【正文】 望通過從改進業(yè)務流程入手來提升管理，并對業(yè)務流程優(yōu)化有基本的正確認識， BPI就可以應用。 17 169。 ? 實施 BPI。 ? 只 對核心流程和 “ 瓶頸 ” 環(huán)節(jié) 進行變革 。 不同企業(yè)，業(yè)務流程再造 與優(yōu)化 的形式不同 ，要靈活應用。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 一。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 一。 ? 2023年，英國 FCD調查機構對全球 600個 BPR項目進行了調查，結果是： 78%的企業(yè)項目取得的效果與預期相距甚遠，其中甚至有 45%的項目使企業(yè)取得負面效益；只有 22%的企業(yè)取得了成功。 正確理解業(yè)務流程再造與優(yōu)化 失敗率高的也是 BPR. ? 1993年，麥肯錫咨詢公司對 20個 BPR項目進行調查的結果顯示， 60%的企業(yè)所取得的效益（包括成本的降低）小于 5%，30%的企業(yè)節(jié)約成本達 18%以上，只有 10%的企業(yè)認為達到了 BPR所承諾的效果。 14 169。病急亂投醫(yī)， BPR隨即成為席卷歐美等國家的管理革命浪潮。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 一。 ? BPR（ Business Process Reengineering） ：企業(yè)流程再造是對企業(yè)的業(yè)務流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應以顧客 (Customer)、 競爭 (Competition)、 變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。 正確理解業(yè)務流程再造與優(yōu)化 流程變革有兩種方式： BPR與 BPI， 即流程再造與優(yōu)化 ? BPI（ Business Process Improvement） ： 業(yè)務流程優(yōu)化 是幫助組織顯著提高業(yè)務流程運作水平的一種系統(tǒng)的方法體系。 正確理解業(yè)務流程再造與優(yōu)化 改進業(yè)務流程可以帶來 : ? 成本明顯下降： 5—— 50％； ? 效率提高：反應時間降低 10—— 70％； ? 顧客滿意度提高 ? 市場份額增加 ? 防止錯誤的產(chǎn)生 ? 提高員工士氣 ? 減少官僚作風 12 169。 ? 全球冶金公司（美國）從業(yè)務流程改進的每一元投資中獲得了四十元的回報 11 169。因此，在 20世紀 90年代前，大部分美國企業(yè)在生產(chǎn)流程改進方面的不懈努力對改善企業(yè)競爭力的作用很低。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 一。生產(chǎn)流程指交付顧客的硬件或軟件產(chǎn)品從投料到包裝的整個過程，但不包括運輸和配送。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 一。 美國人做了許多努力： ? 員工參與管理 ? 全面質量管理 ? 統(tǒng)計控制 ? 及時生產(chǎn) ? 質量決策矩陣，以及差錯分析、更嚴格的檢查措施等等 都沒有解決問題。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 一。 ? 不是美國藍領工人的勞動生產(chǎn)率低， ? 也不是美國產(chǎn)品質量差， ? 美國的工業(yè)技術水平更高。美國企業(yè)在以令人擔憂的速度被日本人收購。但是 ,到了 80年代，日本及歐洲紛紛崛起 , 在機械、鋼鐵、汽車、化工等美國傳統(tǒng)優(yōu)勢行業(yè)顯示出明顯的比較優(yōu)勢。 正確理解業(yè)務流程重組與優(yōu)化 ? 業(yè)務流程優(yōu)化與重組源自美國。 6 業(yè)務流程再造與優(yōu)化 169。錯誤 —— 有很多手段（如門禁）可以實現(xiàn)對業(yè)務流程的控制，而且一旦引入信息系統(tǒng)，業(yè)務流程將得到徹底控制。人人可以為所欲為的 企業(yè)會變成一團亂麻。 ? 沒有流程 組織 一樣 可以運轉。錯誤 —— 業(yè)務流程 對顧客滿意度和組織運營狀態(tài)有直接重大的影響，構成企業(yè)的核心競爭力。錯誤 —— 低 效的業(yè)務流程 可能使高達 80%的白領員工的工作不創(chuàng)造價值， 天天大量發(fā)生的 錯誤和官僚主義 導致公司大量的生意流失和高達60％的管理 費用 的虛擲 。 它們是： ? 核心競爭力，戰(zhàn)略聯(lián)盟，收購和兼并，創(chuàng)新 ?業(yè)務流程優(yōu)化與再造 ? 信息技術改變管理，品牌，渠道建設，顧客滿意度，全面質量管理 5 169。