【正文】 默）！以顧客為導向，對關(guān)鍵流程（不是崗位或個人）建立績效指標。企業(yè)的作業(yè)流程流程的組成要素和特點 流程的六要素：輸入的資源，活動，活動的相互作用（結(jié)構(gòu)） 輸出的結(jié)果，顧客，價值 信息系統(tǒng) :通過提供必要的信息技術(shù)以確保作業(yè)活動和管理活動的完成。 企業(yè)的作業(yè)流程核心作業(yè)流程各項作業(yè)活動 :包括識別顧客需求、滿足這些需求、接受訂單、評估信用、設(shè)計產(chǎn)品、采購物料、制作加工、包裝發(fā)運、結(jié)帳、產(chǎn)品保修等等。其次，流程是一組能夠創(chuàng)造價值的活動。 —— 信息的不對稱什么是一個流程呢？ 定義： 一個流程就是一組能夠一起為客戶 創(chuàng)造價值的 相互關(guān)聯(lián) 的 活動進程 （跨越部門的業(yè)務(wù)行程 ）。為什么呢？還是那一道道無形的墻，一個組織到另一個組織，其間的隔墻就是錯誤的滋生地。為什么會這樣呢？原因：就是存在著組織之間的隔墻。另外有一個大的電子公司，其產(chǎn)品開發(fā)的 VT與 ET之比是 ，即 ％是浪費掉的時間。一個大保險公司，其處理一個新申請的 VT是 26分鐘，那么流逝的時間呢（ ET）？ 28天。通常，它小于 。在一個順利運行的流程操作中，它應(yīng)該等于 1。(Kotler) Power（權(quán)力） Public Relations (公共關(guān)系 )。 他會說 我馬上要 。 你清楚你所處的組織環(huán)境么？在你的企業(yè)里，從你收到一個訂單開始到這個訂單被滿足并送貨到顧客止，其間有多少不同的職能、組織或部門插手了？換句話說，就是為了滿足這個訂單究竟有多少人介入了？ 從兩個最常見的詞談起什么是顧客？什么是訂單？顧客就是那些我們?yōu)橹鍪碌娜?，每個人都有顧客， 只是名稱或許不同而已，但他們都是顧客； 歐洲一個零售組織將工作周期縮短了 50%，并使生產(chǎn)率提高 15％；q柯達公司對新產(chǎn)品開發(fā)實施企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組后，結(jié)果把 35毫米焦距一次性照像機從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開發(fā)時間一個子縮減了 50%，從原來的 38周降低到 19周；q 其他的成功案例q 福特的新原則：當收到 貨物 時，我們付款。 大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。 Ford公司流程重建的啟示面向 流程 而不是單一部門。 實現(xiàn)裁員 75%，而非原定的 20%。 供貨商發(fā)貨，驗收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫，計算機會自動按時付款。但是參觀了 Mazda(馬自達 )之后，他們震驚了， Mazda是家小公司，其應(yīng)付款部門僅有 5人，就算按公司規(guī)模進行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了 5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。案例：福特北美汽車公司付款流程重組當時福特北美預(yù)付款部門雇傭員工 500余人，冗員嚴重，效率低下。 同時，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門， 當且僅當 “訂單 ”， “驗收報告 ”以及 “發(fā)票 ”三者一致時，應(yīng)付款部門才能付款。運作管理系列講座運作管理系列講座 流程管理流程管理Ford傳統(tǒng)流程： 采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門 。 供貨商發(fā)貨，福特的驗收部門收檢，并將驗收報告送到應(yīng)付款部門 (驗收部門自己無權(quán)處理驗收信息 )。而往往，該部門的大部分時間都花費在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時間的浪費。他們最初制定的改革方案是 :運用信息技術(shù)，減少信息傳遞，以達到裁員 20%的目標。 怎樣解決這個問題？Ford新流程 采購部門發(fā)出訂單，同時將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機數(shù)據(jù)庫 。Ford公司流程重建的成果 福特公司的新流程采用的是 “無發(fā)票 ”制度，大大地簡化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結(jié)果 : 以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗收報告和發(fā)票中核查 14項內(nèi)容，而如今只需 3項 —— 零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼 。 由于訂單和驗收單的自然吻合，使得付款也必然及時而準確，從而簡化了物料管理工作，并使得財務(wù)信息更加準確。 倘若福特僅僅重建應(yīng)付款一個部門，那將會發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的重建應(yīng)是將注意力集中于整個 “物料獲取流程 ”，包括采購、驗收和付款部門，這才能獲得顯著改善。 福特的舊原則：當收到 發(fā)票 時，我們付款。 舊原則長期支配著付款活動，并決定了整個流程的組織和運行，從未有人試圖推翻它，而 BPR的實施就是要求我們要大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。