【正文】 的目標 以量化表達目標之成果范圍 針對目標事前規(guī)劃與調(diào)度資源 目標模糊、不明確 缺乏衡量目標之方法 照章行事，未能主動評估可能的障礙 主動溝通力 要求 標準 避免事項 預(yù)見問題主動溝通 兼顧對方感受及問題 核心之處理 善用 EQ化解沖突 被動或拒絕溝通 流于表面溝通，未觸及問題核心 隱藏真正意圖，作出不利合作的舉動 團隊領(lǐng)導(dǎo)力 要求標準 避免事項 倡導(dǎo)經(jīng)營理念，以身作則 積極進取，激勵團隊成員 鼓勵同仁參與，分工合作完成任務(wù) 領(lǐng)導(dǎo)者不能以身作則 不考慮組織整體利益，作出不利組織之行為 放任同仁工作，致形成各自為政，士氣低落。 部屬指導(dǎo)力 要求 標準 避免事 項 重視部屬成長，用心指導(dǎo)他們 與部屬分享信息與知識，鼓勵其思考及行動 善于授權(quán)讓部屬歷練能力 擔心部屬能力太強，阻擋其學(xué)習(xí)機會 控制信息流通，采取愚民政策 對部屬沒信心也沒有培養(yǎng)，很少授權(quán)給他 如何成 為杰出的主管 ?建立正 確的管理意識 ?主管的自我要求 ?符合好主管的條件 ?了解公司對主管的期 許 要求 建立正 確的管理意識 ?品質(zhì) 意識 ?成本意識 ?效率意識 ?責(zé)任意識 品質(zhì)意識 ? 做 對的事情 ? 建立標準 ? 第一次就把事情做對 ? 考慮到下工程是顧客 ? 品質(zhì)要符合顧客需求 成本意識 ?成本分析 ?如何做更省 錢？ ?如何做才有利潤？ 效率意識 ?重視期限 ?快速反應(yīng) ?善用工具 責(zé)任意識 ?成果導(dǎo)向 ?積極進取 ?團隊合作 ?價值創(chuàng)造 主管的自我要求 ? 主動積極 ? 待人以誠 ? 勇于反省 ? 以身作則 ? 快速行動 ? 自我激勵 ? 快速學(xué)習(xí) 個案 11：領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)之省思 Ａ君為公司資深主管，但所具備之領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御能力甚差，對下屬亦是獨裁型而有頗自恃，但他認為自己的管理技巧及溝通能力頗佳，而不愿接受他人的建言及自我的充實及再造。 ，常以命令式，有時在具非專業(yè)領(lǐng)域的指派時，亦常以其自恃的看法要求部屬以他的意見為主，而不聽從專業(yè)人士的建言 〈 事實證明他常判斷錯誤！但此錯誤卻由下屬背黑鍋 〉 ，導(dǎo)致該單位同仁無成就感且士氣低落。維護課的工作性質(zhì)較為特殊，常有時效性及急迫性 〈 如配合生產(chǎn)單位停機來工作或緊急搶修 〉 ，經(jīng)常要不定時的加班，此時Ａ君就開始頭大，因為其部屬配加班的意愿不高，常要苦口婆心拜托。 經(jīng)Ａ君與部屬溝通及私底下觀察，他常聽到部屬說：「拼死拼活亦是別人 〈 別單位人員 〉較好。Ａ君的部屬常向他反應(yīng)，他們想調(diào)到別單位，不愿待在這單位。但Ａ君目前是在該公司新廠工作，其設(shè)備都經(jīng)自動化，因此操作單位只需在 pulpit按push button即可，相對此時就比較依賴維護人員的技術(shù)，然而維護人員并沒有受到相對待遇。」，現(xiàn)在Ａ君該怎么辦？ 分析問題： 對策研討： 個案描述： 個案 13：我與上司的關(guān)系 我對現(xiàn)在的工作感到厭煩透了，我和課長的觀點完全背道而馳。 就此呆滯品而言，到目前為止，我不止一次向課長提出意見；課長每次都不接納，總是左思右慮地提出無理的要求。雖然很想狠狠地頂他幾句，終于還是忍下來；并將以往對課長提過若干次的腹案重新寫過，送到課長辦公室。 其它股長或許業(yè)已充分掌握課長的性情，采取敷衍塞責(zé)的消極工作態(tài)度；但我不想采那樣逢迎上級的消極工程態(tài)度。很想直接到經(jīng)理那里投訴。 ACTION PLAN DO CHECK 溝通與激勵 績效考核 目標設(shè)定 行動展開 績效改善 為什么要推動目標管理？ ? 激發(fā)組織與個人往共同方向目標努力 ? 使管理的成果看得見 ? 激發(fā)員工自主性與創(chuàng)造力 ? 作為不斷改善進步的工具 目標管理與公司整體制度之關(guān)連 目 標管理 公司 愿景 公司策略 年度目標 KPI 組織生產(chǎn)力 生涯 發(fā)展 與 IDP 薪酬所得 組織發(fā)展 工作說明 薪資制度 Individual Development Plan 職等職級 分析：推 動目標管理的困難點在哪里？ 