【正文】 析 三． 優(yōu)化設(shè)計(jì)原則和要求 四． 優(yōu)化設(shè)計(jì)建議 五． 部門職責(zé)描述 杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案 8 通過(guò)訪談?wù){(diào)查，我們初步判斷杭掛企業(yè)的組織現(xiàn)狀處于聚合向規(guī)范化過(guò)渡的時(shí)期，該階段主要的危機(jī)來(lái)自控制性危機(jī) 成長(zhǎng)經(jīng)由創(chuàng)造力 成長(zhǎng)經(jīng)由命令 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) 自主性危機(jī) 成長(zhǎng)經(jīng)由授權(quán) 成長(zhǎng)經(jīng)由協(xié)調(diào) 成長(zhǎng)經(jīng)由合作 控制性危機(jī) 硬化危機(jī) 初創(chuàng) 聚合 規(guī)范化 企業(yè)發(fā)展階段 危機(jī)？ 組織規(guī)模 變革再發(fā)展 成熟、穩(wěn)定 杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案 9 在企業(yè)初創(chuàng)期與領(lǐng)導(dǎo)人決策能力相匹配的權(quán)威型的管理風(fēng)格和控制型的管理方法已逐漸不能適應(yīng)杭掛企業(yè)快速成長(zhǎng)的管理的要求 權(quán)威型管理風(fēng)格和 控制型管理方法 初創(chuàng)期 快速成長(zhǎng)期 ? 符合初創(chuàng)期單一產(chǎn)品或服務(wù)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和規(guī)模 ? 在領(lǐng)導(dǎo)人決策能力較強(qiáng)時(shí)，有利于公司保持高效、快速的反應(yīng)能力 ? 決策對(duì)日常經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)性強(qiáng) ? 在下屬尚不具備獨(dú)立決策操作能力時(shí)，緩解暫時(shí)的業(yè)務(wù)壓力 ? 過(guò)度依賴領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人的決策和經(jīng)營(yíng)能力 ? 不利于系統(tǒng)的由上至下的決策體系的建立 ? 容易產(chǎn)生越級(jí)匯報(bào)或越級(jí)管理等行為 ? 容易產(chǎn)生權(quán)力導(dǎo)向而非業(yè)務(wù)、責(zé)任導(dǎo)向的行為方式 ? 企業(yè)的發(fā)展受決策人數(shù)和信息處理等的限制，難以適應(yīng)大型企業(yè)運(yùn)作 ? 下屬無(wú)法及時(shí)處理經(jīng)營(yíng)問(wèn)題 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案 10 對(duì)杭掛企業(yè)現(xiàn)有組織體系的診斷主要從公司治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)二個(gè)層次進(jìn)行 組織 體 系 診斷 的 二 個(gè) 層次 層次 1 公司治理結(jié)構(gòu) ? 股東大會(huì) 層次 2 組織結(jié)構(gòu) ? 結(jié)構(gòu) ? 人員安排 ? 崗位設(shè)置 ? 管理幅度 ? 職能 ? 董事會(huì) ? 董事會(huì)與經(jīng)理層分工 杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案 11 杭掛企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是董事會(huì)和管理層各自的責(zé)權(quán)分工以及二者之間的激勵(lì)約束機(jī)制建設(shè) 董事會(huì) 高管層 目標(biāo)管理和考核 年薪制 決定董事人選 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 股東通過(guò)股東會(huì)形成決議，督導(dǎo)董事會(huì)執(zhí)行，以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)約束董事會(huì)；兩者之間是信任托管關(guān)系 董事會(huì)把握組織戰(zhàn)略發(fā)展方向，以激勵(lì)約束機(jī)制掌控組織運(yùn)營(yíng)，由高管層負(fù)責(zé)日常經(jīng)營(yíng)管理；二者是委托代理關(guān)系 股東大會(huì) 杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案 12 杭掛企業(yè)治理結(jié)構(gòu)目前僅是初具雛形，需要規(guī)范和完善 ? 