IBM信用卡公司通過業(yè)務(wù)流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來的 七天縮減到四個小時 ，即提高生產(chǎn)能力 100倍；q一家美國的礦業(yè)公司實現(xiàn)了總收入增長 30%，市場份額增長 20％，成本壓縮 12％以及工作周期縮短 25天的好成績；q一家北美化學公司的訂單傳遞時間縮短了 50％還多，所節(jié)約的成本超過 300萬美元。訂單無外乎是來自顧客的一個請求，即顧客需要我們 為他做些什么。你知道顧客將會哪些要求嗎 ？第一點，顧客要求 要快（ fast） 。 第二點，顧客要求要 正確（ right） 。第三點，顧客要求要 便宜（ cheap） 。第四點，顧客要求是要 容易（ easy）， 容易與之做生意。顧客喜歡什么？你要做什么？ ——4P 、 4C 還是 …4P(鮑 敦 ): Product（產(chǎn)品）、 Price（價格）、 Place（地點，即分銷，或曰渠道） Promotion（促銷）6P4C(勞 朋特 ) Customer（顧客） Cost（成本） Convenience（便利） Communication（溝通）還有什么？q Time (時間 )q Quanlity（質(zhì)量）q Cost（成本）q Service（服務(wù)）流程在傳統(tǒng)組織中的陷阱 一個常用公式計算被浪費掉的時間，就是 VT除以 ET，即有 價值時間 除以 流逝的時間 。那么，在一個典型的組織中 VT除以 ET是多少呢？提示：它不是 1。也就是有超過95％的時間被白白的流逝掉了。也就是花了近一個月的時間做了一個半小時的工作。 我們想它快，但它很慢地才流到我們這里；我們想它正確，但我們拿到它時卻是錯誤的。為什么呢？誤解、錯誤傳達和溝通。 首先，流程是一組活動，而非一個單獨的活動。 ISO9000： 一個流程就是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的 活動進程 。 管理活動 :包括計劃、組織、用人、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、預(yù)算和匯報，以確保作業(yè)流程以最小成本及時準確地運行。 支持作業(yè)流程包括設(shè)施、人員、培訓、后勤、資金等，以支持和保證核心流程。怎么知道哪些環(huán)節(jié)是 “ 增值 ” 的 ？ 案例：美容美發(fā)行業(yè)的標準流程客戶接待進門需求無有分配技師服務(wù)買單送客出門流程管理的思想原則 q要全才還是專才？流程管理的思想原則 原來，從顧客填寫保單，到信用評估，承保，直到開局保單需要經(jīng)過三十個步驟，跨五個部門， 19位員工，最快 24小時完成申請過程，而正常需要 5到 25天。MBL總裁提出將工作效率提高 60%的目標。你覺得他們會怎樣做？流程管理的思想原則 Manager） —— 從接收保單到簽發(fā)保單的全部過程負有全部責任，也具有全部權(quán)力。成效：削減了 100個原有職位的同時，每天工作量增加了一倍，處理一份保單只需要 4個小時，即使是較復(fù)雜的任務(wù)也最多需要2—5 天。讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程如：如福特的付款流程q利用信息系統(tǒng)，將各地分散的資源視為一體，統(tǒng)一管理。結(jié)果：發(fā)貨及時率提高 150%，交貨期縮短 50%，潛在顧客丟失率降低 75%；并且由于折扣，采購成本大幅下降。把決策點下放到業(yè)務(wù)執(zhí)行點，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序；qq單點接觸顧客；q流程管理與 ISO9000體系沖突么？ qISO9000強調(diào)的是質(zhì)量的標準化；而流程管理是強調(diào)流程的建立和優(yōu)化；q在優(yōu)化的流程上建立規(guī)范；規(guī)范不是一成不變的，管理規(guī)范平穩(wěn)運營一段時間后，當環(huán)境變化是需要對流程進行系統(tǒng)的改進，然后在建立新的規(guī)范。斯密在《國民財富的性質(zhì)和原因的分析》（即《國富論》）中首次提出勞動分工的原理以來，這套商業(yè)規(guī)則指導企業(yè)的運行與發(fā)展長達兩個多世紀。福特（ HenryFord）一世將勞動分工的概念應(yīng)用到汽車制造上，并由此設(shè)計出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)（MassProduction）從此成為人類歷史上的現(xiàn)實。斯隆 (AlfredSloan)在福特的基礎(chǔ)上將勞動分工理論再次向前推進一步，斯隆實際上樹起了勞動分工理論發(fā)展的第三個里程碑。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復(fù)雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上 “大規(guī)模生產(chǎn) ”。BPR是怎樣提出的？在二十世紀即將結(jié)束的九十年代，這套勞動分工規(guī)則受到了挑戰(zhàn)。 Hammer和 Champy以思想家的口吻開始了對我們所處的時代的企業(yè)革命的描述：“一整套兩個多世紀之前擬訂的原則在 19世紀和 20世紀的歲月里對美國企業(yè)結(jié)構(gòu)、管理和實績起了塑造定型的作用。對于美國公司來說，不這樣做的另一條路是關(guān)門歇業(yè)。 BPR是怎樣提出的？影響我們時代的企業(yè)的三股力量就是：顧客（ Customer）、競爭（ Competition）和變化（ Change） ,簡稱為 “3C”。亨利 甚至在市場營銷領(lǐng)域，美國營銷學家 營銷組合 “4Ps”也開始讓位于 “4Cs”。 職能部門間界限會導致一些無效