推動目標管理的難題 主管 與員工 高 層主管 目標設(shè)定 衡量方式 管理效能 環(huán)境 思維模式 不 愿挑戰(zhàn) 抗拒排斥 缺乏 資訊 設(shè)備工具缺 企業(yè)文化 愿景模糊 缺乏策略 缺少決心 缺目 標體系 分 層負責(zé)不明 無獎懲作法 太 難或太易 不 夠具體 缺乏 挑戰(zhàn) 不易衡量 缺乏 KPI 指 標不當 沒有 數(shù)量化 目標管理體系展開的六步驟 公司 愿景與策略 Step1. 設(shè)定目標 Step2. 訂定衡量基準 Step3. 計劃行動方案 Step4. 績效考核 Step5. 績效面談 Step6. 績效改善 公司 愿景與策略 全公司 策略 愿景 成功 關(guān)鍵 愿景與策略之展開（例） 公司 愿景 策略 成功 關(guān)鍵 我們要在 2023年成為全球信息計算機業(yè)界前 10名 技術(shù)創(chuàng)新策略 成本改善策略 核心人才之掌握 信息系統(tǒng)健全 步驟一：設(shè)定目標 ? 目標的分類 ? 目標在管理上的意義 ? 目標管理與績效考核之范圍 ? 如何設(shè)定目標 ? 目標設(shè)定用表格 目 標的分類 ? 依對象區(qū)分 ? 依功能區(qū)分 ? 依價值區(qū)分 ? 依性質(zhì)區(qū)分 依 對象區(qū)分的目標 組織目標 部門目標 個人 目標 依功能 區(qū)分的目標 生 產(chǎn)目標 人事 目標 銷售目標 財務(wù)目標 研究開發(fā)目標 依 價值區(qū)分 創(chuàng)新目標 改善 目標 維持目標 ?創(chuàng)造標準 ?超越標準 ?設(shè)定標準 依 性質(zhì)區(qū)分 工作目 標 能力目 標 *Q、 D、 C、 S *K、 S、 A 如何 設(shè)定目標？ ? 目標思考的出發(fā)點 ? 設(shè)定目標的途徑 ? 設(shè)定目標的 SMART原則 ? 設(shè)定目標時的注意事項 目 標思考的出發(fā)點（ 1） ? 問題導(dǎo)向 – 看得見的問題 – 待發(fā)掘的問題 – 未來性的問題 ? 顧客導(dǎo)向 – 從顧客需求分析 – 從市場趨勢分析 目 標思考的出發(fā)點（ 2） ? 競爭導(dǎo)向 – 目前競爭情勢分析 – 如何創(chuàng)造競爭優(yōu)勢 ? 愿景導(dǎo)向 – 從公司整體利益思考 – 從未來愿景方向思考 ? 成長導(dǎo)向 – 檢討自我能力瓶頸 – 思考自我生涯發(fā)展 目 標設(shè)定思考用表 思考出發(fā)點 關(guān)心焦點描 述 目標期望列 出 1. 問題導(dǎo)向 1. 顧客導(dǎo)向 1. 競爭導(dǎo)向 1. 愿景導(dǎo)向 1. 成長導(dǎo)向 設(shè)定目標的途徑 1. 由上而下（ Top Down） 2. 由下而上（ Bottom Up） 3. 上下 雙向共同研討 目 標設(shè)定之展開 全公司 經(jīng)營目標 事 業(yè)群 1 目標 事 業(yè)群 2 目標 事業(yè)群 3 目標 部 門 1 目標 部 門 2 目標 部 門 3 目 標 部 門 4 目 標 部 門 5 目 標 個人 1 目 標 個 人 2 目 標 個 人 3 目 標 個 人 4 目 標 個 人 5 目 標 個 人 6 目 標 個 人 7 目 標 年度目 標由上而下依部門別展開 年度目 標 重 點項目 部 門別 A B C D E F G H I J 目 標之展開 年度方針 事業(yè)群方針 年度全公司挑戰(zhàn)／改善重點 年度目標 單位別 重點目標 策略 指標 負責(zé)人 有效且快速開發(fā)有潛力的新產(chǎn)品 產(chǎn)品開發(fā)時間30% 研究開發(fā)部 11 縮短自制產(chǎn)品開發(fā)時間 ＊落實RDMS縮短 P4產(chǎn)品開發(fā)時間 ＊新產(chǎn)品縮短至 6個月 ＊新機型縮短至 4個月 ＊林經(jīng)理 之產(chǎn)品或技術(shù)共 12件 研究開發(fā)部 21 掌握有效之關(guān)鍵技術(shù)共 6件 ＊運用策略聯(lián)盟掌握關(guān)鍵技術(shù) ＊與主要技術(shù)設(shè)計公司簽訂合約 ＊李經(jīng)理 公司中期經(jīng)營目標設(shè)定表 1 公司中期 經(jīng)營課題 公司中期 經(jīng)營目標 目標值