【正文】 來，沒有形成較高的知名度，以致一些疑難重癥患者，寧肯多花錢也要到北京、上海去看。怎么現(xiàn)在培養(yǎng)人才、引進項目都要與這些大型高精尖設備配套呢？怎么發(fā)展技術創(chuàng)造實力就必須依賴這些設備？怎么在醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)上知識經(jīng)濟的發(fā)展就必須改變以往的以人為主，而變成人機并重嗎？唉，他把前幾天發(fā)生的事情反饋給李副院長，李副院長聽罷道出了心中的幾點看法。但是這1000萬元可不是個小數(shù)目，醫(yī)院每年用于購買設備的?？畈贿^100萬元。留日期間，王大夫主要鉆研了現(xiàn)在國際上比較先進的溶栓治療技術，準備在近期內開展一系列的新項目，以代替現(xiàn)有的藥物治療方法，從根本上提高治療效果。想改用目前新方法，這100萬元設備就要閑置，而且要花80萬元重新引進新設備，所以血液內科今年完不成年產(chǎn)既定利潤目標。怎么才幾天工夫情況就發(fā)生了如此大的變化。當時從北京邀請專家來開展此項技術，引起了省內同行的關注，取得了巨大的社會效益，三例患者成功治療已上報科研進步獎。上周五，血液內科新上任的于主任找到徐院長，訴說科內的全院重點項目——骨髓移植很難進行，主要原因是患者沒有那么多的錢（一次治療約10多萬），而且治療效果并未達到預期目標，已做的三例患者有兩例復發(fā)。隨著改革開放的深入，計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉軌，醫(yī)院也逐漸被推上了自主經(jīng)營自負盈虧的道路。（3） 請根據(jù)存在的問題提出詳細的改進方案。實際情況是各部門人員的培訓毫無計劃和系統(tǒng)性，許多在崗員工得不到培訓和提高，存在人浮于事、不求進取等不良的組織文化傾向。隊”的手段，根據(jù)的原則是高層的個人好惡而非實事求是。但由于眾多原因，公司存在著較普遍的人事安排不當情況。困惑之三：人事安排和崗位培訓問題。獎金分配平均主義。國企加校辦性質的N藥業(yè)公司，從總經(jīng)理到一般員工，實行的是崗位工資制，獎金則根據(jù)企業(yè)當月的效益核發(fā)。由于他們被委以重任，分別主管生產(chǎn)和銷售等命脈部門，其掘劣表現(xiàn)及總經(jīng)理對此的漠視使公司遭受重創(chuàng)，損失巨大。而問題恰好出在兩位股東方委派的副總身上。困惑之一：公司高層領導的選聘。問題：1 通用電氣公司為何能采取較寬的管理跨度？2 宏力公司是否應該設立12名副總經(jīng)理來管理11個保健品部？（選自《管理學案例集》）學習情境二 醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理案例一 N藥業(yè)公司人力資源管理案例N藥業(yè)有限責任公司是在原N大學制藥廠、生化廠的基礎上，由N大學、M股份有限公司等合資成立的制藥生產(chǎn)企業(yè)，成立于1998年8月。沒有班組長，也沒有工長、領班，更沒有任何副職。通用電氣的重型燃氣輪機制造基地全廠有2000多職工，年銷售收入達20多億美元。以家用電器事業(yè)部、銷售部為例，從一線銷售人員到公司總裁之間僅隔4個層次；公司總裁，家用電器事業(yè)部副總裁，家電銷售部總經(jīng)理，30個地區(qū)家電銷售經(jīng)理，400個家電銷售代表。王力生反駁道：“即便是國外的實踐，也證明企業(yè)實施寬的管理跨度是完全可行的。因此，我們公司組織結構的設計是合理的，管理跨度也將是有效可行的”。我的下屬將會得到我明確的授權，并根據(jù)授權有效的處理各類問題。王力生的觀點是，“我并不太相信這個管理跨度原理。根據(jù)現(xiàn)代管理理論，一個企業(yè)老總的最佳管理幅度應該在7至13人之間，而王力生的管理跨度顯然已超出了正常的范圍。上海宏力股份有限公司的董事會由9名董事組成，其中有3名獨立董事。在其組織結構圖中，共有21人向王力生匯報工作。問題：1 上海家家保健品有限公司是否應調整其組織結構？