【正文】 REN TANG” 英文商標(biāo)，雙龍加英文應(yīng)為同仁堂出口產(chǎn)品的專用標(biāo)志。 現(xiàn)在，在經(jīng)濟(jì)大潮中，同仁堂為維護(hù)自己的聲譽(yù) —— 在國(guó)內(nèi)外進(jìn)行商標(biāo)注冊(cè)。由于醫(yī)館專家的醫(yī)術(shù)精湛，療效顯著，國(guó)內(nèi)外各階層人士紛紛慕名而來(lái)。 藥店還安排專人夜間售藥，設(shè)立患者和客戶急需藥品登記簿，為殘疾人送藥上門，增設(shè) ATM 取款機(jī)、磁卡電話、助聽器測(cè)試儀以及外幣兌換業(yè)務(wù)，目前已可兌換 21 個(gè)國(guó)家的貨幣。顧客寄來(lái)的錢剩余的多，便為顧客寄回；如果只剩下塊八毛的，就買成郵票同藥一起寄回。此外，他們還長(zhǎng)期代客加工中成藥，加工的丸、散、膏、丹等保持了傳統(tǒng)的制作工藝，用料細(xì)，做工精，有效成分保持得好，因而許多國(guó)際友人和海外華僑托人或?qū)３虂?lái)同仁堂配藥。 中藥里，湯劑的比重較大，熬制湯藥費(fèi)工費(fèi)時(shí)。 多年來(lái)，同仁堂一直默默地為顧客提供著費(fèi)工、費(fèi)時(shí)、不見經(jīng)濟(jì)效益的各種便民服務(wù)。 在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，同仁堂人更沒有放棄對(duì)自己的宣傳。每當(dāng)陰歷二月開溝時(shí)，同仁堂便制造寫有同仁堂字樣的大紅燈籠，夜晚置于開溝之地，以防行人落入溝中。但鑒于現(xiàn)今假冒偽劣藥品充斥市場(chǎng)，同仁堂的產(chǎn)品除了傳統(tǒng)的鑒別方法外，要由質(zhì)檢科送權(quán)威檢測(cè)部門檢驗(yàn)，合格后方可銷售。 俗話說(shuō) “ 丸散膏丹，神仙難辨 ” 。藥店建立了從采購(gòu)、驗(yàn)收、保管到銷售，一環(huán)緊扣一環(huán)，層層把關(guān)的質(zhì)量檢驗(yàn)制度。 三百多個(gè)春秋過(guò)去了，同仁堂藥店大了，名氣大了，但它的追求 ——“ 質(zhì)量第一 ” 卻絲毫未變。店內(nèi)的中成藥，從購(gòu)進(jìn)原料、炮制工到包裝上柜，要經(jīng)上百道工序，每道工序都有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。在制作成藥過(guò)程中，同仁堂嚴(yán)格地按照祖訓(xùn) “ 炮制雖繁，必不敢省人工；品味雖貴，必不敢減物力 ” 行事。同仁堂一向不惜以高價(jià)購(gòu)買上品參茸；對(duì)于不按時(shí)令采集的劣等藥材，盡管市場(chǎng)價(jià)格便宜，也絕不購(gòu)買。 60 年代曾發(fā)現(xiàn)過(guò)一批保存了幾十年甚至百余年同仁堂制作的中成藥，這些藥香氣濃郁，潤(rùn)而不干，就像是近期制作的一般，其過(guò)硬的質(zhì)量是不言而喻的。但同仁堂將治病救人視作自己的天職，豈能乘人之危發(fā)難民財(cái)，藥品一律按原價(jià)出廠。同仁堂的職工晝夜奮戰(zhàn)，生產(chǎn)高質(zhì)量的板蘭根。同仁堂以 “ 養(yǎng)生濟(jì)世 ” 為己任，從不為不義之財(cái)所動(dòng)。其店名更成為企業(yè)德、誠(chéng)、信的化身。 案例 同仁堂傳奇 在北京大柵欄林立的店鋪中，有一座古樸莊重的樓閣，這便是清康熙八年（公元 1669 年）由祖籍浙江寧波、明代遷居北京的樂(lè)家第四代傳人樂(lè)尊育創(chuàng)建的、享譽(yù)海內(nèi)外的老字號(hào) “ 同仁堂 ” 藥店。然而，人才的培育成長(zhǎng)，不是一蹴而就的事，事業(yè)的發(fā)展卻是一日千里，正如八佰伴集團(tuán)內(nèi)的一位老職員說(shuō)：“和田一夫其實(shí)是一個(gè)很好的前鋒，只是無(wú)人能替他把守住后方。在一個(gè)每一環(huán)節(jié)都必須以專業(yè)化參與競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境里，個(gè)人力量終究是有限的。