM是一個痛苦的歷程，不是一蹴而就的，而是要靠全體員工一磚一瓦、一點一滴的工作積累來實現(xiàn)。 它們成功的共性是什么 分析豐田、理光、三星等企業(yè)的成功歷程我們可以發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)具有很多共性。三星能夠后來居上的原因，歸納起來有兩點：第一、注重對新產(chǎn)品的開發(fā)；第二、不斷追求卓越的工廠管理。而這些成績的取得主要依靠的是持續(xù)地開展各種各樣的改善活動， TPM就是其中之一。例如，理光近十年來的表現(xiàn)一直十分卓越，連年實現(xiàn)增收、增益；佳能公司也在管理上尋求突破。 日本企業(yè)在工廠管理，尤其是制造業(yè)管理方面比較優(yōu)秀。這兩個行業(yè)的企業(yè)都有資金密集型、技術密集型等共性。正因為豐田培養(yǎng)的人才足以領導整個日本的制造業(yè)，所以才會出現(xiàn)在日本企業(yè)中擔任顧問的人員有 70%來源于豐田汽車公司的局面。人才開發(fā)重要的是營造一種學習的環(huán)境，豐田對人才開發(fā)的重視不亞于對產(chǎn)品的開發(fā)。 2．注重人才的培養(yǎng) 第 1講 我們離世界工廠有多遠 豐田公司注重人才的培育，也是它成功的重要方面。豐田公司有效地運用了各種各樣的管理工具，如 5S體驗活動， TQC、 TQM、 TPM、 IE、 JIT等，為企業(yè)的管理提升服務。為此，企業(yè)管理者要學會運用各種各樣的機制和方法，促進員工的行動，這樣管理才會真正有效。因此，要立足于客戶利益的基點來建立管理機制。 管理和監(jiān)督固然重要，但自主管理更重要！ 第 1講 我們離世界工廠有多遠 很多的企業(yè)管理者希望通過各種各樣的管束和規(guī)章制度，培養(yǎng)出一些唯命是從的員工，但事實上很難實現(xiàn)。這樣一些結構化的方法，也就是機制，使得工作有了保障。只要拿走鑰匙，關燈這件事就被落實。企業(yè)應強調機制、強調結構化，可以說，機制是體系的靈魂。管理制度固然重要，但是機制更重要！ 機制的定義是“結構化的方法”，其含義為“因為這個方法的存在，使得一件事不得不被完成到最好”。這是豐田公司的一種執(zhí)行方法：當最后一個員工鎖門的一剎那，一張卡通從上方掉下來，上面寫著：“您關燈了嗎？”設想一下，任何員工在接到這個提示的同時會怎么做？他會反問一下自己關燈了沒有，如果沒有關，那么回過頭來把它關掉就是了 。同樣，企業(yè)也應該創(chuàng)造方法來有效執(zhí)行機制，而不是簡單地用各種各樣的制度去約束員工。因此，酒店設置了聯(lián)動的開關，客人在離開房間時必定會帶走鑰匙 ,帶走鑰匙的同時燈就被關掉了。這樣，很好地解決了人員離開時電器有效關閉的問題。此時，管理者應該自問：是不是真的有這樣嚴重的問題？ 第 1講 我們離世界工廠有多遠 在實際管理過程中，有一些企業(yè)表現(xiàn)得很優(yōu)秀，它們通常有兩類比較好的方法： 第一類是賓館的做法。這時候，公司高層開始抱怨行政部門管理不力、員工素養(yǎng)低下。例如，在門上貼上一個告示“人走燈滅”；有人提出制定標準，要求保安加強巡視，每天下班時檢查是否關燈；還有人提出采用點檢表，要求員工輪流值班，發(fā)現(xiàn)問題、解決問題；最后，還有人提出對最后離開辦公室而未關燈的人給予罰款等。公司高層知道這件事后，要求行政部出臺措施、強化管理，盡快解決這個問題。 第 1講 我們離世界工廠有多遠 【 案例 】 管理者的困惑：如何強化管理？ 某企業(yè)有個開放式的大辦公室，里面有 300多人辦公。工廠全面改善 TPM實戰(zhàn) 目錄 ? 第 1講 我們離世界工廠有多遠 ? 第 2講 如何提升我們的管理 ? 