【正文】 樣的行業(yè)？戰(zhàn)略管理是指進(jìn)行戰(zhàn)略制定、實施和評價，以便組織通過跨功能決策而達(dá)到其目標(biāo)的一種藝術(shù)與科學(xué)。 六、戰(zhàn)略體系167。 四、戰(zhàn)略理念167。 二、戰(zhàn)略誤區(qū)167。 建立行為準(zhǔn)則戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略目標(biāo)“雙環(huán)路 ”監(jiān)控體系戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維提綱167。 營建與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致的企業(yè)文化167。解決方法 ——“ 雙環(huán)路 ”監(jiān)控體系167。167。 企業(yè)長大、組織擴(kuò)大后，領(lǐng)導(dǎo)層間形成 “紳士協(xié)定 ”，即互相尊重對方的地盤。 盲目追求某些武斷而刻板的目標(biāo)167。 組織的人員在個人技能和個性方面的均衡程度167。 資源及運(yùn)用資源的能力相適應(yīng)—— 對象錯覺 美國 1998年有 185家企業(yè)進(jìn)入世界 500強(qiáng)，在 500強(qiáng)的背后有 2023萬家中小企業(yè)的支持戰(zhàn)略陷阱 4： 舊瓶裝新酒環(huán)境分析穩(wěn)定性IIIIIIIV復(fù)雜性low highhighI 復(fù)雜和動態(tài)的環(huán)境（企業(yè)集團(tuán)、 IT企業(yè)）II簡單和動態(tài)的環(huán)境（項目公司）III簡單和穩(wěn)定的環(huán)境（學(xué)院）IV復(fù)雜和穩(wěn)定的環(huán)境（政府）戰(zhàn)略陷阱 5： 趕鴨子上架資源均衡狀況評估 167。 缺乏協(xié)調(diào)167。3. 缺乏一個總攬全局的戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理體制企業(yè)核心競爭力全球ba本地短期 中期 長期 時間范圍市場范圍aaccac 企業(yè)戰(zhàn)略能力矩陣全國 bbca cbbcab戰(zhàn)略誤區(qū) ——“ 十偽論 ”降低戰(zhàn)略的水準(zhǔn) 戰(zhàn)略是點子 點子論 忽視藝術(shù)性 戰(zhàn)略是一種技術(shù) 技術(shù)論 戰(zhàn)略片面 為解決問題而制定戰(zhàn)略 片面論 戰(zhàn)略不足 憑經(jīng)驗制定戰(zhàn)略 經(jīng)驗論 戰(zhàn)略片面 戰(zhàn)略制定非此即彼 對立論 戰(zhàn)略僵化 戰(zhàn)略一經(jīng)制定就不改動 不變論 忽視內(nèi)部能動性 外部力量對戰(zhàn)略取決定性作用 決定論 戰(zhàn)略片面 戰(zhàn)略制定與低層員工無關(guān) 無關(guān)論 企業(yè)無戰(zhàn)略指導(dǎo) 戰(zhàn)略制定了但不實施 虛無論 企業(yè)無戰(zhàn)略指導(dǎo) 戰(zhàn)略可有可無 懷疑論 危 害 表 現(xiàn) 十偽論 戰(zhàn)略陷阱 1： 流浪傾向經(jīng)營有效性強(qiáng)弱 強(qiáng)戰(zhàn)略有效性幻想者中式快餐連鎖曇花一謝巨人、亞細(xì)亞百年老店聯(lián)想、全聚德迷失的小舟眾多中小企業(yè)最佳通路戰(zhàn)略、經(jīng)營權(quán)衡矩陣戰(zhàn)略陷阱 2： 東施效顰戰(zhàn)略陷阱 3： 航母情結(jié)戰(zhàn)略陷阱 3： 航母情結(jié)167。 利潤空間銳減167。 爭奪客戶劇烈167。 降低銷售重心167。缺少發(fā)展動力。反思 10：沒有把員工訓(xùn)練作為長期、連貫的經(jīng)營戰(zhàn)略。反思 9：沒有建立合理的結(jié)構(gòu)，就盲目發(fā)展，追求速度。結(jié)果，既缺少 “手藝 ”操作，又缺乏必要的機(jī)器設(shè)備，造成產(chǎn)品質(zhì)量下降，銷售額下滑。反思 6：過分?jǐn)U大品牌的作用，認(rèn)為只要品牌有名就能賺錢，致使企業(yè)犯了名牌 “速成論 ”和 “萬能論 ”的錯誤。反思 4：沒有準(zhǔn)備好資金時，項目就輕易啟動，結(jié)果總是把一分錢當(dāng)三分錢用，造成企業(yè)財務(wù)困難。反思 2：對財務(wù)管理的不正確管理，必將導(dǎo)致企業(yè)危機(jī)。 百龍礦泉壺沈陽飛龍 —— 姜偉的 20個失誤1. 決策的浪漫化2. 決策的模糊性3. 決策的急躁化4. 沒有一個長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略5. 人才機(jī)制沒有市場化6. 單一的人才結(jié)構(gòu)7. 人才選拔不暢8. 