【正文】 要素，重新定義北京電力的人才觀，并提出不同職類職依據(jù)成功要素，重新定義北京電力的人才觀，并提出不同職類職種人才的評價分配模式種人才的評價分配模式價值創(chuàng)造 價值評價 價值分配創(chuàng)造要素的價值定位?誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合?知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素。22機密員工層面管理層面決策層面確定成功的標準（優(yōu)秀績效的行為標準）、支持其更加客觀的工作評價和改進為提高員工的技能提供了開發(fā)工具和方法就個人提高與組織激勵進行客觀的對話奠定基礎進行目標溝通提供一種共同的語言提供更多的客觀的績效標準闡明更優(yōu)秀的標準，便于提供指導就員工與管理者之間，提供清晰的反饋思路強化共同的戰(zhàn)略文化，遠景建立了對優(yōu)秀績效的期望，同時得到專業(yè)技能的開發(fā)，通過培訓，職業(yè)開發(fā)計劃與成功標準（優(yōu)秀的績效標準）聯(lián)系起來增加有效性對任務的共同理解企業(yè)級的素質(zhì)模型也是除了分類建立還需要分層建立企業(yè)級的素質(zhì)模型也是除了分類建立還需要分層建立23機密人力資源管理體系業(yè)務關系與任職資格管理系統(tǒng)24機密　 個人的成功取決于能力，員工的發(fā)展取決于職業(yè)化。任職資格體系就是建立企業(yè)所需要的各類、各層能力，引導員工逐步提高職業(yè)化能力，實現(xiàn)個人能力與組織所需能力的一致。劃分職類職種（開辟職業(yè)發(fā)展通道）職類職種劃分表編寫任職資格標準（設置職業(yè)晉升階梯）任職資格標準起草修改管理制度（建立管理機制）任職資格管理制度任職資格體系的一般性內(nèi)容任職資格體系的一般性內(nèi)容27機密分工的基礎：素質(zhì)測評和輪崗某單位人力資源管理 員工職業(yè)發(fā)展應聘輪崗輪崗素質(zhì)測評任職資格 管理任職資格晉升設計為主的職位晉升 預研為主的職位晉升28機密案例說明：某大型國有企業(yè)的技術人員的成長模式（以測控與數(shù)管分系統(tǒng)設計職種為例）電子學與通信機械工程可靠性技術測試計量技術計算機應用技術主任設計師副主任設計師主管設計師設計師見習設計師大學電子學與通信專業(yè)畢業(yè) ,分配到測控與數(shù)管分系統(tǒng)設計部門工作在擔任見習設計師期間 ,努力自學計算機應用技術任職能力增強，晉升為設計師。并與自己的專業(yè)相結(jié)合。攻下所屬分系統(tǒng)設計中最后一門技術難關。 高級技術專家一級技術專家二級技術專家三級技術專家四級技術專家29機密案例續(xù)：規(guī)范員工職業(yè)發(fā)展跑道決策指揮職類經(jīng)營決策職種4321團隊管理職種4321專業(yè)技術職類職種 A432156職種 B432156任職資格管理系統(tǒng)（平臺）新員工首先進入專業(yè)技術職類某職種跑道有可能繼續(xù)在本職種中發(fā)展，也可能轉(zhuǎn)入另一相關職種有可能繼續(xù)在本職種中發(fā)展，也可能轉(zhuǎn)入決策指揮職類的團隊管理職種有可能在團隊管理職種中繼續(xù)發(fā)展，也可能轉(zhuǎn)入經(jīng)營決策職種30機密三個配套的激勵手段（案例）任職資格發(fā)展通道型號設計通道 預先研究通道型號設計激勵預研項目或課題激勵任職資格激勵31機密人力資源管理體系業(yè)務關系與績效管理體系32機密項目中依據(jù)目標傳遞，系統(tǒng)融合，量化評估目的來關注北京電項目中依據(jù)目標傳遞，系統(tǒng)融合，量化評估目的來關注北京電力的績效管理體系力的績效管理體系績效管理無法傳遞北京電力發(fā)展戰(zhàn)略和壓力績效管理活動缺失重要環(huán)節(jié)，系統(tǒng)性不足績效管理設計缺乏量化科學管理和評價手段具體具體措施措施部門目標進一步細化成各級崗位的 