【正文】 分權(quán)制衡 股東（大）會 經(jīng)理層 董事會 監(jiān)事會 縱向授權(quán) ：公司各層級之間是由一組委托－代理關(guān)系連接起來的。 皖能股份管理輸出的收益要與托管企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績掛鉤 ， 如果超額完成托管指標(biāo) ， 將有額外獎勵；如果未能完成托管指標(biāo) ， 要繳納一定的罰金 內(nèi)部程序＋法定程序 從母子之間的定位來看，皖能集團(tuán)將所屬電力資產(chǎn)逐漸轉(zhuǎn)讓給皖能股份，并從中獲取資本運(yùn)作收益是未來的發(fā)展方向 ?經(jīng)營管理中心 ?資本市場融資平臺 ?戰(zhàn)略管理中心 ?資本運(yùn)作中心 ?支持服務(wù)中心 ?風(fēng)險控制中心 皖能集團(tuán)所屬優(yōu)質(zhì)電力資產(chǎn) 皖能股份定位：電力專業(yè)管理公司 皖能集團(tuán)定位：戰(zhàn)略型投資控股公司 資本市場 募集 資金 資本運(yùn)作收益 收購 定位決定行為方式的不同 定位決定盈利模式的不同 導(dǎo)讀 ? 主要結(jié)論 ? 電力資產(chǎn)整合模式 ? 母子管控模式定位 ? 母子管控組織保障 ? 母子管控法律控制 ? 母子管控管理控制 ? 下一階段工作安排 通過戰(zhàn)略梳理，皖能集團(tuán)已經(jīng)明確了企業(yè)未來發(fā)展的業(yè)務(wù)板塊 以 城際干線管網(wǎng) 為核心的天然氣產(chǎn)業(yè)鏈 以 煤化工、新能源開發(fā)為核心的新興產(chǎn)業(yè)鏈 房地產(chǎn)、酒店業(yè) 等其他多元產(chǎn)業(yè)鏈 財務(wù)公司（金融板塊） 河南高速 以 火力發(fā)電 為核心的產(chǎn)業(yè)鏈 大能源板塊 其他產(chǎn)業(yè)板塊（無關(guān)多元） 皖能集團(tuán)的幾大業(yè)務(wù)板塊處于不同發(fā)展階段，對母子公司管控提出了不同要求 開發(fā)期 導(dǎo)入期 成長期 成熟期 衰退期 銷售收入曲線 投資收益曲線 業(yè)務(wù)發(fā)展生命周期 ?發(fā)電業(yè)務(wù) ?房地產(chǎn)業(yè)務(wù) ?酒店業(yè)務(wù) ?煤化工 ?新能源 ?企業(yè)處于種子期；處于項目孵化階段 ?需要集團(tuán)公司重點培育和支持，需要集團(tuán)直接管理 ?企業(yè)處于初創(chuàng)期；需要持續(xù)資金、管理投入，不斷提高企業(yè)生存能力 ?需要集團(tuán)加強(qiáng)戰(zhàn)略控制和扶持 ?企業(yè)處于快速成長階段，面臨更多管理變革 ?需要集團(tuán)逐漸進(jìn)行授權(quán)管理 ?企業(yè)處于平穩(wěn)盈利狀態(tài)；業(yè)務(wù)模式和管理模式比較成熟 ?需要集團(tuán)進(jìn)行分權(quán)管理，并重點加強(qiáng)戰(zhàn)略指導(dǎo)和財務(wù)指標(biāo)監(jiān)控 ?業(yè)務(wù)處于衰退階段，盈利能力下降；需要進(jìn)行重組或者轉(zhuǎn)型 ?需要集團(tuán)介入，重新對企業(yè)和業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃 ?天然氣業(yè)務(wù) 控股公司有四種基本類型的管理模式 定義 ? 母公司控制業(yè)務(wù)組合的買入和賣出 ? 充分利用各子公司之間的協(xié)同性 ? 母公司為各子公司提供公共服務(wù) ? 通過具體的目標(biāo)設(shè)定和績效考核提高各獨立子公司的業(yè)績 創(chuàng)造價值方式 ? 收購和出售業(yè)務(wù) ? 重組新的收購 ? 尋求并充分利用特有的知識和技能 ? 打造極具影響力的企業(yè)文化 ? 開發(fā)統(tǒng)一的質(zhì)量卓越的服務(wù)功能 ? 在總部能夠最好地管理每一項業(yè)務(wù) 代表 ? 淡馬錫 ? 聯(lián)合利華 ? 海爾 ? 通用電器 財務(wù)控制型 戰(zhàn)略控制型 服務(wù)控制型 管理控制型 總部 定位 針對不同發(fā)展階段的業(yè)務(wù)，皖能集團(tuán)需要考慮業(yè)務(wù)發(fā)展對母子管控的要求 管理控制 服務(wù)控制 戰(zhàn)略控制 財務(wù)控制 總部定位 業(yè)務(wù)發(fā)展階段 開發(fā)期 導(dǎo)入期 成長期 成熟 期 衰退期 皖能集團(tuán)作為業(yè)務(wù)孵化平臺，在投資項目的開發(fā)期需要集團(tuán)專業(yè)部門負(fù)責(zé)項目的開發(fā)和投資管理 ,在初創(chuàng)階段會參與到企業(yè)的經(jīng)營管理 對于新開發(fā)的業(yè)務(wù)，在導(dǎo)入期和發(fā)展期，業(yè)務(wù)模式和管理框架還需要磨合與穩(wěn)定．