【正文】 發(fā)經(jīng)理 ● 項目專業(yè) 工程師 ● 項目專 業(yè)工程師 ● 項目專業(yè) 工程師 ● 項目專業(yè) 工程師 ● 項目專業(yè) 工程師 ● 項目專業(yè) 工程師 龍湖招標(biāo)小組主要職責(zé) ? 貫徹執(zhí)行公司有關(guān)招標(biāo)管理辦法，維護公司利益，進行全過程招標(biāo)管理。 ? 合同變更 ( 包括：經(jīng)濟簽證、設(shè)計變更、技術(shù)洽商）所產(chǎn)生的合同金額變化及時對目標(biāo)成本進行調(diào)整 動態(tài)成本管理 ? 動態(tài)成本管理的目的意義 保證成本處于可控 保證目標(biāo)成本實現(xiàn) 提供成本決策依據(jù) 動態(tài)成本的組成 動態(tài)成本 = 已結(jié)算合同成本 +未結(jié)算合同成本 +非合同性成本 +待發(fā)生成本 月度成本回顧 ? 對已發(fā)生、已結(jié)算的合同 金額調(diào)整 ，對未發(fā)生合同進行 清理、預(yù)估 ? 目標(biāo)成本的調(diào)整原則、程序 … 成本調(diào)整的原則 ? 目標(biāo)成本已經(jīng)批準(zhǔn)不得任意突破、調(diào)整 ? 招標(biāo)、合同階段要與目標(biāo)成本對照，超過目標(biāo)成本的要找出原因，因標(biāo)準(zhǔn)原因可以進行多方案比選調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)、方案 ? 設(shè)計變更增加成本的要進行方案比較和說明變更原因，經(jīng)批準(zhǔn)后調(diào)整 ? 對于物價上漲要提出預(yù)案，采取相應(yīng)措施，必須調(diào)整的要經(jīng)批準(zhǔn)后方能調(diào)整 成本動態(tài)重大事項及預(yù)警 成本管理異常事項披露 重大招標(biāo)進展 補充預(yù)算動態(tài)狀況（含設(shè)計變更及洽商） 結(jié)算異常情況說明（超合同額及目標(biāo)成本、以及 其它異常情況均需說明） 成本目標(biāo)評審 成本研究及其它測算 動態(tài)成本月報內(nèi)容 序 號 項目名稱 目標(biāo)成本 (萬元 ) 20230630動態(tài)監(jiān)控 本月預(yù) 測金額 與目標(biāo) 成本相比 與上月 相比 已發(fā)生 合同額 變化 說明 一 土地成本 16, 16, 15, 二 前期工程費 1, 1, 1, 三 建筑安裝工程費 36, 35, 26, 總包工程 27, 26, 26, 總包洽商變更及索賠 1, 1, 分包工程 10, 10, 7, 四 小市政配套費用 6, 6, 五 維保費用 六 一 ～ 五項合計 61, 60, 43, 動態(tài)成本月度狀況表 工程竣工階段成本管理 工程部 審核工程竣工資料 對合同相關(guān)條款進行評估 對供應(yīng)商進行相關(guān)履約評估 設(shè)計總結(jié) 造價采購部 與供應(yīng)商進行竣工結(jié)算（含材料供應(yīng)結(jié)算） 編制竣工成本并與目標(biāo) 本（執(zhí)行版）比較 研發(fā)部 計劃財務(wù)部 財務(wù)決算 核算最終的財務(wù)指標(biāo) ? 項目竣工成本 ，是指在項目竣工驗收時點上，項目的全部成本，包括確認(rèn)（結(jié)算）的已發(fā)生成本和估算的未發(fā)生成本。 確定項目骨干樹種、基調(diào)樹種 ? 案例： 方案設(shè)計 階段成本測算與分解 方式之二， 按項目實體分解 方式之一， 按合同計劃分解 方式之三， 按考核責(zé)任分解 三種方式各有側(cè)重但又相互關(guān)聯(lián)，一般重點采用“按合同計劃分解” 目標(biāo)成本的分解方式 分解依據(jù)： 甲方的發(fā)包與采購計劃 分解內(nèi)容： 總目標(biāo)分解為每個 合同項 的目標(biāo) 按合同計劃分解： 項目合約規(guī)劃 目的 ? 將各費項成本 對應(yīng)分解 成未來可執(zhí)行的合同 原則 ? 隨項目進展，合約規(guī)劃逐步變成真實的合同和合同造價 項目實施階段成本管理 工程部 現(xiàn)場簽證、技術(shù)核定的現(xiàn)場控制、工程質(zhì)量和進度的管控、編制進度計劃 提供施工圖 設(shè)計變更的控制、專項工程的優(yōu)化 造價采購部 簽證變更的費用審核、專項工程的成本分析、動態(tài)成本的跟蹤和回顧、成本調(diào)整 研發(fā)部 計劃財務(wù)部 財務(wù)指標(biāo)的動態(tài)跟進 資金計劃審核 互動 ? 