八佰伴日本公司忽視服務(wù)對(duì)象而帶來(lái)的教訓(xùn)是沉痛的。有人批評(píng)說(shuō)，八佰伴在經(jīng)營(yíng)上沒有考慮消費(fèi)者。雖然在海外經(jīng)營(yíng)的初期得到了僑居海外的日本人的大力支持，有一個(gè)好的開端，但由于在日本國(guó)內(nèi)的積蓄不足，經(jīng)營(yíng)能力有限，因而被后發(fā)展起來(lái)的超市和百貨商店搶走了客源。八佰伴原本是一個(gè)地方超市集團(tuán)，但在向海外進(jìn)軍的進(jìn)程中，一會(huì)兒以日僑為對(duì)象，一會(huì)兒又轉(zhuǎn)向當(dāng)?shù)厝?。八佰伴破產(chǎn)的事實(shí)從一個(gè)側(cè)面表明了過(guò)于追求浪漫的壟斷經(jīng)營(yíng)者專橫的經(jīng)營(yíng)方式的失敗?？偨?jīng)理和田光正承認(rèn)，銀行不支持也是造成公司破產(chǎn)的一個(gè)因素。假如籌措不到償還資金，公司的信譽(yù)自然要面臨危機(jī)。加之在此期間又出現(xiàn)了泡沫經(jīng)濟(jì)，業(yè)績(jī)欠佳導(dǎo)致股價(jià)下跌。此外，八佰伴日本公司把公司的利潤(rùn)以及通過(guò)發(fā)行公司債券這種“煉金術(shù)”聚集的大量資金投到了海外市場(chǎng)。這種籌資方法，雖然擺脫了從銀行取得資金的限制，卻也失去有效的財(cái)務(wù)監(jiān)督，極易陷入債務(wù)膨脹的危機(jī)?！比欢?，事實(shí)上，八佰伴在海外并沒有詳細(xì)周密的投資計(jì)劃。和田光正說(shuō)：“當(dāng)時(shí)我認(rèn)為投資計(jì)劃是絕對(duì)沒有錯(cuò)誤的。日本《經(jīng)濟(jì)界》雜志半月刊 1997 年秋在增刊登了題為“八佰伴破產(chǎn)的教訓(xùn)——象征著淘汰超市時(shí)代的到來(lái)”的文章。八佰伴日本公司主管八佰伴集團(tuán)的日本國(guó)內(nèi)事業(yè)以及在歐美、東南亞等地區(qū)的海外投資，擁有 26 家店鋪，由八佰伴集團(tuán)董事長(zhǎng)、現(xiàn)任八佰伴國(guó)際流通集團(tuán)總裁的和田一夫的第四個(gè)兒子和 四米 正擔(dān)任總裁，八佰伴日本公司宣布破產(chǎn)前的總負(fù)債額為 1613 億日元（折合約 13 億多美元）。有關(guān) IBM 公司的信念，常在所屬公司中定期刊載，有關(guān) IBM 優(yōu)異服務(wù)之實(shí)例亦常在公司訓(xùn)練課程中講授，在分公司會(huì)議中特別提出來(lái)，在邀請(qǐng)顧客參加的討論會(huì)中亦提出介紹，主要目的是把公司的理想一再重復(fù)，以確保理想生存。他們也看到，公司人員是怎樣對(duì)待顧客的，也親耳聽到顧客對(duì)市場(chǎng)代表、系統(tǒng)工程師及服務(wù)人員的贊美。他們知道， IBM 準(zhǔn)則 “ 必須尊重個(gè)人 ” 的真諦如何。在公司里空談無(wú)益，最重要的是：運(yùn)用策略、采取行動(dòng)、切實(shí)執(zhí)行；衡量效果，重視獎(jiǎng)賞，以示決心。 公司內(nèi)部必須不斷地把其信念向員工灌輸，在 IBM 的新進(jìn)入人員訓(xùn)練課程中，就包含了如下課程： “ 公司經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、公司歷史及傳統(tǒng)。不論此 “ 原則 ” 的內(nèi)容是什么，它永遠(yuǎn)是指引公司航行的明燈。你不是往前進(jìn)，就是往后退，不可能在原處不動(dòng)。世界上的事就是這樣不斷變遷、在任何公司里，一個(gè)人若要生存，一定要有應(yīng)變的能力。有時(shí)地址變更，有時(shí)人事變更，有時(shí)產(chǎn)品變更。 沃森說(shuō)： “ 對(duì)任何一個(gè)公司而言，若要生存并獲得成功的話，必須有一套健全的原則，可供全體員工遵循，但最重要的是大家要對(duì)此原則產(chǎn)生信心。