皖能集團(tuán)要充分發(fā)揮服務(wù)控制中心的作用，對新業(yè)務(wù)提供必要的支持和服務(wù)，加強(qiáng)對新業(yè)務(wù)的管理力度 對于進(jìn)入成熟期的業(yè)務(wù)，可以為集團(tuán)產(chǎn)生穩(wěn)定的現(xiàn)金流，企業(yè)經(jīng)營管理的體系也日趨健全和成熟，集團(tuán)的管控力度可以適當(dāng)減少，讓企業(yè)擁有更大的自主權(quán) 項目階段 業(yè)務(wù)階段 房地產(chǎn)業(yè)務(wù) 酒店業(yè)務(wù) 發(fā)電業(yè)務(wù) 煤化工 新能源 天然氣業(yè)務(wù) 因此，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展階段不同，皖能集團(tuán)需要建立以戰(zhàn)略控制為核心的復(fù)合型管理模式 業(yè)務(wù)運(yùn)營者 財務(wù)收益者 總部定位 業(yè)務(wù)發(fā)展階段 一旦完成項目投資，意味著要成立專業(yè)公司，業(yè)務(wù)進(jìn)入導(dǎo)入期 根據(jù)皖能集團(tuán)戰(zhàn)略型投資控股公司的定位決定了集團(tuán)運(yùn)作的是企業(yè)而不是具體業(yè)務(wù)，集團(tuán)本部不會介入各業(yè)務(wù)板塊具體運(yùn)營過程的管理 通過提高業(yè)務(wù)競爭力或者重組等方式避免業(yè)務(wù)盈利能力的衰退 皖能集團(tuán)戰(zhàn)略型投資控股公司的定位，決定了集團(tuán)公司發(fā)展追求業(yè)務(wù)相關(guān)多元化之間的戰(zhàn)略協(xié)同 皖能集團(tuán)不宜采用單一的管理模式，應(yīng)根據(jù)各產(chǎn)業(yè)群（下屬公司）的發(fā)展階段，確定相應(yīng)的、具有不同的管理重點及深度的復(fù)合型管理模式 建議 開發(fā)期 導(dǎo)入期 成長期 成熟 期 衰退期 煤化工 新能源 房地產(chǎn)業(yè)務(wù) 酒店業(yè)務(wù) 發(fā)電業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略指導(dǎo)者 管理控制 服務(wù)控制 戰(zhàn)略控制 財務(wù)控制 天然氣業(yè)務(wù) 服務(wù)控制者 復(fù)合型管理模式需要根據(jù)各板塊企業(yè)的特征，確定不同類型企業(yè)的管理目標(biāo)及重點 管控模式定位 集團(tuán)角色 管理重點 典型業(yè)務(wù) 集團(tuán)管 理目標(biāo) 集團(tuán)管理重點 管控思想 管控原則 戰(zhàn)略控制為核心的復(fù)合型管理模式 服務(wù)控制者 培育 ?煤化工 ?新能源 ?天然氣 培育集團(tuán)未來的支柱性產(chǎn)業(yè) ?決定下屬企業(yè)的發(fā)展方向、目標(biāo)及業(yè)務(wù)組合 ?協(xié)助進(jìn)行業(yè)務(wù)開拓和市場的開發(fā) ?參與主要投資項目的評估與決策，控制并防范風(fēng)險 ?在技能和資源方面全力配合和支持 通過法律線參與重大經(jīng)營決策，通過管理線加強(qiáng)日常監(jiān)督和支持 ?重點控制與過程控制相結(jié)合，為企業(yè)提供更多的支持 ?適度集權(quán)：加強(qiáng)對過程的監(jiān)控 扶持 ?房地產(chǎn) ?酒店 幫助下屬企業(yè)建立核心競爭能力 ?參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策及重大投資項目的評估和前期實施 ?協(xié)助開展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運(yùn)營體系 ?提供任何必要的技能和資源支持，如項目開發(fā)、資金、政府關(guān)系等，并協(xié)助企業(yè)建立自已的核心能力 戰(zhàn)略指導(dǎo)者 指標(biāo) 管理 ?發(fā)電業(yè)務(wù) 使下屬企業(yè)具有持續(xù)的盈利能力并實現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張 ?設(shè)定戰(zhàn)略和績效目標(biāo)并監(jiān)控 ?