【正文】 白酒）、四川沱牌藥業(yè)有限公司（制藥）、吉林天合農(nóng)產(chǎn)品開發(fā)有限公司（酒精釀造和農(nóng)業(yè)一體化）、上海復(fù)旦沱牌生物技術(shù)有限公司（生物技術(shù)）。 3/29/2023 53/29/2023 6 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 沱牌組織現(xiàn)狀與主要問題 一、產(chǎn)權(quán)關(guān)系與業(yè)務(wù)管理不一致 。 目標(biāo) 進(jìn)取性 戰(zhàn)略中心 3/29/2023 4 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略與組織設(shè)計(jì) 產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略是當(dāng)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)入成熟和即將衰退時(shí) ， 將公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)向新興行業(yè)轉(zhuǎn)移 。環(huán)境通過戰(zhàn)略決定組織的同時(shí)，還直接對(duì)組織產(chǎn)生影響，組織只有首先很好地適應(yīng)環(huán)境，才能對(duì)戰(zhàn)略發(fā)生積極影響。戰(zhàn)略實(shí)施的最基本保障是組織結(jié)構(gòu)，重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變通常需要全新的組織設(shè)計(jì)。戰(zhàn)略的制訂和變革通常緣于外界環(huán)境的變化，企業(yè)為了在變化的環(huán)境中保持生命力，會(huì)采取適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略。項(xiàng)目工作的總體目標(biāo)是借鑒先進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的組織經(jīng)驗(yàn)，按照公司流程要求，協(xié)助沱牌理順組織結(jié)構(gòu)，明確部門責(zé)權(quán)，保證戰(zhàn)略實(shí)施。 戰(zhàn)略的順利實(shí)施需要適當(dāng)?shù)慕M織來(lái)配合，同時(shí)由于沱牌集團(tuán)和沱牌股份原來(lái)的組織結(jié)構(gòu)都存在一些問題，重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)就產(chǎn)生了必然性。呈沱牌公司 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與人力資源管理 咨詢方案 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 2023/11/20 目錄 第一部分 理論、案例介紹與項(xiàng)目背景 第二部分 沱牌組織現(xiàn)狀與主要問題 第三部分 沱牌組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的方向與原則 第四部分 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 第五部分 股份組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 第六部分 決策流程設(shè)計(jì)與運(yùn)行控制 第七部分 部門職責(zé)與管理規(guī)范 第八部分 各部門人員配備 3/29/2023 1 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 項(xiàng)目背景與目標(biāo) 四川沱牌集團(tuán)公司經(jīng)過和君創(chuàng)業(yè)公司的咨詢后，確定了向生物制藥產(chǎn)業(yè)和農(nóng)業(yè)一體化產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，對(duì)傳統(tǒng)主業(yè) —— 酒業(yè)，將采取適度市場(chǎng)擴(kuò)張的戰(zhàn)略。白酒產(chǎn)業(yè)在近年內(nèi)仍將是集團(tuán)最主要的現(xiàn)金來(lái)源和利潤(rùn)獲取手段。 本咨詢報(bào)告將參照戰(zhàn)略規(guī)劃的整體要求，對(duì)公司組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整和部分重新設(shè)計(jì)。 3/29/2023 2 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 戰(zhàn)略如何決定組織 環(huán)境 —— 戰(zhàn)略 —— 組織體系 環(huán)境決定戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略決定組織。 環(huán)境影響組織。 3/29/2023 3 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 戰(zhàn)略如何決定組織 戰(zhàn)略的維度 一個(gè)戰(zhàn)略的不同側(cè)面構(gòu)成戰(zhàn)略的維度，這是我們了解戰(zhàn)略決定組織的途徑。 其特點(diǎn)是 （ 1） 傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)仍將在一定時(shí)間內(nèi)承擔(dān)主業(yè)責(zé)任 ， 保持其良好的贏利性是轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略能否成功的重要基礎(chǔ)； （ 2） 新產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在業(yè)務(wù)性質(zhì)上差距較大 ， 同時(shí)在資源需求上也有很大差異； 產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略對(duì)組織的要求： （ 1） 對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和新產(chǎn)業(yè) ， 按業(yè)務(wù)板塊分開進(jìn)行管理； （ 2） 對(duì)不同板塊 ， 依據(jù)該產(chǎn)業(yè)外部環(huán)境特點(diǎn) ， 設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu) ， 以順應(yīng)不同的發(fā)展要求； （ 3） 對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè) ， 當(dāng)企業(yè)仍存在競(jìng)爭(zhēng)力時(shí) ， 須采取適度積極進(jìn)攻戰(zhàn)略 ， 以盡量多獲利 ， 延緩衰退 。 