KPI和行為拉開關鍵業(yè)績指標與其他指標之間權重，實現(xiàn)資源聚焦部門績效考核成績和個人績效成績掛鉤（正態(tài)分布各種情況應用）將績效計劃，日常監(jiān)督明確在制度上，使各環(huán)節(jié)連續(xù)各崗位考核結(jié)果與多種激勵手段相結(jié)合明確績效管理責任人，加強企業(yè)績效管理活動各級參與各部績效管理制度與院績效制度的原則，程序相同部門關鍵業(yè)績指標建立崗位關鍵業(yè)指標建立針對不同性質(zhì)崗位的人人員評價要點不同，定性與定量評價權重有不同通過制度明確，各級管理著必須進行日常檢查和監(jiān)督并按照規(guī)范予以評價，列入管理干部職業(yè)化行為規(guī)范內(nèi)容考核實現(xiàn)戰(zhàn)略的績效管理實現(xiàn)戰(zhàn)略的績效管理 系統(tǒng)提升的績效管理系統(tǒng)提升的績效管理 量化管理的績效管理量化管理的績效管理建立企業(yè)各級目標管理目標逐級細化形成崗位的關鍵業(yè)績指標建立有效的績效小組完善績效計劃，績效實施（日常檢查）績效反饋等環(huán)節(jié)各部門細化的績效管理制度需要統(tǒng)一在院統(tǒng)一體系下建立企業(yè)特點的關鍵業(yè)績指標體系日常記錄量化記錄和評估程序和標準定性與定量結(jié)合的評價手段要點要點說明說明33機密績效管理體系結(jié)構34機密目標體系的內(nèi)容常規(guī) KPI指標改進 KPI指標經(jīng)營計劃和經(jīng)營計劃和績效目標績效目標公司績效計劃部門績效計劃員工績效計劃常規(guī) KPI指標改進 KPI指標績效指標績效指標公司績效指標部門績效指標員工績效指標KPI指標管理要項KPI指標管理要項KPI指標行為指標常規(guī) KPI指標改進 KPI指標35機密薪酬管理與其它人力資源管理功能的聯(lián)系薪酬管理與其它人力資源管理功能的聯(lián)系36機密薪酬政策的分層分類原則n由于企業(yè)內(nèi)部各類員工對企業(yè)貢獻大小以及工作性質(zhì)的不同，所采取的薪酬政策也應該有所區(qū)別，不宜一概而論，而應該采取分層分類的管理辦法，并向核心和中堅層員工傾斜，從而實現(xiàn)有限資源的價值最大化。這樣才能夠充分激勵各級各類員工達到滿意、更好的提高績效。38機密超級明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬業(yè)績不佳者給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持表現(xiàn)尚可保留原位失敗者淘汰出局表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展中堅力量進入下一個發(fā)展機會中堅力量計劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導能力潛力?可簡單地描述為“有能力晉升”?可明確地包括諸如領導能力、價值觀等特有品質(zhì)高中低高中低業(yè)績? 基于業(yè)績評估打分， A/B/C或五分制? 強調(diào)結(jié)果 /成就經(jīng)常使用強制分布，以使每個分類都達到一定的百分比超級明星 1015%中堅力量 2530%表現(xiàn)尚可者 2540%業(yè)績不佳者 1525%失敗者 510%對于業(yè)績評估的結(jié)果，將建議采用下面的矩陣來決定不同考核結(jié)果人員未來的使用方向，這為人才評價提供動力舉例 39機密職業(yè)發(fā)展與培訓開發(fā)培訓開發(fā)課程體系講師隊伍教材體系培訓評估與反饋 培訓實施培訓需求與計劃職業(yè)化行為評價q 任職資格標準q 行為標準潛能評價q 高績效的 素質(zhì)模型基礎職類、職種績效考核q 部門 KPI體系q 個體 KPI體系產(chǎn)生績效的 潛在潛在 依據(jù)產(chǎn)生績效的 行為行為 依據(jù)依據(jù) 素質(zhì)要項素質(zhì)要項 開發(fā)分層分類的課程體系依據(jù) 素質(zhì)測評結(jié)果素質(zhì)測評結(jié)果 確定培訓需求依據(jù) 標準標準 開發(fā)分層分類的課程體系依據(jù) 能力評價與行為評價能力評價與行為評價 結(jié)果確定培訓需求依據(jù) 績效考核績效考核 結(jié)果確定培訓需求戰(zhàn)戰(zhàn)略略40機密培訓開發(fā)與員工職業(yè)發(fā)展培訓開發(fā)課程體系講師隊伍教材體系培訓評估與反饋 培訓實施培訓需求與計劃提供職業(yè)生涯發(fā)展的學習平臺職業(yè)化行為評價q 任職資格等級制度提供任職資格管理辦法任職資格等級進入資深工程師一級工程師任職資格認證評審培訓