在下屬企業(yè)需要的時候，提供必要的技能和資源支持，主要是資金和外部資源整合的支持 強(qiáng)化法律線規(guī)范管理，通過管理線控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵指標(biāo) 抓兩頭、放中間：重點管控戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算、投資、審計和績效考核；減少對企業(yè)經(jīng)營活動的干預(yù) 效益 監(jiān)控 ?證券 ??? 減少虧損，提高資產(chǎn)價值 ?密切監(jiān)控盈利狀況及現(xiàn)金流 ?必要的時候，通過資產(chǎn)重組實現(xiàn)價值提升 ?盡可能避免對集團(tuán)技能和資源的消耗 注解 ：煤化工、新能源已成立專業(yè)公司，業(yè)務(wù)進(jìn)入導(dǎo)入期 復(fù)合型管理模式表現(xiàn)為管理重點不同，管理深度不一 管理模式 戰(zhàn)略管理中心 投資管理（資本運(yùn)作）中心 支持服務(wù)中心 風(fēng)險控制中心 培育型 （煤化工、新能源、天然氣業(yè)務(wù)） ?參與戰(zhàn)略制定，決定其發(fā)展方向、業(yè)務(wù)組合及關(guān)鍵行動策略 ?設(shè)定績效目標(biāo) ?通過預(yù)算管理控制財務(wù)風(fēng)險 ?監(jiān)控投資決策風(fēng)險 ?協(xié)助開展業(yè)務(wù)拓展，提供重組、并購項目的支持 ?協(xié)助開展內(nèi)部整合 ?審計、監(jiān)察、信息 扶持型 （房地產(chǎn)業(yè)務(wù)、酒店業(yè)務(wù)） ?指導(dǎo)戰(zhàn)略制定 ?確定績效目標(biāo) ?監(jiān)控財務(wù)風(fēng)險 ?監(jiān)控投資決策風(fēng)險 ?監(jiān)控重大項目運(yùn)營風(fēng)險 ?協(xié)助建立系統(tǒng)的管理和運(yùn)營體系 ?提供融資、政府關(guān)系、戰(zhàn)略聯(lián)盟的支持 ?審計、監(jiān)察、信息 指標(biāo)管理型 （發(fā)電業(yè)務(wù)） ?設(shè)定戰(zhàn)略和績效目標(biāo)并監(jiān)控 ?審批年度經(jīng)營和預(yù)算計劃 ?投資立項審批 ?監(jiān)控重大項目風(fēng)險 ?資金支持 ?政府關(guān)系協(xié)調(diào) ?審計、監(jiān)察、信息 效益監(jiān)控型 （證券業(yè)務(wù)） ?設(shè)定效益目標(biāo) ?監(jiān)控現(xiàn)金流及運(yùn)營成本 ?協(xié)助開展管理提升或退出活動 ?審計、監(jiān)察、信息 集團(tuán)本部主要負(fù)責(zé)部門 ?戰(zhàn)略發(fā)展部 ?人力資源部 ?投資開發(fā)部 ?財務(wù)管理部 ?人力資源 ?戰(zhàn)略發(fā)展部 ?總經(jīng)理辦公室 ?財務(wù)管理部 ?監(jiān)察審計部 ?黨委工作部 很弱的管理力度 很強(qiáng)的管理力度 導(dǎo)讀 ? 主要結(jié)論 ? 電力資產(chǎn)整合模式 ? 母子管控模式定位 ? 母子管控組織保障 ? 母子管控法律控制 ? 母子管控管理控制 ? 下一階段工作安排 組織保障是保證母子管控體系有效運(yùn)行的前提 外派 監(jiān)事 組織保障 綜合職能管理部門 外派董事 外派財務(wù)負(fù)責(zé)人 外派高層經(jīng)營管理人員 總經(jīng)理 /主管副總經(jīng)理 總經(jīng)理辦公會 總經(jīng)理辦公會、總經(jīng)理 /主管副總經(jīng)理負(fù)責(zé)事宜 總經(jīng)理辦公會 總經(jīng)理 /主管副總經(jīng)理 ?決定子公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃 ?決定子公司管理的體制 ?決定子公司年度經(jīng)營計劃與預(yù)算 ?決定子公司對外投資，重大資本性支出，重大資產(chǎn)處置，開設(shè)孫公司，重大合同、擔(dān)保、重大信用政策，年度預(yù)算，重大技術(shù)改造和基建投資等重大決策 ?根據(jù)集團(tuán)公司整體部署領(lǐng)導(dǎo)子公司的日常管理工作 ?協(xié)調(diào)集團(tuán)公司綜合職能管理部門之間涉及子公司管理的相關(guān)工作 ?協(xié)調(diào)處理集團(tuán)公司為子公司生產(chǎn)、運(yùn)營提供相關(guān)保障、服務(wù)等方面的事項 綜合職能管理部門 —— 戰(zhàn)略發(fā)展部、投資開發(fā)部負(fù)責(zé)事宜 戰(zhàn)略發(fā)展部 投資開發(fā)部 ? 