股東人數(shù)相對(duì)集中 ,股權(quán)相對(duì)集中 ,股東大會(huì)沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的作用 ? 董事會(huì)運(yùn)作不規(guī)范 ,董事會(huì)缺少外部獨(dú)立董事的參與 ,同時(shí)也缺乏專業(yè)委員會(huì)的高效運(yùn)作以輔助進(jìn)行決策 ? 股東 既是董事會(huì)成員 ,也是集團(tuán)高管層人員 ,致使多人身兼數(shù)職 ,既難以區(qū)別和轉(zhuǎn)換不同身份職責(zé) ,也因時(shí)間和精力制約難以發(fā)揮應(yīng)有的作用 ? 所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的高度統(tǒng)一造成集團(tuán)經(jīng)營(yíng)高管層人員缺乏職業(yè)經(jīng)理人 ,不利于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展 ? 總公司和子公司總經(jīng)理間簽定的經(jīng)營(yíng)承包合同不科學(xué) ,致使子公司總經(jīng)理短期行為嚴(yán)重 ,子公司和總公司間戰(zhàn)略協(xié)同性沒(méi)有充分發(fā)揮 ,不利于總公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展 杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案 13 調(diào)查問(wèn)卷表明，杭掛企業(yè)僅有 3%的員工認(rèn)為企業(yè)現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)是合理的 問(wèn)題： “ 您認(rèn)為目前的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置狀況是 ? ”（有效樣本數(shù)量： 64） 杭掛企業(yè)員工對(duì)組織結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià) 3%65%27%5%合理 基本合理 不太合理 不合理杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案 14 調(diào)查問(wèn)卷表明，杭掛企業(yè)有超過(guò)一半的員工認(rèn)為企業(yè)有越級(jí)指揮的現(xiàn)象 問(wèn)題： “ 在工作中您是否遇到高層領(lǐng)導(dǎo)跨過(guò)您的直接上級(jí)直接向您布置工作的現(xiàn)象 ? ”（有效樣本數(shù)量： 60） 杭掛企業(yè)員工對(duì)越級(jí)指揮的評(píng)價(jià) 5%27%33%8%27%經(jīng)常有時(shí)偶爾基本不出現(xiàn)說(shuō)不清杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案 15 調(diào)查問(wèn)卷表明，杭掛企業(yè)有高達(dá) 44%的員工認(rèn)為不知道一項(xiàng)工作是否該由自己決定的情況時(shí)有發(fā)生 問(wèn)題： “ 您不知道一項(xiàng)工作是否應(yīng)該由您決定的情況 ? ”（有效樣本數(shù)量：59） 杭掛企業(yè)員工對(duì)工作決定權(quán)的評(píng)價(jià) 3%44%53%經(jīng)常發(fā)生有時(shí)發(fā)生很少發(fā)生杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案 16 調(diào)查問(wèn)卷表明，杭掛企業(yè)近半數(shù)員工認(rèn)為各部門責(zé)權(quán)利分配不對(duì)等 問(wèn)題： “ 您認(rèn)為各部門責(zé)權(quán)利分配的情況如何 ? ”（有效樣本數(shù)量： 57） 杭掛企業(yè)員工對(duì)各部門責(zé)權(quán)利分配的評(píng)價(jià) 0510152025對(duì)等 不對(duì)等 說(shuō)不清各部門責(zé)權(quán)利分配杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案 17 調(diào)查問(wèn)卷表明，杭掛企業(yè)大多數(shù)員工認(rèn)為各部門間配合不太好 ,存在推諉現(xiàn)象 問(wèn)題： “ 您認(rèn)為各部門間工作配合的情況如何 ? ”（有效樣本數(shù)量： 65） 杭掛企業(yè)員工對(duì)各部門間配合的評(píng)價(jià) 