1. 未來(lái)沱牌的三大主要業(yè)務(wù)是白酒、制藥（生物制藥）、農(nóng)業(yè)一體化，其中白酒和農(nóng)業(yè)一體化存在一定相關(guān)性，因?yàn)槎唐趦?nèi)后者的基礎(chǔ)仍然是酒精釀造。目前的組織情況是：生物技術(shù)公司（生物技術(shù)）作為股份公司（白酒）的下屬，由其管理，但與藥業(yè)公司分開；同時(shí)天合（酒精釀造）也和股份（白酒）分開。 3. 在股份公司下屬子公司和參股公司中，雖然都與白酒主業(yè)相關(guān)，但因?yàn)樵诩瘓F(tuán)中同時(shí)存在類似業(yè)務(wù)的公司，在管理層級(jí)上顯得混亂無(wú)序。 3/29/2023 7 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 沱牌組織現(xiàn)狀與主要問題 二 、 集團(tuán)公司與股份公司沒有分開 。 2. 集團(tuán)公司與股份公司的酒業(yè)主體沒有脫離 ， 集團(tuán)公司整體運(yùn)作功能與白酒產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)功能混在一起 ， 造成了集團(tuán)公司的戰(zhàn)略研究 、 產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張 、 多樣化經(jīng)營(yíng)與交易協(xié)調(diào)等功能難以充分發(fā)揮 ， 整個(gè)集團(tuán)運(yùn)作無(wú)序 ， 甚至由于重股份 、 輕集團(tuán) ， 集團(tuán)幾乎接近于一個(gè)虛設(shè)機(jī)構(gòu) 。 注：現(xiàn)狀及問題還是初步意見，有待進(jìn)一步調(diào)查證實(shí)。 1. 計(jì)劃作為管理的最主要職能 ， 在沱牌股份公司的組織設(shè)置中沒有得到體現(xiàn) 。 2. 沱牌曲酒股份公司缺少綜合計(jì)劃部門 ， 公司的年度目標(biāo)由 ***來(lái)確定 ， 但是 ， 由于沒有專門的計(jì)劃部門統(tǒng)一規(guī)劃和管理 ， ***確定的目標(biāo)就缺少綜合的計(jì)劃保證體系 。 3. 另外 ， 由于缺少綜合計(jì)劃部門 ， 各部門的工作計(jì)劃性不強(qiáng) ， 缺乏統(tǒng)一的協(xié)調(diào)和平衡 ， 增多了部門間的沖突 。 3/29/2023 9 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 沱牌組織現(xiàn)狀與主要問題 四 、 決策機(jī)制落后 ， 沒有決策信息系統(tǒng)支持 。 2. 由于保留幾個(gè)副總分管不同部門和三總負(fù)責(zé)的管理體制 ， 各職能部門分屬不同的主管領(lǐng)導(dǎo) ， 加之缺少綜合的計(jì)劃和協(xié)調(diào)部門 ， 致使各部門間缺乏有效的信息溝通 ， 決策的盲目性較大； 3. 公司沒有專門的信息機(jī)構(gòu) ， 信息量十分有限 ， 更談不上統(tǒng)一的信息網(wǎng)絡(luò) ，直接結(jié)果是公司干部對(duì)信息缺乏應(yīng)有的重視 。 3/29/2023 10 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 沱牌組織現(xiàn)狀與主要問題 五 、 對(duì)營(yíng)銷重視不夠 。 2. 原有銷售公司的組織中 ， 幾乎沒有全面的市場(chǎng)營(yíng)銷職能 ， 市場(chǎng)發(fā)展部下屬的 VI工作室 、 市場(chǎng)開發(fā)科 、 信息督導(dǎo)科 ， 僅承擔(dān)部分營(yíng)銷功能 ， 營(yíng)銷規(guī)劃 、 營(yíng)銷策略 、 營(yíng)銷管理等職能都沒有配備相應(yīng)科室 。 4. 這種局面的形成的根本原因是觀念上對(duì)營(yíng)銷的忽視 ， 而最直接的原因則是沒有組織保障 ， 沒有相應(yīng)的營(yíng)銷隊(duì)伍來(lái)履行該項(xiàng)職能 。 1. 部門設(shè)置帶有明顯的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下生產(chǎn)工廠的特征 ， 如三總負(fù)責(zé)制 、 設(shè)立勞動(dòng)人事部而非人力資源部等 ， 這些已經(jīng)難以適應(yīng)環(huán)境的新發(fā)展 。 2. 以培訓(xùn)職能為例 ， 本應(yīng)屬于人力資源管理的范疇 ， 在沒有人力資源部情況下應(yīng)該由勞人部承擔(dān) ， 但沱牌的現(xiàn)狀是由工會(huì)職教中心承擔(dān) ， 讓培訓(xùn)成為一個(gè)福利性項(xiàng)目 ， 而不是由人力資源需求決定 。 3/29/2023 12 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 沱牌組織現(xiàn)狀與主要問題 七 、 控制機(jī)制不科學(xué) ， 組織制度執(zhí)行不力 。 如勞人部 ，分配大量人員在各車間算工資 ， 而對(duì)用人計(jì)劃 、 人力開發(fā) 、 人員效率 、 激勵(lì)約束機(jī)制等考慮太少 。 人治管理的最大問題是：隨意性太大 ，一定情況下 ， 制訂制度的人很可能會(huì)同時(shí)破壞制度 。 3/29/2023 13 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 組織調(diào)整程序和報(bào)告范圍 1. 圍繞組織目標(biāo)的完成而進(jìn)行管理 業(yè)務(wù)流程的總體設(shè)計(jì) 。 2. 設(shè)置控制優(yōu)化管理業(yè)務(wù)流程的 組織結(jié)構(gòu) 。管理崗位是管理業(yè)務(wù)流程的環(huán)節(jié)，又是組織結(jié)構(gòu)的基本單位。 4. 規(guī)定管理 崗位的輸入、輸出與轉(zhuǎn)換 。 5. 給管理 崗