第 3講 TPM的發(fā)展及其作用 ? 第 4講 如何推進 TPM活動 ? 第 5講 以現(xiàn)場為中心的自主管理 ? 第 6講 實現(xiàn)自主管理七大方法 ? 第 7講 自主管理事例學習 ? 第 8講 以效益為中心的焦點改善 (一 ) ? 第 9講 以效益為中心的焦點改善（二） ? 第 10講 以員工為中心的提案活動 ? 第 11講 如何激活員工提案活動 ? 第 12講 管理項目是一切管理的基礎 第 1講 我們離世界工廠有多遠 【 本講重點 】 ? 引言 ? 他們?yōu)槭裁闯晒? ? 世界工廠的四大特點 ? 制造業(yè)保持競爭優(yōu)勢的方法 前 言 有個著名的企業(yè)家曾經(jīng)說過：“企業(yè)要點點滴滴地追求合理化，使管理最簡單化?！钡窃趯嶋H管理中，一個簡單的問題往往會變得很復雜，很多管理者都在困惑：究竟該如何強化管理呢？通過如下的案例，我們希望能總結出一些經(jīng)驗教訓。但這個辦公室經(jīng)常出現(xiàn)這樣的問題：早上上班的時候發(fā)現(xiàn)燈和空調在昨晚沒有關掉。 為此，行政部采取了一些措施。 最后的結果如何呢？一段時間過去后，結果并不理想。事實上，這種抱怨既不客觀，更不能解決問題。賓館如何解決這類問題呢？在賓館住宿過的人都會發(fā)現(xiàn)，賓館將鑰匙和開關變成聯(lián)動的形式：打開房門，將鑰匙卡插進開關后就會接通房間電源；而離開房間時，必須取出鑰匙卡，此時電源自動關閉。為什么酒店能做到而工廠反而做不到？原因在于酒店遵循一個前提，即考慮到客人不會重視能源的消耗，但他重視房間的安全，重視鑰匙卡。這樣做是基于一個考慮，酒店的客人并不愿意聽酒店關于節(jié)約能源的呼吁，因而需要創(chuàng)造一種機制讓他們不知不覺地遵守。 第 1講 我們離世界工廠有多遠 第二類是糾錯機制。 從上面的例子中，我們可以清楚地看到： 制度固然重要，但機制更重要 通常，管理者有一種傾向：過分依賴制度。管理的精髓是通過各種各樣的機制，使員工有效執(zhí)行制度，使管理上水平、上臺階。 第 1講 我們離世界工廠有多遠 案例中提及的酒店管理方式被稱為“ 防呆的機制 ”，這種機制的設計是建立在再笨的人都能順利完成的基礎之上的。而豐田公司的提示方法被稱為“糾錯的機制”，是指當人們犯錯誤的時候，機制會自動在錯誤造成后果之前幫助他們糾正。 通過這個案例我們不難看到，管理中制度固然重要，但機制比制度更重要。在這一方面這些管理者要學習酒店的管理者們，他們知道客戶永遠不會唯命是從，客戶只關注自己的利益。有效的管理決定于管理意識、管理方法和員工的行動，三者缺一不可。 防呆機制 : 第 1講 我們離世界工廠有多遠 豐田等企業(yè)為什么會成功 豐田為什么能夠持續(xù)成功 制造業(yè)界有一個世界級的代表：豐田公司，它之所以能持續(xù)成功，主要有兩個方面的原因： 1．追求精細化管理，維護管理工具 豐田公司數(shù)十年如一日的不斷追求精細化管理，追求零庫存、零缺陷、低成本和零損耗等。這些管理工具在豐田都能得到有效的堅持，這是它獲得成功的必要條件之一。它提倡的企業(yè)使命是“造物、育人”，經(jīng)營理念則是“造物先育人、先人后事”。公司通過招聘、培訓、使用、評價、激勵、升遷、提供參與實踐的機會等方法培養(yǎng)人才，營造濃厚的學習氛圍，創(chuàng)造人才輩出的局面。 三星、理光、佳能的管理提升 1．理光和佳能在競爭中脫穎而出 第 1講 我們離世界工廠有多遠 在日本，有兩個行業(yè)是持續(xù)成功的：第一是汽車行業(yè)，以豐田汽車公司為代表；第二是辦公自動化行業(yè)，以佳能和理光為代表。此外，汽車行業(yè)和辦公自動化行業(yè)還有一個最大的特點，可以稱為管理密集型企業(yè)。