這種態(tài)度令人振奮。在 IBM 公司里，同輩競(jìng)相爭(zhēng)取工作成績(jī)，又不斷地強(qiáng)調(diào)教育的重要，因此每個(gè)人都不可以自滿，都努力爭(zhēng)上游。 IBM 是一個(gè)具有高度競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的公司，它所創(chuàng)造出來(lái)的氣氛，可以培養(yǎng)出具有高度競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的公司。公司設(shè)立一些滿足工作要求的指數(shù)，定期抽樣檢查市場(chǎng)以設(shè)立服務(wù)的品質(zhì)。最優(yōu)異的顧客服務(wù)是能使他再來(lái)惠顧才算成功。有時(shí)甚至定期邀請(qǐng)顧客前來(lái)一同上課。相信在 IBM 公司受訓(xùn)所花費(fèi)的時(shí)間超過(guò)任何一所大學(xué)的授課時(shí)間。 IBM 公司還要求任何一個(gè) IBM 新零件，一定要比原先換下來(lái)的好，而且也要比市場(chǎng)上同級(jí)產(chǎn)品好。此外， IBM 的專家們隨時(shí)在電話旁等著提供服務(wù)或解決軟件方面的問(wèn)題，而且電話是由公司付帳。他特別訓(xùn)令 IBM 將是一個(gè) “ 顧客至上 ” 的公司，也就是 IBM 的任何一舉一動(dòng)都以顧客需要為前提，因此， IBM 公司對(duì)員工所做的 “ 工作說(shuō)明 ” 中特別提到要對(duì)顧客、未來(lái)可能的顧客都要提供最佳的服務(wù)。 第二條準(zhǔn)則：為顧客服務(wù) 老托馬斯 IBM 公司的管理人員對(duì)公司里任何員工都必須尊重，同時(shí)也希望每一位員工尊重顧客，即使對(duì)待同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象也應(yīng)同等對(duì)待，公司的行為準(zhǔn)則規(guī)定，任何一位 IBM 的員工都不可誹謗或貶抑競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如果一有空缺就由外界找人來(lái)?yè)?dān)任，那么對(duì)那些有干勁的員工是一種打擊，而且深受挫折、意志消沉。當(dāng)他們工作時(shí)能夠體會(huì)到公司對(duì)他們的關(guān)懷，都愿意為公司的成長(zhǎng)貢獻(xiàn)一技之長(zhǎng)。 有能力的員工應(yīng)該給予具有挑戰(zhàn)性的工作。有 5000 名員工接受再培訓(xùn)后從事銷售工作、設(shè)備維修、外勤行政工作與企劃工作。而后調(diào)整新工作。 IBM 公司如同其他一樣也曾遭受不景氣的時(shí)候，但 IBM 都能很好地計(jì)劃并安排所有員工不致失業(yè)。任何一位有能力的員工都有一份有意義的工作。 自從 IBM 公司創(chuàng)業(yè)以來(lái)，公司就有一套完備的人事運(yùn)用傳統(tǒng)，直到今天依然不變。每位員工以他對(duì)公司所貢獻(xiàn)的成績(jī)來(lái)核定薪水，絕非以資歷而論。晉升調(diào)薪靠工作成績(jī)而定。有優(yōu)異成績(jī)的員工就獲得表?yè)P(yáng)、晉升、獎(jiǎng)金。分公司永保小型編制，公司一直很成功地把握一個(gè)主管管轄十二個(gè)員工的效率。 沃森家族都知道，公司最重要的資產(chǎn)不是金錢或其他東西，而是員工，自從 IBM 公司創(chuàng)立以來(lái)，就一直推行此行動(dòng)。雖然幾乎每個(gè)人都同意這個(gè)觀念，但列入公司信條中的卻很少見，更難說(shuō)遵循。 第一條準(zhǔn)則：必須尊重個(gè)人 任何人都不能違反此這一準(zhǔn)則，至少，沒有人會(huì)承認(rèn)他不尊重個(gè)人。全體員工都知道，不僅是公司的成功，即使是個(gè)人的成功，也一樣都是取決于員工對(duì)沃森原則的遵循。