2 上海家家保健品有限公司若將按區(qū)域位置劃分的組織結構調整為按產(chǎn)品劃分的組織結構，新成立的產(chǎn)品部該如何處理和協(xié)調與地區(qū)的關系？（摘自《管理學案例集》）案例二 上海宏力股份有限公司的組織結構安排上海宏力股份有限公司是一家成立于1996年以生產(chǎn)與銷售保健品為主業(yè)的企業(yè)?！北本┓止緞⑸?jīng)理提出他的疑惑，“這一做法是否意味著各個分公司的權利都要劃給產(chǎn)品部呢？如果這樣的話，我們將該如何處理和協(xié)調與各個產(chǎn)品部之間的關系呢？”對于組織結構調整，公司總經(jīng)理王華也曾考慮過這個問題，但是，由于部門組織結構的調整必然將涉及公司內部權力的再分配，處理這一問題必須非常慎重。這樣，我們可以組建五個產(chǎn)品部，即家家保健品部、青春保健品部、嬌麗保健品部、青松保健品部和特殊產(chǎn)品部。”人事部的王日民經(jīng)理認為，“從我們公司的發(fā)展來看，我們可以在組織結構調整上做些文章。我認為與其再上十多個新產(chǎn)品，還不如專心致志的攻幾個核心產(chǎn)品開的更好。我們希望公司能在2012年增加對新產(chǎn)品的廣告投入，使更多的消費者能認識并接受這些新產(chǎn)品。但是，作為一個利潤中心，分公司希望的是總公司研究所能多開發(fā)些像家家1號、家家2號那樣暢銷的產(chǎn)品。這需要我們好好去總結一下原因。但是，盡管我們開發(fā)的保健品在技術上在國內是比較領先的，而且投產(chǎn)前的市場調研結果也顯示出我們研制的新產(chǎn)品目標市場非常明確、技術含量高，有著較好的市場發(fā)展前景。在春節(jié)后的第一次由中高層管理者參加的會議上，公司專門就這一問題進行討論。很多的新品上市之后，往往被放在并不顯眼的位置上銷售，有些品種甚至沒放一些日子，就被悄悄的撤下了柜。隨著新品的不斷上市，出現(xiàn)了有一些新產(chǎn)品市場表現(xiàn)平平的情況，并且市場銷售的數(shù)據(jù)似乎也顯示出顧客還是比較喜歡家家1號、家家2號等早期推出的產(chǎn)品，如公司保健品業(yè)務中，僅家家1號、家家2號兩個產(chǎn)品就占到了公司全部保健品銷售收入的70%左右。其中，既有面向青少年的保健系列產(chǎn)品家家青春1號、家家青春2號，又有面向婦女的家家嬌麗1號、家家嬌麗2號、家家嬌麗3號，也有面向中老年顧客的家家青松1號、家家青松2號產(chǎn)品，還有一些面向特殊消費群體的保健產(chǎn)品，如面向糖尿病人的家家唐人1號，等等，2009年至2011年底，公司先后共推出了12個新產(chǎn)品。家家2號與家家1號一樣，是一個深受消費者喜愛的、老少咸宜的保健產(chǎn)品。具體的做法包括，先后成立了華東、華北和華南三個銷售分公司，分別負責上海、北京、廣州及其周邊市場的市場拓展業(yè)務，為了配合分公司的成立，上海家家保健品有限公司投入巨資，在三個地區(qū)開展各種促銷活動，并輔以大量的廣告投入。產(chǎn)品推出剛兩年，家家1號就已經(jīng)在上海及周邊市場站穩(wěn)了腳跟。醫(yī)藥企業(yè)管理教學案例匯編潘琪 學習情境一 醫(yī)藥企業(yè)組織機構與設計案例一 上海家家保健品有限公司的組織結構是否需要調整上海家家保健品有限公司是一家成立于2004年、以生產(chǎn)與銷售保健品為主業(yè)的企業(yè)。2004年公司剛成立時，生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品只有一個，即家家1號。2006年6月，家家公司決定乘勝追擊，開拓以北京為中心的華北市場和以廣州為中心的華南市場。2007年初，公司又推出了家家2號產(chǎn)品。2009年之后，公司新的保健系列產(chǎn)品不斷的推向市場。面對新品的不斷推出，各個銷售分公司一開始的態(tài)度還是比較積極的，出于對新品的期望，分公司下屬的銷售網(wǎng)點總是將新上市的產(chǎn)品放在銷售柜臺比較醒目的位置。隨著時間的推移，分公司對越來越多的新品表現(xiàn)得越來越不感興趣。