企業(yè)發(fā)展缺乏遠(yuǎn)見9. 企業(yè)創(chuàng)新不利10. 企業(yè)理念無連貫性11. 對國家經(jīng)濟(jì)政策反應(yīng)遲緩12. 忽視現(xiàn)代化管理13. 管理規(guī)章不實不細(xì)14. 利益機(jī)制不均衡15. 資金撒胡椒面16. 市場開拓的同一模式17. 虛訂的市場份額18. 沒有全面的市場推進(jìn)節(jié)奏19. 地毯式轟炸的無效廣告20. 國際貿(mào)易的理想化北京紅高粱快餐公司十大反思反思 1 ：成長策略選擇錯誤。 鄭州亞西亞集團(tuán)167。 珠海巨人集團(tuán)167。 王安實驗室（電腦 ）國內(nèi)的例子：167。 瑞士鐘表業(yè)的困境167。 蘋果電腦公司的遭遇167。戰(zhàn)略的健康性167。企業(yè)生命 —— 美國大型企業(yè)167。 長壽公司允許打破常規(guī)和寬容失敗的思考和試驗；企業(yè)生命 —— 美國中小企業(yè)167。 長壽公司能對環(huán)境保持敏銳的反應(yīng)和學(xué)習(xí)適應(yīng)能力167。一般公司的平均壽命只有 167。167。 跨國公司的平均壽命是 40——50 年167。 六、戰(zhàn)略體系167。 四、戰(zhàn)略理念167。 二、戰(zhàn)略誤區(qū)167。 第三階段：結(jié)構(gòu)性調(diào)整戰(zhàn)略（ 1995年后） 1995年優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)大放??； 1996年戰(zhàn)略重組，學(xué) “邯鋼 ”； 1997年下崗分流、實施再就業(yè)； 1998年國企三年解困 1999年債轉(zhuǎn)股； 2023年資產(chǎn)重組、回歸主業(yè)、技術(shù)創(chuàng)新 2023年第一產(chǎn)業(yè)講增收、第二產(chǎn)業(yè)講升級；第三產(chǎn)業(yè)講繁榮 中國企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略思考（成功型）？？？？？？ 中國企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略思考（維持型）？？？？？？ 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維提綱167。“ 學(xué)習(xí)控制 ”型概念特征 規(guī)律、模式 謀劃 規(guī)律 +指導(dǎo)思想 +謀劃研究程序 總結(jié)歷史、研究理論、指導(dǎo)發(fā)展分析現(xiàn)狀、預(yù)測未來、設(shè)計發(fā)展總結(jié)歷史、研究現(xiàn)狀、預(yù)測未來、把握發(fā)展思維特征 歸納總結(jié) 分析、演繹、推理 歸納、分析、推理、綜合方法特征 偏重定性研究 定性指導(dǎo)下的定量研究權(quán)變性研究、定性與定量綜合研究優(yōu)缺點優(yōu)點注重實施戰(zhàn)略的總結(jié)和理論研究；理論性較強(qiáng)重視戰(zhàn)略的事先指導(dǎo)作用；實踐性較強(qiáng)既重視實施戰(zhàn)略總結(jié)，又重視戰(zhàn)略的事先指導(dǎo)；理論與實踐有機(jī)結(jié)合缺點輕視戰(zhàn)略的事先指導(dǎo)作用；未來預(yù)測和謀劃不足輕視對實施戰(zhàn)略的總結(jié)；戰(zhàn)略、規(guī)劃、決策的關(guān)系不清 “ 反饋 ”型 主要觀點：.企業(yè)戰(zhàn)略在于資源整合產(chǎn)生的能力。． 資源不能在公司間自由流動。 基本假設(shè)：?每個組織是獨特資源和能力的結(jié)合體，它們是戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，也是利潤的重要來源。.超額利潤是外部環(huán)境特征決定的。． 許多在特定的行業(yè)公司擁有類似的資源，就可以尋求到類似的戰(zhàn)略。 行為學(xué)關(guān)心的是有關(guān)組織的生存、發(fā)展、群體、個體的行為方式戰(zhàn) 略制定兩大學(xué)派比 較 行業(yè)結(jié)構(gòu)分析（ I/O學(xué)派） 內(nèi)部資源學(xué)派 工業(yè)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)為企業(yè)分析外部環(huán)境，提供了理論構(gòu)架 戰(zhàn)略管理學(xué)的第三階段（ 90年代）：167。 強(qiáng)調(diào)企業(yè)建立內(nèi)部系統(tǒng)和以戰(zhàn)略計劃為中心的管理體制 戰(zhàn)略管理學(xué)的第二階段（ 70、 80年代）：167。 