動態(tài)成本： 是項目實施過程中各個單項合同（費項）的實際成本與目標(biāo)成本的控制結(jié)果 ? 在簽訂合同時，應(yīng)與合約規(guī)劃對應(yīng)，并對付款計劃進行拆分。 編制概算，對投資進行控制。 控制建筑設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，控制單體工程配置標(biāo)準(zhǔn)；比較外墻保溫材料和作法，門窗材質(zhì)、標(biāo)準(zhǔn)；外裝飾材料的選擇搭配，室內(nèi)不同公共部分裝修標(biāo)準(zhǔn)，在滿足必要使用功能 的同時成本最合理。 初步設(shè)計（擴初設(shè)計）階段控制要點 建筑選材與各類構(gòu)造做法 結(jié)構(gòu)型式 、 基礎(chǔ)型式 、 擋墻形式的選擇 外立面設(shè)計 電梯 、 空調(diào)等大型成套設(shè)備選型 管線布置走向 變配電系統(tǒng) 道路斷面 公攤面積與公攤系數(shù)優(yōu)化 精裝修配置標(biāo)準(zhǔn)與成本 鋼筋 、 砼用量 門窗開啟方式及分隔設(shè)計 ? 根據(jù)初步設(shè)計圖紙對規(guī)劃建筑面積、銷售建筑面積、造價建筑面積進行計算比較，盡量減少公攤面積增大得房率。 注意設(shè)計作品和產(chǎn)品的關(guān)系 比較高層與小高層的成本 案例： 某項目指標(biāo)如下，方案設(shè)計階段沒有充分利用建筑密度指標(biāo)規(guī)劃利潤貢獻大的產(chǎn)品，規(guī)劃建 7棟高層， 4個 18層、 4個 33層 總用地面積 平方米 容積率 建筑占地面積 平方米 建筑密度 % 不大于 35% % 綠地率 % % 總建筑面積 平方米 1）地上建筑面積 平方米 114936 2）地下建筑面積 平方米 其中地下車庫面積 平方米 高層與小高層、花園洋房的的成本比較 容積率 密度 單體 建造費 總成本 銷售 價格 18～ 32層 高層 不變 小 大 優(yōu)、中、差 中 18層 高層 不變 大 小 優(yōu)、中、差 中 花園洋房 不變 大 大 優(yōu)、中、差 高 對業(yè)態(tài)和戶型的多方案設(shè)計比較，通過比較確定單體平面和戶型；通過對建筑面積、套內(nèi)面積、公攤面積的比例測算，確定最 合理戶型和戶型搭配從而獲得最大得房率和銷售面積 ， 獲得最大銷售額和高額利潤。目標(biāo)成本及招標(biāo)管理技巧 周世艾 2023年 9月 3日 內(nèi)容 龍湖的目標(biāo)成本管理 龍湖招標(biāo)投標(biāo)管理 龍湖的合同管理 內(nèi)容 龍湖的成本管理 龍湖招標(biāo)投標(biāo)管理 龍湖的合同管理 成本管理的基本方法 …… 目標(biāo)成本管理 ? 為什么要進行目標(biāo)成本管理 ? 目標(biāo)成本管理有什么作用 目標(biāo)成本管理的作用在于心中有數(shù)； “ 算了再做 ” 而不是 “ 做了再算 ” 為開發(fā)決策提供依據(jù) 提前鎖定投資 合理確定銷售價格 加強成本的計劃性 預(yù)測投資效益 目標(biāo)成本管理的作用 目標(biāo)成本管理內(nèi)容 …… 目標(biāo)的 確定 與 控制 兩方面 編制目標(biāo) 成本 分階段對目標(biāo)成本進行 檢查、修正 實際成本與目標(biāo)成本進行比較，對目標(biāo)成本進行 后評估 龍湖項目制成本管理組織形式 營銷部 成本管理部 工程管理部 設(shè)計研發(fā)部 計劃財務(wù)部 公司總經(jīng)理 研發(fā)專員 項目負(fù)責(zé)人 項目研發(fā)經(jīng)理 項目工程經(jīng)理 項目成本經(jīng)理 項目營銷經(jīng)理 項目財務(wù)經(jīng)理 專業(yè)工程師 成本專員 營銷顧問 財務(wù)專員 公司運營總監(jiān) 龍湖項目部主要職能 ? 產(chǎn)品研發(fā)定位 ? 施工組織和管控 ? 成本測算和控制 ? 營銷策劃和銷售 ? 客戶管理品質(zhì)保證 項目部的成本職能 … 項目職能崗位 項目成本管理職能 設(shè)計研發(fā) 產(chǎn)品定位 產(chǎn)品建造標(biāo)準(zhǔn) 設(shè)計任務(wù)書 設(shè)計優(yōu)化產(chǎn)品成本控制 設(shè)計費管理 成本管理 目標(biāo)成本測算和分?jǐn)?、動態(tài)成本跟蹤控制 開發(fā)成本（包括建造直接成本和間接成本）管控 材料設(shè)備采購及認(rèn)價 工程招標(biāo)、合同、造 價管理 資金計劃匯總 工程管理 在成本控制下進度、質(zhì)量管理