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 研討目的與內容 ? 了解業(yè)務流程的關鍵性 ? 了解業(yè)務流程優(yōu)化與重組的框架和方法 ? 了解業(yè)務流程優(yōu)化與重組的作用及發(fā)展軌跡 ? 了解業(yè)務流程優(yōu)化與重組的條件和關聯(lián)事項 ? 學習基本的標準流程圖的繪制 ? 掌握流程的基本分析技巧 4 169。 業(yè)務流程優(yōu)化與重組 北京派力營銷咨詢有限公司高級顧問 齊世春 2023年 6月 15日 歡迎各位領導參加 業(yè)務流程優(yōu)化與再造研討！ 169。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 為了有一個好的效果，需要大家 ? 充 分 參與 ? 耐心傾聽 ? 保持輕松 ? 盡情發(fā)言 ? 準時抵達 /回到會場 ? 請 將 移動電話、呼叫器 調整至振動狀態(tài) 3 169。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 過去 10年里對中國企業(yè)帶來巨大影響的 10大管理實踐 ? 《世界經(jīng)理人文摘》在 創(chuàng)刊 10周 年 之際， 通過世界經(jīng)理人網(wǎng)站讀者的推薦 ， 編輯部和來自咨詢公司、商學院和企業(yè)三方面的資深管理專家組共同評選出在過去 10年里對中國企業(yè)帶來巨大影響的 10大管理實踐。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 我們希望類似如下的關于 業(yè)務流程的 誤解不再流傳： ? 業(yè)務流程 無關緊要 。 ? 改進業(yè)務流程只是省幾個錢而己。業(yè)務流程的 改進對公司的企業(yè)文化 、組織架構、績效考評 產(chǎn)生重大的積極影響。錯誤 —— 任何組織的日常事務都在按照一定的流程運轉，哪怕流程不是以流程圖或程序文件，是以管理制度規(guī)定的，甚至沒有任何書面文件，只是約定俗成的 。 ? 業(yè)務流程難以控制。我們需要停止 日復一日重復同樣的 錯誤、失去顧客和業(yè)務機會。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 一。 ? 二戰(zhàn)以后 ,美國成為世界頭號強國 ,在 50~60年代 ,連續(xù)兩個 10年的工業(yè)增長率高達 40%。美國一向引以為榮的汽車企業(yè)不僅在國際市場競爭不過日本企業(yè)，甚至守不住家門口。美國的企業(yè)迫切期望改變這種現(xiàn)狀，紛紛尋找出路。 8 169。 正確理解業(yè)務流程重組與優(yōu)化 競爭力落后的核心是不能以更快的速度、更低的成本推出新的產(chǎn)品和服務，同時保證質量。在 80年代后期，發(fā)現(xiàn)解決這個問題的核心在于 9 169。 正確理解業(yè)務流程重組與優(yōu)化 核心在于 —— 改進業(yè)務流程 ? 業(yè)務流程指所有服務流程和支持生產(chǎn)流程的流程（如訂貨、計劃調整等流程）。 ? 業(yè)務流程 ： 信息收集與利用流程、采購、新產(chǎn)品開發(fā)、訂貨、倉庫管理、配送、供應商管理、價格調整、收款、信用控制、費用控制等等 10 169。 正確理解業(yè)務流程重組與優(yōu)化 ? 生產(chǎn)流程創(chuàng)造的價值占產(chǎn)品價值的比例一路走低，在美國，平均不超過 10％。業(yè)務流程發(fā)生的成本占產(chǎn)品成本的比例越來越高，同時，生產(chǎn)流程一般與顧客無關，而執(zhí)行業(yè)務流程的銷售、物流和服務等部門在顧客形成對企業(yè)的印象方面的影響遠遠大于制造部門，由于劣質服務而失去顧客的可能性是因為產(chǎn)品問題而失去銷售機會可能性的 5倍。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 一。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 一。它通過集中消除浪費和官僚主義等流程積弊，盡量減少或消除流程中不增值的環(huán)節(jié)，幫助企業(yè)在簡化運作的同時確保內外部顧客的滿意。 13 169。 正確理解業(yè)務流程再造與優(yōu)化 引領潮流的是 —— 業(yè)務流程再造 （ BPR) ? BPR的 兩個投入特征 —— 根本性和徹底性以及產(chǎn)出特性—— 顯著性 ,完全滿足了美國企業(yè)急于走出經(jīng)濟蕭條、尋求持續(xù)增長和適應新的商業(yè)規(guī)則的心理需求。 ? BPR的 “戲劇性 ”成就所設定的目標是將生產(chǎn)周期縮短70%，成本降低 40%，顧客滿意度、產(chǎn)品質量和總收入均提高 40%。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 一。 ? 