這兩大行業(yè)能夠持續(xù)領導世界潮流，主要是基于管理上的優(yōu)勢。 2023年，佳能逆潮流而動 ,將總裝車間移回日本本土，他們認為即使是在日本本土，只要通過管理創(chuàng)新，完全可以和中國的低成本進行競爭。 第 1講 我們離世界工廠有多遠 2． 三星的崛起 近十幾年來，韓國的三星公司在世界范圍內迅速崛起，在亞洲乃至世界范圍內均與日本的 SONY公司齊名。三星是在日本企業(yè)以外推行 TPM最為成功的企業(yè)，它堅持推廣 TPM活動整整 20年，而且不僅在自己的工廠推行，還要求它的供應商、合作伙伴都要開展 TPM改善活動。它們都堅持技術開發(fā)和工廠管理并重的策略，視TPM為提升工廠管理水平的法寶，積極營造濃厚的變革和改善氛圍，促進全員參與，創(chuàng)造人才輩出的局面。企業(yè)要立下臥薪嘗膽、十年磨一劍的決心，也正因為如此， TPM才可以真正鍛鑄企業(yè)的靈魂，使之長期立于不敗之地。這家企業(yè)的市場份額從第一降到第三，最后又降到第六，只經(jīng)歷了短短兩年時間。 2023年又開始虧損， 2023年企業(yè)上下又忙于引資運作。在當前普遍浮躁的年代，很多類似的企業(yè)管理者缺乏耐心和長遠眼光，希望一個策劃就能救活企業(yè)，希望一個點子就能發(fā)展企業(yè)，希望聽一堂課就能解決所有的企業(yè)管理問題等，這些都是不現(xiàn)實的。這些方面確實對企業(yè)很重要，但是，如果管理者和經(jīng)營者不能靜下心來進行細節(jié)管理，則是非常危險的。只要今天用心做管理，明天一定會更好。一時之間，“中國制造”的產(chǎn)品在全世界大行其道。 但中國真的是世界工廠了嗎？事實上還遠遠不是。目前國內生產(chǎn)的產(chǎn)品制造規(guī)模最大，這一點毋庸置疑，從規(guī)模上來說，中國可以稱為世界工廠；第二、具有最優(yōu)秀的生產(chǎn)制造技術，通過資金可以買進技術；第三、具有最優(yōu)秀的工廠管理者，這需要自己培養(yǎng)、自己積累；第四、具有世界最高的工廠管理水平。而我國企業(yè)的管理水平還亟待提高，因此，我們必須清醒地認識到：我們距離世界工廠還有巨大的差距。如圖 11所示，企業(yè)要想在競爭中獲得并保持優(yōu)勢，就要實現(xiàn)差異化經(jīng)營，具體包括三大方面：追求卓越的現(xiàn)場管理，建設一流的供應鏈，做產(chǎn)品創(chuàng)新的領導者 。 理光公司的總裁提出一個觀點： “ 生產(chǎn)工廠是最好的展柜 、 展廳 。 在這樣的工廠中 ， 每個人都能感受到低成本的追求 、 員工的參與 、 卓越的工廠管理 、 賞心悅目的現(xiàn)場等 ， 客戶會因此而對商家產(chǎn)生足夠的信心 。 建設這樣的供應鏈要有高度的 、 長遠的戰(zhàn)略眼光 。 戴爾公司就是其中一個杰出代表 ， 戴爾自己的生產(chǎn)僅占很小部分 ， 絕大多數(shù)產(chǎn)品都由它的供應商來完成 ， 它既有一流的供應鏈 ， 又有很優(yōu)秀的理念 ， 就是把供應商 、 把整個供應鏈條周邊的所有伙伴看成是它的客戶 ， 追求共同的提升 。 索尼公司從創(chuàng)業(yè)以來一直秉承一個理念： “ 創(chuàng)新第一 ” 。 日本國民崇尚索尼的創(chuàng)新精神 ， 因而甘愿為創(chuàng)新付出 15%的差價 。 索尼公司的中央研究院主要進行基礎性的技術開發(fā)研究，這種技術的積累可以讓公司壽命延長十年到十五年。 什么樣的工廠才算是優(yōu)秀的工廠 ？ 請根據(jù)您的實際管理經(jīng)驗 ， 列出您認為優(yōu)秀工廠應該達到的標準 ， 并將這些標準與管理先進的知名企業(yè)的狀況相對照 ， 比較其中的異同 。 理