負(fù)責(zé)擬定集團(tuán)公司投資指導(dǎo)原則 ， 參與和指導(dǎo)子公司業(yè)務(wù)范圍調(diào)整 ? 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司投資項目的開發(fā)與前期管理 ? 負(fù)責(zé)對子公司重大投資項目方案進(jìn)行評審 ，提出獨立評估意見 ? 負(fù)責(zé)集團(tuán)投資參股企業(yè)的股權(quán)管理 ? 負(fù)責(zé)完成集團(tuán)公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作 ?擬定集團(tuán)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，審核子公司中長期發(fā)展規(guī)劃和競爭戰(zhàn)略 ?負(fù)責(zé)對現(xiàn)有經(jīng)營項目所涉及的行業(yè)、國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策進(jìn)行研究 ?負(fù)責(zé)子公司的并購、重組、破產(chǎn)、分立、合資合作、聯(lián)營、租賃、承包、股權(quán)轉(zhuǎn)讓等資本運(yùn)作的相關(guān)事務(wù)性工作 ?負(fù)責(zé)參與和指導(dǎo)所管企業(yè)經(jīng)營模式和管理體制的建立，并及時提出改進(jìn)建議 ?負(fù)責(zé)對所管企業(yè)的經(jīng)營情況進(jìn)行統(tǒng)計 ?負(fù)責(zé)所管企業(yè)外派兼職董事、監(jiān)事的業(yè)務(wù)歸口管理 ?擬定所管企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)及考核 ?負(fù)責(zé)組織研究所管企業(yè)三會重大決策事項以及其他需集團(tuán)公司審批的事項 ?負(fù)責(zé)集團(tuán)公司全資、控股企業(yè)的股權(quán)管理 ?負(fù)責(zé)完成集團(tuán)公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作 綜合職能管理部門 —— 財務(wù)管理部、人力資源部負(fù)責(zé)事宜 財務(wù)管理部 人力資源部 ? 擬定集團(tuán)公司派駐子公司人員的薪酬、考核制度 ? 參與集團(tuán)公司外派人員的定期述職會議并將述職人員的述職報告及對述職對象的評價與建議歸檔保管 ? 年終根據(jù)集團(tuán)公司對外派董事和監(jiān)事的考核結(jié)果計算并發(fā)放外派董事和監(jiān)事津貼 ? 根據(jù)總經(jīng)理辦公會對外派董事、監(jiān)事和子公司高層經(jīng)營管理人員的決定，下達(dá)通知 ? 負(fù)責(zé)完成集團(tuán)公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作 ? 核算子公司與集團(tuán)公司的往來業(yè)務(wù) ? 審核子公司財務(wù)預(yù)算 ? 外派子公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人由財務(wù)管理部提出建議人選，總經(jīng)理辦公會討論通過后向子公司派駐財務(wù)負(fù)責(zé)人 ? 負(fù)責(zé)委派會計主管及其業(yè)務(wù)的日常管理 ? 審核子公司資金計劃 ? 對子公司資金收支進(jìn)行服務(wù)、監(jiān)控 ? 對集團(tuán)公司審計子公司的相關(guān)工作提供業(yè)務(wù)支持 ? 負(fù)責(zé)完成集團(tuán)公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作 綜合職能管理部門 —— 總經(jīng)理辦公室、監(jiān)察審計部負(fù)責(zé)事宜 總經(jīng)理辦公室 監(jiān)察審計部 ?有關(guān)子公司事項的上傳下達(dá)； ?子公司重大事項的督辦； ?子公司危機(jī)處理； ?負(fù)責(zé)完成集團(tuán)公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作 ?組織對子公司的定期或不定期的審計 ?組織對子公司經(jīng)營者或者其他關(guān)鍵部門負(fù)責(zé)人的經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計 ?組織對子公司進(jìn)行專項審計 ?當(dāng)集團(tuán)公司決定對子公司進(jìn)行外部審計時，提供必要的配合 ? 涉及母子公司的法律