企業(yè)核心競爭力的提升-展示頁
2025-02-17 20:24本頁面
【正文】 額和取得更高的利潤，必定會有一些企業(yè)突破本行業(yè)規(guī)定的一致行動的限制，獨(dú)立行事，采取打擊、排斥其他企業(yè)的競爭行動，便行業(yè)競爭趨于激烈。 決定進(jìn)入障礙的因素有以下幾個(gè)方面： 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 產(chǎn)品差異化 資金需求 轉(zhuǎn)換成本 銷售渠道 與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢（專利、最優(yōu)惠貨源的獨(dú)占、擁有廉價(jià)勞動力） 政策 現(xiàn)有行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的競爭 有市場就有競爭。進(jìn)入威脅的大小取決于進(jìn)入障礙和原有企業(yè)的反擊強(qiáng)度。 ? 基礎(chǔ)性競爭力 ， 主要表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的高低 。 ? 前提性競爭力 ， 這主要指那些對直接競爭力起決定作用的企業(yè)內(nèi)部各種因素的好壞強(qiáng)弱 。如何提升企業(yè)核心競爭力 企業(yè)戰(zhàn)略營銷實(shí)務(wù) 李永春 企業(yè)競爭力的三個(gè)層次 ? 直接競爭力 ， 即直接作用于市場 、 顧客和供應(yīng)者的各種因素的好壞強(qiáng)弱 ， 它包括滿足顧客與供應(yīng)者要求的一系列因素 。主要包括產(chǎn)品 、 價(jià)格 、 渠道和促銷等因素 。 主要包括人力資源狀況 、研究開發(fā)能力 、 財(cái)務(wù)管理 、 營銷管理 、 運(yùn)營管理等幾個(gè)方面 。 核心競爭力的三個(gè)條件 能夠稱之為核心競爭力的，必須具備以下三個(gè)條件： 獨(dú)特性 延展性 價(jià)值性 如何提升企業(yè)核心競爭力 一、分析競爭態(tài)勢 二、尋求戰(zhàn)略優(yōu)勢 三、確定戰(zhàn)略重點(diǎn) 一、分析競爭態(tài)勢 我們面臨什么樣的競爭態(tài)勢 ? 新進(jìn)入者的威脅 ? 現(xiàn)有行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的競爭 ? 來自替代品的壓力 ? 供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力 ? 購買者的討價(jià)還價(jià)能力 新進(jìn)入者的威脅 任何企業(yè)，特別是處于增長期行業(yè)的企業(yè)都隨時(shí)面臨著許多可能的新進(jìn)入者的威脅。如果進(jìn)入障礙高，原有企業(yè)反應(yīng)強(qiáng)烈，進(jìn)入者感到困難重重，進(jìn)入威脅就會小。決定一個(gè)行業(yè)競爭激烈程度的因素，主要有以下六個(gè)方面： 眾多的或勢均力敵的競爭者。即使在企業(yè)為數(shù)不多的行業(yè)，若各企業(yè)的實(shí)力均衡，由于它們都有支持競爭和強(qiáng)烈反擊的資源，也會加劇行業(yè)內(nèi)的競爭。行業(yè)快速增長時(shí)，企業(yè)只要保持與行業(yè)增長同步就可收益，因而競爭比較緩和。 高固定成本或庫存成本。這樣就會使生產(chǎn)經(jīng)營能力急劇膨脹，直至過剩，而且會直接導(dǎo)致過度的價(jià)格競爭，從而使現(xiàn)有競爭者的競爭激化。當(dāng)購買者轉(zhuǎn)換成本較低時(shí)，則競爭激烈。 規(guī)模經(jīng)濟(jì)的要求。 退出障礙。這是由以下原因造成的： （ 1）專業(yè)化的固定資產(chǎn) （ 2）退出的費(fèi)用高 （ 3）戰(zhàn)略關(guān)系密切 （ 4）感情障礙 （ 5）政府和社會的約束 進(jìn)入障礙與退出障礙綜合分析 進(jìn)入障礙 退出障礙 低 高 高 利潤高 風(fēng)險(xiǎn)大 利潤低 風(fēng)險(xiǎn)大 利潤低 風(fēng)險(xiǎn)小 利潤高 風(fēng)險(xiǎn)小 來自替代品的壓力 替代品是指那些與本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)品具有相同或相似功能的產(chǎn)品 來自替代品的壓力有三個(gè)因素： 替代者的盈利能力。 供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力 供應(yīng)商的集中程度和本行業(yè)的集中程度。 購買者的討價(jià)還價(jià)能力 購買者的集中程度 購買者從本行業(yè)購買產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度 購買者從本行業(yè)或本企業(yè)購買產(chǎn)品占其成本或購買額的比重 購買者的轉(zhuǎn)換成本 購買者的購買能力 購買者采取后向聯(lián)合的現(xiàn)實(shí)威脅 本行業(yè)或本企業(yè)產(chǎn)品對用戶產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)的影響程度 購買者掌握的信息 二、尋求戰(zhàn)略優(yōu)勢 戰(zhàn)略優(yōu)勢，是企業(yè)在較長時(shí)期內(nèi)，在至關(guān)全局經(jīng)營成敗方面所擁有的強(qiáng)大能力、豐富的資源和優(yōu)勢地位。強(qiáng)化成功關(guān)鍵因素是指在事關(guān)企業(yè)經(jīng)營成敗、生存發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)（方面）使競爭對手無法與已抗衡。 第一步 確定成功關(guān)鍵因素 一般或通過以下線索找到成功關(guān)鍵因素： 不容易取得的資源方面 不容易建立的功能方面 難以控制的經(jīng)營過程方面 對利潤影響大的資源或作業(yè)方面 要求起點(diǎn)高而又不容易達(dá)到的方面 對企業(yè)經(jīng)營狀況影響大而且改變困難的因素、方法方面 確定成功關(guān)鍵因素的具體方法有比較法和市場分析法。差別之處就是成功關(guān)鍵因素。 企業(yè) 基礎(chǔ)管理 創(chuàng)新 止動力 拉動力 環(huán)境 海爾張瑞敏的球體斜坡理論 三株集團(tuán)的十五大失誤 ? 三株發(fā)展簡史： ? 1993年底投資研制成功“三株口服液” ? 1994年銷售額為 1億元 ? 1995年銷售額達(dá)到 20億元 ? 1996年銷售額躍升到 80億元 ? 1997年銷售額回落到 70億元 ? 1998年銷售額急劇下降至不足 10億元，生產(chǎn)三株口服液的二個(gè)工廠全面停產(chǎn)， 6000多名工人放假回家。 ? 三株在 1993年年底的注冊資金為 30萬元，至 1997年底凈資產(chǎn)為 48億元，并且資產(chǎn)負(fù)債率為零。 ? 經(jīng)營機(jī)制未能完全理順 ? 大企業(yè)的“恐龍癥”嚴(yán)重 ? 市場管理的宏觀分析、計(jì)劃、控制職能未能有效發(fā)揮，
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