2012年初，上?？偛恳衙黠@的感到這一問題的嚴重性和急迫性。公司總經(jīng)理王華說道：“我們公司在新產(chǎn)品開發(fā)方面的投入是非常大的，根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃，今后三年，我們還將有十多個新品種推向市場?？涩F(xiàn)在實際的市場效果卻不太能令人滿意了?！敝鞴芊止緲I(yè)務的副總經(jīng)理李明娜認為，“分公司對新產(chǎn)品開發(fā)都曾寄予過很高的期望?！北本┓止镜膭⑸?jīng)理對公司的廣告策略也提出了自己的看法：“2002007年的時候，當時我們在北京市場的產(chǎn)品只有一、兩個，因此家家在廣告上的投入是非常奏效的，但是，隨著新的系列產(chǎn)品的逐步上市，總公司在新產(chǎn)品方面的廣告力度明顯不足?！睆V州分公司的黃一鳴經(jīng)理則認為，“從分公司的角度看，過多的新產(chǎn)品分散了我們寶貴的資源和精力?！薄叭糁谱鲙讉€核心產(chǎn)品的話，研究所的前期巨額投入就要打水漂了。譬如，我們能否將現(xiàn)在的按區(qū)域劃分的組織結構調整為按產(chǎn)品劃分的組織結構。每個部門作為一個利潤中心對其系列產(chǎn)品負責，獨立運作鴿子的系列產(chǎn)品，并全權處理諸如產(chǎn)品定位、市場開發(fā)、資源配置、廣告投入等業(yè)務。因此，王華總經(jīng)理決定，讓李明娜準備一套改進、完善現(xiàn)有組織結構的方案，并讓王日民準備一套調整現(xiàn)有組織結構的方案，供下個月的中高層會議繼續(xù)討論。上海宏力股份有限公司總經(jīng)理王力生正在向董事會說明他的組織結構安排。這些人包括：負責人力資源、生產(chǎn)、市場營銷、物流、財務、研究與發(fā)展業(yè)務和資本運作業(yè)務的7名副總經(jīng)理，11個保健品部的產(chǎn)品經(jīng)理，以及公司秘書、法律顧問和投資顧問。獨立董事李學民是上海某高校管理學院的教授，從事管理理論教學和研究已有十多年。李學民教授希望王力生能對他的組織結構安排作出解釋。因為，這是國外企業(yè)的統(tǒng)計結果，但國外的理論未必都適合于我國企業(yè)的實踐，更何況我們公司擁有一支受過良好教育和培訓的工作團隊，他們有著一流的業(yè)務素質，指導自己應該做什么。只有他們通過例外的或者無法解決的問題時，才需要向我匯報。李學民教授并不滿意王力生的解釋，他堅持認為總經(jīng)理的負擔過重，將很容易成為公司未來管理工作的一大“瓶頸”。例如，通用電氣公司的韋爾奇在擔任CEO期間，就曾強制性的要求通用電氣公司的任何地方從一線員工到他本人之間不得超過5個層次。根據(jù)管理理論，管理跨度與組織層次呈反比關系，組織層次減少的話，管理跨度將會變寬。全廠由以為總經(jīng)理負責，他下屬幾位生產(chǎn)線經(jīng)理，如葉片生產(chǎn)線、裝配線、調試線等，每個生產(chǎn)線經(jīng)理直接面對100多名工人。既然人家能管這么多人，我們?yōu)槭裁淳筒恍心兀俊崩顚W民教授仍堅持自己的觀點，并建議應該設立1到2名副總經(jīng)理來管理11個保健品產(chǎn)品部。公司運作至今，還未走出校辦企業(yè)的圈子，尤其在人力資源管理方面出現(xiàn)的問題總是層出不窮，讓人們感受到校辦企業(yè)種種獨有的困惑。公司成立時，公司的總經(jīng)理理所當然由N大學委派，三位副總則由前三大股東各委派一人。由于這兩位副總一位是汽車運輸公司出身，對醫(yī)藥行業(yè)太陌生，另一位雖說是熟手，卻是以搞垮過若干企業(yè)而聞名。困惑之二：薪酬制度嚴重不合理。崗位工資制中存在著崗位級差對崗位工資影響小于年齡對崗位工資影響、員工工資起點低等不合理因素。因為收入低，很多年輕業(yè)務骨干選擇了跳槽。從學歷上看，公司整體水平極高，不負“省、市高新技術企業(yè)”之名。從98年以來，先后經(jīng)歷過兩次所謂的“定崗定編”，由于沒有很好的內部環(huán)境和規(guī)范的專業(yè)實施計劃，“定崗定編”成了部分領導調整個人勢力范圍和“整編嫡系部而崗位培訓也暴露出許多不足，由于通過“定崗定編”后，許多崗位上并不是相對合適的人，各層次的培訓是十分必要的，包括中層干部以及公司領導。