戰(zhàn)略管理體制包含 ——— 過程：從制定計劃和經(jīng)營策略到效益考核全過程管理 內(nèi)容：長、中、短期計劃，不同職能和層面的戰(zhàn)略目標(biāo) 任務(wù)：有關(guān)企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)新增長和組織變革設(shè)計的所有任務(wù)戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的階段 戰(zhàn)略管理學(xué)的第一階段（ 60年代） ：167。 “什么是競爭優(yōu)勢？ ”， “怎樣取得競爭優(yōu)勢 ”， “如何管理競爭優(yōu)勢 ” 第四階段： “公司戰(zhàn)略 ”時代（ 20世紀(jì) 90年代）167。 以多元化和收購兼并為特征的外部增長戰(zhàn)略受到重視（ 80年代）167。 以分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)和競爭對手行為為主戰(zhàn)略計劃取代長期計劃167。 長期計劃開始替代傳統(tǒng)財務(wù)計劃，成為企業(yè)指導(dǎo)競爭和發(fā)展的方法167。 鞏固工業(yè)化成果，追求大規(guī)模生產(chǎn)滿足市場需求為特征167。 六、戰(zhàn)略體系167。 四、戰(zhàn)略理念167。 二、戰(zhàn)略誤區(qū)167。戰(zhàn) 略管理第一 單 元： 戰(zhàn) 略與 戰(zhàn) 略思 維戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維提綱167。 一、戰(zhàn)略管理理論發(fā)展與實踐167。 三、戰(zhàn)略、管理和思維167。 五、戰(zhàn)略時代的游戲規(guī)則167。 七、戰(zhàn)略管理的五項任務(wù)戰(zhàn)略管理體系 20世紀(jì) 80年代“競爭戰(zhàn)略 ”、 “競爭優(yōu)勢 ”奠定戰(zhàn)略管理系統(tǒng)化、理論化競爭戰(zhàn)略、經(jīng)驗曲線、產(chǎn)品生命周期、凈現(xiàn)值、戰(zhàn)略經(jīng)營單位（ SBU） 20世紀(jì) 90年代職能戰(zhàn)略、公司級戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略、戰(zhàn)略控制和組織 21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略、動態(tài)競爭戰(zhàn)略、公司轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略與社會責(zé)任戰(zhàn)略管理發(fā)展實踐的主要階段（ 1） 第一階段： “利潤中心 ”時代 （ 20世紀(jì) 50年代以前）167。 以財務(wù)計劃為中心的成本管理，強(qiáng)調(diào)當(dāng)年或兩年的財務(wù)預(yù)算為考核 第二階段： “后工業(yè)社會 ”時代 （ 20世紀(jì) 60年代以后 ）167。 長期計劃安排和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部職能活動，如生產(chǎn)、財務(wù)、人事 戰(zhàn)略管理發(fā)展實踐的主要階段（ 2） 第三階段： “競爭優(yōu)勢 ”時代（ 20世紀(jì) 70年代以后）167。 戰(zhàn)略計劃關(guān)注外部環(huán)境和與企業(yè)經(jīng)營活動有關(guān)的外部群體，客戶等167。 多產(chǎn)品事業(yè)部制和戰(zhàn)略經(jīng)營單位的組織結(jié)構(gòu)開始流行（ 80年代）167。 全面、綜合的管理手段，戰(zhàn)略管理體制產(chǎn)生167。 以制度學(xué)理論為主線，同時吸取經(jīng)濟(jì)學(xué)和組織學(xué)的成果167。 經(jīng)濟(jì)學(xué)的概念和成果為戰(zhàn)略管理提供了分析工具，如，成本價格結(jié)構(gòu)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、投資選擇、分析市場集中度、垂直一體化167。 行為科學(xué)，象組織心理學(xué)、政治學(xué)、社會學(xué)和組織生態(tài)學(xué)等豐富了戰(zhàn)略管理學(xué)167。 基本假設(shè)：． 企業(yè)的外部環(huán)境（特別是行業(yè)和競爭環(huán)境）決定著能否贏得高額利潤。． 實施戰(zhàn)略所需的資源在公司間可自由流動。 主要觀點：.企業(yè)戰(zhàn)略在于選擇行業(yè)和市場定位。． 假定公司具有不同資源，開發(fā)了獨特的能力。.只有當(dāng)資源合能力是珍貴、稀有、不完全可模仿的和不可替代時，這種潛力才能變成現(xiàn)實。 “ 前饋 ” 型模式特性三種戰(zhàn)略研究模式的對比 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略模式價值鏈模式（ Value chain） 價值鏈條壓縮、打斷、重新連接 ,如 Tosco、德隆、深萬科顧客模式（ Customer） 集中于顧客偏好、行為和分銷渠道等相關(guān)方面，如 Cocacola PG通道模式（ Channel） 專注分銷渠道的建設(shè)上，如海爾等國內(nèi)家電企業(yè)產(chǎn)品模式（ Product） 著眼于產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造和品牌，如工業(yè)制造企業(yè)知識模式（ Knowledge） 在技術(shù)創(chuàng)新、信息管理等方面，突出解決方案，如 IT、咨詢業(yè)組織模式（ Organizational） 通過組織調(diào)整，提高企業(yè)響應(yīng)市場能力，如海爾 —37 次 /16年 通用模式（ Mega） 許多行業(yè)長時間使用的模式 ,成長戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、資本戰(zhàn)略 激發(fā)因素 組織響應(yīng)的趨勢日益激烈的競爭 /全球性的競爭?世界級的制造業(yè)?更動態(tài)和令人愉悅的組織?市場導(dǎo)向更加注重戰(zhàn)略性的聯(lián)合?收購活動將繼續(xù)進(jìn)行 ?有效地掌握和利用信息技術(shù)顧客對質(zhì)量和服務(wù)的更高要求?服務(wù)成為產(chǎn)品的一個組成部分?顧客導(dǎo)向型的組織全面質(zhì)量管理技術(shù)更新的加速?革新處于越來越優(yōu)先的地位?產(chǎn)品開發(fā)時間的縮短短期利潤的社會壓力（社會要求企業(yè)的短期利潤與企業(yè)長期發(fā)展的矛盾）?短期長期壓力?重視股東的價值人口方面的趨勢?文化 /戰(zhàn)略問題?小規(guī)模的、令人愉悅的結(jié)構(gòu)?不同的工作經(jīng)歷?人的地位越來越重要?應(yīng)付文化上的交叉和綜合未來發(fā)展態(tài)勢對管理和戰(zhàn)略的影響 中國企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展 第一階段：計劃導(dǎo)向戰(zhàn)略（ 1984年以前） 政府計劃安排、以生產(chǎn)為中心、以生產(chǎn)計劃管理為主體 第二階段：市場導(dǎo)向戰(zhàn)略（ 1984—1994 年） 1984年扭虧為贏； 1985年廠長負(fù)責(zé)制； 1986年橫向經(jīng)濟(jì)聯(lián)合； 1987年承包經(jīng)營責(zé)任制； 1988年破 “三鐵 ”、價格改革； 1989年治理整頓； 1990年穩(wěn)定壓到一切； 1991年清理三角債、質(zhì)量品種效益年； 1992年轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，市場經(jīng)濟(jì)； 1993年國營改 “國有 ”； 1994年現(xiàn)代企業(yè)制度試點。 一、戰(zhàn)略管理理論發(fā)展與實踐167。 三、戰(zhàn)略、管理和思維167。 五、戰(zhàn)略時代的游戲規(guī)則167。 七、戰(zhàn)略管理的五項任務(wù)公司壽命研究 —— 荷蘭殼牌公司研究結(jié)果167。 1970年《財富》全球 500強(qiáng)的公司，到 1982年有 1/3銷聲匿跡。 在許多國家， 40%的公司活不到 10年。 多數(shù)公司難以活過最初的 10年，這 10年是死亡率最高的階段167。 長壽公司為達(dá)成強(qiáng)烈的絕對認(rèn)同感和保持一致而努力；167。 美國中小企業(yè)的平均壽命只有 7年? 在美國，這樣一個已經(jīng)比較成熟而且規(guī)范的競爭市場上，有 62%的企業(yè)壽命不超過 5年，只有 2%的企業(yè)能生存 50年以上。 美國大型企業(yè)的平均壽命不到 40年? 1970年美國《幸福》志排名前 500位的大企業(yè)，到了 80年代，有 1/3已經(jīng)破產(chǎn)。 美國企業(yè)破產(chǎn)的原因? 沒有正確的戰(zhàn)略指導(dǎo)? 戰(zhàn)略方向偏差? 戰(zhàn)略執(zhí)行能力缺乏? 戰(zhàn)略人才與經(jīng)營人才? 資金、技術(shù)、市場等單一優(yōu)勢 心競爭力成功是失敗之母 —— 研究失敗國外的例子：167。 阿迪達(dá)思與耐克之爭167。 巴林銀行的盛衰167。 沈陽飛龍集團(tuán)167。 濟(jì)南三株集團(tuán)167。 紅高粱快餐167。把小企業(yè)當(dāng)大企業(yè)運(yùn)作，全線出擊，四面投資，撒大網(wǎng)撈小魚，徒勞無功，使企業(yè)運(yùn)作困難。反思 3：沒有建立利潤管理體系，各種資源不能有效、統(tǒng)