1995年， BPR的奠基人哈默承認： 70% 的 BPR項目不僅沒有取得預期的成果，反而使事情變得更糟。 15 169。 正確理解業(yè)務流程再造與優(yōu)化 —— BPR和 BPI只是 變革的深度和廣度不同 業(yè)務流程優(yōu)化 （ BPI） ） 業(yè)務流程重組 （ BPR） 假設現(xiàn)有流程 情況 基本 良好 不好 對象 現(xiàn)存企業(yè)作業(yè)流程 整個企業(yè)運行系統(tǒng) 期望 在原有的基礎上有所 進步 （ 5－20%） 突破性的飛躍（至少提高 50％） 領導者 授權 /支持項目實施 合同制 /直接參與實施 性質 原有基礎上的發(fā)展，改進現(xiàn)有流程 變革，圍繞目標結果重新設計 方法 對現(xiàn)有流程細致分析，確認原有基礎框架 打破原有規(guī)則與組織模式，重新對流程進行設計與檢驗 目的 提高績效 面向顧客，增強柔性 16 169。 正確理解業(yè)務流程再造與優(yōu)化 BPI風險很小，應用 BPI的企業(yè)大部分是成功的，雖然收益大小不等。 ? 穿插應用 ： 將 優(yōu)化 與 再造 技術揉合起來，對企業(yè)部分流程進行 重組 后，通過持續(xù)改進保持 流 程的先進性，然后再在此基礎上進行進一步的 重組，形成階梯式的躍遷曲線，直至 重組 結束 。比如，青島啤酒 1998年實施的流程重組，便是針對物流流程環(huán)節(jié)太多，物流不暢的問題，專門對物流流程進行了重新設計，形成了高效的物流流程，大大地提高了青啤的核心競爭力。 必須特別指出的是：早期美國企業(yè) 70％的業(yè)務流程再造的失敗率主要是指這些企業(yè)實施的 BPR， 即徹底變革的失敗率。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 一。 18 169。 正確理解業(yè)務流程再造與優(yōu)化 企業(yè) 何時 需要 并可以實施 BPR ? 第一 種情況 ：企業(yè)進行管理信息系統(tǒng)的大規(guī)模升級改造或應用時 。 ? 第二 種情況 ：身陷困境，走投無路， 造成 困境 的原因 是成本高出競爭對手幾倍，產(chǎn)品次品率高出別人幾倍， 對市場反應遲鈍，但是現(xiàn)金流在半年至一年以內尚不致枯竭 。公司的領導班子不安于現(xiàn)狀，雄心勃勃，勇于進取。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 一。 ? 誤區(qū)之二：錯把 BPR當做成熟的管理思想 ? 誤區(qū)之三： 高層領導未投入足夠重視，業(yè)務流程優(yōu)化和重組的實施組織 /職能部門缺乏足夠的推動力?；蛘邲]有變革，仍然停留在職能管理模式，高度集權，部門分割。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 一。純粹地以資本替代勞動，以技術替代勞動，造成大量裁減員工，與業(yè)務流程優(yōu)化與重組的思想內涵相違背。 ? 誤區(qū)之 九 ：任命 IT部門作為 業(yè)務流程優(yōu)化與重組的 執(zhí)行者 ? 誤區(qū)之十：不合適的評價方法 : 21 169。 正確理解業(yè)務流程再造與優(yōu)化 實施中的操作失誤 1． 誤擇重 組 的時機和條件 2. 誤擇流程重 組與優(yōu)化 的 順序和 環(huán)節(jié) 。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 一。 IBM信用公司一度企圖在原有基礎上修修補補，省去徹底改造的 “麻煩 ” ，其結果不僅收效甚微，而且加深了后來改造的難度 。因為未完成的 BPR基本沒有收效，只有混亂。 6． 對流程沒做試點 23 不變革的企業(yè) 成功的概率很小 但是錯誤變革的企業(yè) 成功的概率更小 169。 正確理解業(yè)務流程再造與優(yōu)化 業(yè)務流程再造與優(yōu)化 的成功之路 ? 公司高層領導的充分參與和支持 ? 溝通、溝通、再溝通 ? 善待人，尊重人 ? 選對 項目負責人，組建高素質的項目團隊 ? 明確 企業(yè)的愿景和 目標 ? 短線出擊，初戰(zhàn)必勝 25 169。 正確理解業(yè)務流程再造與優(yōu)化 業(yè)務流程再造與優(yōu)化 的成功之路 ? 保證流程與所服務的市場需求相“匹配 ? 正確處理 IT技術與 BPR的關系 ? 設定進取的 優(yōu)化和重組 目標 ，進行一致的考評 ? 管理模式、組織結構要與優(yōu)化和重組后的流程匹配。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 企業(yè)管理進步全方位框架 企業(yè)未來必須在確認自身經(jīng)營戰(zhàn)略目標的基礎上，對組織架構、業(yè)務流程以及業(yè)績評估三個元素進行整合，并取得信息技術的充分配合與支持，才能全面提升管理水平。 正確理解業(yè)務流程再造與優(yōu)化 27 169。 正確理解業(yè)務流程再造與優(yōu)化 流程變革