問題：（1） N藥業(yè)公司的人力資源管理存在哪些問題？ （2） 淺談人力資源管理應遵循的基本原則。案例二 長河醫(yī)院未來發(fā)展的難題長河醫(yī)院是一所三級甲等醫(yī)院，開放床位1000張，擁有先進的大型儀器、設備100多臺套，條件在省內名列前茅。面對日趨激烈的競爭市場，該醫(yī)院雖然以其強大的醫(yī)療技術優(yōu)勢，取得了較好的效益，但是最近發(fā)生的一些事情卻令一把手徐院長從中感到了一絲隱憂。這使徐院長感到十分意外，因為血液科老主任剛剛退休，去年由他親自倡導的這項技術是被作為國內先進技術引進的，設備花費100多萬元。今年本打算借新主任上任的工作熱情，將此項目迅速展開，變成血液科的支柱項目，并成為醫(yī)院的一塊金字招牌。根據(jù)于主任的介紹，這個項目由于治療效果不穩(wěn)定，目前在國際上已屬被淘汰項目，原先引進時所說的十年不落后恐怕言過其實。昨天，主管業(yè)務的李副院長找到徐院長回報說，神經(jīng)內科劉主任反映他們科的骨干主治醫(yī)生王大夫已從日本學成歸來。而我院現(xiàn)有的數(shù)字減影機不能滿足這種用超細導管的新技術，所以希望醫(yī)院考慮購買一套高效的系統(tǒng)，估計約需1000萬元；而且這套系統(tǒng)的應用十分廣泛，心內科、心外科、消化科等目前陸續(xù)引進的新技術也均需此系統(tǒng)；若能充分利用，其社會效益與經(jīng)濟效益都將十分可觀。又由于有了前幾天的事情，徐院長心里更感沉重，簡直不知道怎么辦才好。他認為醫(yī)院目前存在以下幾個問題：⑴技術力量不夠強，真正在省內國內叫得響的專家太少。⑵一些骨干人員沒有肯于吃苦、敢擔風險的鉆研精神，導致一些高新技術的引進與應用一直不十分理想。說到底還是我們的人員水平不高。近幾年，我們經(jīng)過全院綜合考核，分劃出重點科室、重點課題，確定重點人才，定向輸送培養(yǎng)。這些都造成了投入不少、產(chǎn)出不多的現(xiàn)狀。徐院長也有同感，如何解決正在醞釀。泌尿外科的醫(yī)生正在鬧情緒，普遍反映腎移植手術太累：因為腎移植手術首先需要醫(yī)生帶著必要器械去現(xiàn)場取腎，然后經(jīng)過一系列處理，以最快速度送回到手術室，在為患者換腎。而北京醫(yī)院做此類手術，科內每例提成20%治療費，我愿卻沒有報酬。心想：院里從五年前開始派人去北京專科學習，腎移植病房全體醫(yī)生、護士10多人已輪流學習一遍；花費巨大不說，前年、去年干勁十足，找病員、找腎源，社會效益與經(jīng)濟效益都十分顯著，在本地區(qū)乃至全省都是小有名氣，怎么今年就變成這樣了呢？看來市場經(jīng)濟搞活了人們的頭腦，政策制度跟不上形勢了。而且這樣下去到兩年后王主任退休的時候，吳主任就不可能擁有王主任現(xiàn)在的技術水平，那樣心外科這塊辛辛苦苦樹起來的招牌豈不就名不副實，很快滑坡了嗎？迫于無奈，徐院長提前召開了院技術委員會會議，各主管副院長、全院主要職能科室領導、全院的重點科室科主任及一些知名專家參加了會議?！眴栴}：1 如果你是院長，你將怎樣解決現(xiàn)有大型設備與人員不能配套的問題？2 現(xiàn)行已培養(yǎng)人才該怎樣充分利用？3 怎樣改革目前人才培養(yǎng)機制中的問題？（選自《中國企業(yè)管理教學案例》）人力資源管理實驗：月球求生記一、實驗目的通過情景模擬與群體討論，培養(yǎng)學生在群體環(huán)境下分析問題、解決問題以及達成共識的能力，進一步引導學生對組織、群體概念與特征以及相關知識的認識與掌握。三、游戲背景假設你現(xiàn)在是一名太空飛行船的隊員，任務是與母船相約在月球上光亮一片的地方集合，但因機件故障，你的宇宙飛船在距離約定地方200里之外墜落了，除了15件器材外，其余的器材都在墜落時壞掉了，你們能否生存下去取決于你們能否到達母船，所以你和你的同伴要決定那15個儀器對你們的生存至關重要。參與學生分組，每組1012人，選