0510152025各部門能將工作推給別人就推給別人各部門推諉工作的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生大家能相互配合把工作做好經(jīng)常在出了問(wèn)題后由高層領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案 18 杭掛企業(yè)目前組織機(jī)構(gòu)圖 總裁 總裁辦 物業(yè)管理中心 運(yùn)行管理中心 財(cái)務(wù)管理中心 技術(shù)中心 中達(dá)電機(jī) 車輛事業(yè)部 中汽商用 政策研究室 常務(wù)副總裁 達(dá)高工程機(jī)械 中寶農(nóng)業(yè)工程 恒力電機(jī) 中汽商用銷售 之江運(yùn)輸機(jī)械 賽福汽車貿(mào)易 董事會(huì) 監(jiān)事會(huì) 之浦金屬制品公司 杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案 19 杭掛企業(yè)現(xiàn)有組織架構(gòu)責(zé)任體系分析 常務(wù)副總裁分管總裁辦 、運(yùn)行管理中心 、技術(shù)中心 ,現(xiàn)又任工程車輛事業(yè)部總經(jīng)理 ,存在工作職責(zé)沖突和職能難以有效發(fā)揮的問(wèn)題 人力資源職能放在總裁辦中 ,且僅起到人事管理的作用 ,其 職能作用發(fā)揮非常有限，需進(jìn)一步完善、加強(qiáng)其職能作用 負(fù)責(zé)組織做好企業(yè)各種文化活動(dòng) ,與總裁辦負(fù)責(zé)企業(yè)形象策劃工作職能上有一定重疊 總裁辦 物業(yè)管理中心 總裁 常務(wù)副總裁 杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案 20 杭掛企業(yè)現(xiàn)有組織架構(gòu)責(zé)任體系分析 (續(xù) ) 財(cái)務(wù)管理體系內(nèi)的崗位責(zé)任體系有待于明確和規(guī)范化 ,職能上對(duì)子公司服務(wù)支持、內(nèi)部審計(jì)、監(jiān)督的作用很少 ,財(cái)務(wù)體系為總部提供有效管控和決策的功能很弱 運(yùn)管中心不應(yīng)該全權(quán)負(fù)責(zé)公司的考核體系 ,并且對(duì)子公司的運(yùn)營(yíng)監(jiān)控管理不到位 運(yùn)行管理中心 財(cái)務(wù)管理中心 總裁 副總裁 杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案 21 杭掛企業(yè)現(xiàn)有組織架構(gòu)責(zé)任體系分析 (續(xù) ) 目前政策研究室擔(dān)當(dāng)戰(zhàn)略規(guī)劃的職能，而政策研究室主要是由一些行業(yè)顧問(wèn)搜集匯總行業(yè)發(fā)展和國(guó)家政策情況，不能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理的職能作用 技術(shù)中心作為總部的研發(fā)基地，由于不同子公司產(chǎn)品的差異化，使得其提供的技術(shù)支持非常少 ,目前起孵化器作用的能力也不夠，缺乏相應(yīng)的人才和技術(shù)支撐 技術(shù)中心 政策研究室 總裁 副總裁 杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案 22 杭掛企業(yè)現(xiàn)有組織體系方面的訪談 、調(diào)查問(wèn)卷 和資料反映問(wèn)題總結(jié) ? 對(duì)高管層人員工作績(jī)效考核不科學(xué) ,致使無(wú)法科學(xué)界定工作表現(xiàn)和業(yè)績(jī) ,激勵(lì)約束機(jī)制和獎(jiǎng)懲制度不能有效發(fā)揮作用 ? 部門之間銜接的工作效率比較差，因?yàn)椴块T間和子公司間合作有一定問(wèn)題 ,甚至不知道應(yīng)如何開(kāi)展工作 ? 集團(tuán)總部職能部門設(shè)置有待完善，各部門的職責(zé)不規(guī)范明確，職責(zé)有交叉和錯(cuò)位現(xiàn)象，造成了職責(zé)履行的的困難 ,特別是需要加強(qiáng)關(guān)鍵功能的建設(shè) ? 集團(tuán)總部部分職能部門不能對(duì)下屬子公司提供足夠的支持和服務(wù)，沒(méi)有形成良好的合作 ? 集團(tuán)已經(jīng)出現(xiàn)了大企業(yè)病，人員機(jī)構(gòu)配置不科學(xué)，工作效率比較低 ? 集團(tuán)的高管層間 、 部門主管間合作溝通有待改善 ,官本位較嚴(yán)重 ,攀比之風(fēng)較重 ? 集團(tuán)部門組織界定不是很清楚，出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)的情形。 典型問(wèn)題分類