【正文】 ? 公式 3 戰(zhàn)略價值 獨特性 核心 員工 通用型 員工 輔助型 員工 聯盟型 員工 企業(yè)員工分類 人財 20% 人才 20% 人材 30% 人在 20% 人災 10% 籠絡 重用 培養(yǎng) 清除 打擊 你永遠不能管理你無法衡量的東西！ 組織中存在五種人 員工在怎么干 針對中國企業(yè)的平均壽命只有 3 員工自我開發(fā)與 管理的責任 由他律到自律 ， 自我開發(fā)與管理 。 高層管理者的 角色與責任 高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向 ， 倡導企業(yè)各級管理者都關心人力資源問題 ， 承擔人力資源管理責任 。 人力資源管理人員的專業(yè)化 直線管理人員 的角色與責任 現有直線職能管理體制下 ， 各中心 、 部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現者 ， 應承擔起相應的職責 。 財 務 經 營 指 標 滯后指標 品牌忠誠 不斷增長的 忠實顧客 員工 滿意 前導指標 員工滿意成為企業(yè)績效的前導指標 企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)架構 企業(yè)文化 /價值觀 /宗旨 企業(yè)戰(zhàn)略 /人力資源戰(zhàn)略 人力資源專業(yè)模塊 人力資源數量 /質量 /結構 /效能 人力資源管理體系 /職能 企業(yè)人力資源管理職能 評 價 激 勵 獲 取 保持 使用 開發(fā) 人力 資 源 職 能 人力資源管理是系統(tǒng)性工作 評 價 激 勵 獲 取 保 持 使用 開 發(fā) 人力 資 源 職 能 人力資源規(guī)劃 組織結構設計 工作分析 勝任力 /任職資格 招聘 /選拔 /培養(yǎng) 人力資源管理是系統(tǒng)性工作 評 價 激 勵 獲 取 保 持 使用 開 發(fā) 人力 資 源 職 能 薪酬 /福利 績效評估 /管理 選拔 /培養(yǎng) /任用 工作分析 人力資源管理是系統(tǒng)性工作 評 價 激 勵 獲 取 保 持 使用 開 發(fā) 人力 資 源 職 能 績效管理 /評估 工作分析 勝任力 /任職資格 選拔 /培養(yǎng) 評價中心 人力資源管理是系統(tǒng)性工作 評 價 激 勵 獲 取 保 持 使用 開 發(fā) 人力 資 源 職 能 人力資源規(guī)劃 工作分析 職業(yè)生涯管理 勝任力 /任職資格 培訓 /培養(yǎng) 評價中心 /企業(yè)學院 人力資源部門 的角色與責任 人力資源部門從權力機構轉變?yōu)閷I(yè)化秘書 、 咨詢機構 ， 對企業(yè)人力資源管理起決策支持作用 。 ?來源于創(chuàng)造出競爭對手難以模仿或復制的獨特產品、服務的資源與能力?！? 經營人才 經營客戶 企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展 顧客忠誠 顧客滿意 為顧客創(chuàng)造價值帶來利益 優(yōu)異的產品與服務 員工生產率與素質 員工滿意 員工需求得到滿足與個人價值實現 企業(yè)人力資源產品服務的提供 企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng) 企業(yè)經營價值鏈 核心競爭力的兩個重要因素 ?只有當顧客感覺到能夠從與企業(yè)進行的交易中獲得價值時，競爭優(yōu)勢才能體現出來。 波特的“價值鏈”理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。 Inout 視野決定思路 思路決定方法 方法決定出路 誰能改變系統(tǒng)？ 價值創(chuàng)造 價值評價 要素 牽引 依據 改進 回報 激勵 價值分配 企業(yè)管理價值鏈模型 理論上“價值鏈”這一概念，是哈佛大學商學院教授邁克爾 ?波特于 1985年提出的。企業(yè)人力資源管理 體系構建 7 2023年 10月 118 第三章 構建企業(yè)人力資源管理體系 國內企業(yè) 成功 跨國企業(yè) ?注重行為的 ?注重結果的 ?注重經驗、知識的 ?注重潛質的 ?注重短期激勵的 ?注重短期與長期結合的 ?注重制度建設的 ?注重文化理念的 ?注重強制的 ?注重溝通共識的 ?注重感情的 ?注重規(guī)則的 ?注重臨機的例外的（粗放） ?注重標準的 混沌的 人治 理智的 法治 ?注重個體的 ?注重團隊的 情 理 法 法 理 情 表面的、形式的、 淺層次的 內涵的、內容的、 深層次的 具有較規(guī)范的基礎性管理體系，基本可以做到有章可循 沒有或缺乏規(guī)范的管理規(guī)范，基本上領導決定為指針 國營轉制性 或大型公司 私營性 或小型公司 企業(yè)人力資源管理現狀 誰能把小車推走？ 如果我們想站在小車里面推小車，那將是不可想象或者是異想天開的。這就是說，要改變某系統(tǒng)的狀態(tài)，站在系統(tǒng)之內是不行的。 波特認為，“每一個企業(yè)都是在設計、生產、銷售、發(fā)送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。用波特的話來說：“消費者心目中的價值由一連串企業(yè)內部物質與技術上的具體活動與利潤所構成，當你和其他企業(yè)競爭時，其實是內部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭。 ?然而人們對價值的訴求在新經濟時代已發(fā)生明顯變化。 人力資源管理與核心競爭力 財務收益增值 實現企業(yè)可持續(xù)發(fā)展 吸引更多的人才 贏得核心競爭優(yōu)勢 ... ... 培養(yǎng)與保留忠誠顧客 人力資源開發(fā)與管理 員工滿意且 富有競爭力 提供不同附加價值的產品與服務 ... 經營客戶與經營員工概念的提出 可以看到，在整個企業(yè)價值實現的路徑中，人力資源管理成為聯系員工貢獻與客戶忠誠的橋梁。 角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者 、 人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者 。 角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者 、 人力資源具體措施的制訂者 、 人力資源管理氛圍的營造者 。 角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導者 、 人力資源政策的制訂者 、 領導團隊的建設者 、 人力資源政策導向的把握者 、 自我管理者 。 心理契約 、 團隊管理 、 學習型人才與學習型組織 、 職業(yè)生涯管理 、 跨團隊跨職能的合作 企業(yè)人力資源管理責任承擔圖 基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運行系統(tǒng) — 一個模型 ?四大機制 ?競爭淘汰機制、激勵機制、牽引機制、約束機制 ?六大系統(tǒng) ?基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質模型的潛能評價系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)、基于指標的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓開發(fā)系統(tǒng) ?四大支柱 ?機制、制度、流程、技術 ?一個核心 ?價值評價與價值分配（考核與薪酬） ?最高境界 ?文化管理 價值創(chuàng)造 價值評價 價值分配 創(chuàng)造要素的價值定位 l 誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值， 價值創(chuàng)造理念的整合 l 知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是 企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要 素。7歲這一問題，有人對二百多家“正?；钪钡钠髽I(yè)進行了調查，結果發(fā)現： ? 5％的人看不出來是在工作，而是在制 造矛盾，無事必生非 = 破壞性的干。 ? 20％的人正在為增加庫存而工作 = 蠻干、