如果 IBM 公司的主管人員不能在其言行中身體力行，那么這一堆信念都成了空口說(shuō)白話。他們必須向下屬說(shuō)明，而且要一再重復(fù)，使員工知道， “ 原則 ” 是多么重要。正像肌肉若無(wú)正規(guī)的運(yùn)動(dòng)將會(huì)萎縮一樣。 IBM 公司對(duì)公司的 “ 規(guī)章 ” 、 “ 原則 ” 或 “ 哲學(xué) ” 并無(wú)專利權(quán)。 3 、必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)。 沃森在 1956 年任 IBM 公司的總裁，老沃森所規(guī)定的 “ 行為準(zhǔn)則 ” ，由總裁至收發(fā)室，沒有一個(gè)人不知曉，如： l 、必須尊重個(gè)人。因此，他把這些價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)寫出來(lái)，作為公司的基石，任何為他工作的人，都明白公司要求的是什么。 沃森在 1914 年創(chuàng)辦 IBM 公司時(shí)設(shè)立過(guò) “ 行為準(zhǔn)則 ” 。許多人不易理解，為何像 IBM 這么龐大的公司會(huì)具有人性化的性格，但正是這些人性化的性格，才造成 IBM 不可思議的成就。 IBM 擁有 40 多萬(wàn)員工，年?duì)I業(yè)額超過(guò) 500 億美元，幾乎在全球各國(guó)都有分公司，對(duì)其分布之廣，莫不讓人驚嘆不已，對(duì)其成就莫不令人向往。 案例 IBM ：電腦帝國(guó)的企業(yè)文化 IBM （國(guó)際商用機(jī)器公司）是有明確原則和堅(jiān)定信念的公司。請(qǐng)問(wèn)： A 和 B 為什么要對(duì)這一失誤負(fù)責(zé)？ 公司經(jīng)理認(rèn)為 A 應(yīng)該對(duì)此負(fù)責(zé)。上個(gè)月， A 吩咐 B 帶一班人去某工地安裝一套管道系統(tǒng)。今天又有一批書要發(fā)送，蔣華不想讓這件事再次發(fā)生。該郵購(gòu)部每天要處理大量的郵購(gòu)業(yè)務(wù)，一般情況下，登記定單、按單備貨、發(fā)送貨物都是部門中的業(yè)務(wù)人員承擔(dān)的。醫(yī)院領(lǐng)袖、醫(yī)院管理MBA培訓(xùn)案例教材第一章 管理、管理者與管理學(xué) 案例 管理者干什么？ 蔣華是某新華書店郵購(gòu)部經(jīng)理。但在前一段時(shí)間里，接連發(fā)生了多起 A 要的書發(fā)給了 B ， B 要的書卻發(fā)給了 A 之類的事，引起了顧客極大的不滿。請(qǐng)問(wèn)：蔣華是應(yīng)該親自核對(duì)這批書，還是仍由業(yè)務(wù)員們來(lái)處理？為什么？ 案例 管理工作的特點(diǎn) A 是某建筑公司安裝部經(jīng)理， B 是安裝部下屬的管道安裝隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)。在工程驗(yàn)收時(shí)，發(fā)現(xiàn)這套管道存在著嚴(yán)重的滲漏現(xiàn)象。同樣， A 認(rèn)為 B 必須對(duì)此負(fù)責(zé)。第二章 管理環(huán)境 這些原則和信念似乎很簡(jiǎn)單，很平常，但正是這些簡(jiǎn)單、平常的原則和信念構(gòu)成 IBM 特有的企業(yè)文化。若要了解此一企業(yè)，你必須要了解它的經(jīng)營(yíng)觀念。 老托馬斯 正如每一位有野心的企業(yè)家一樣，他希望他的公司財(cái)源滾滾，同時(shí)也希望能借此反映出他個(gè)人的價(jià)值觀。 老漢森的信條在其兒子時(shí)代更加發(fā)揚(yáng)光大，小托馬斯 2 、必須盡可能給予顧客最好的服務(wù)。 這些準(zhǔn)則一直牢記在公司每位人員的心中，任何一個(gè)行動(dòng)及政策都直接受到這三條準(zhǔn)則的影響， “ 沃森哲學(xué) ” 對(duì)公司的成功所貢獻(xiàn)的力量，比技術(shù)革新、市場(chǎng)銷售技巧，或龐大財(cái)力所貢獻(xiàn)的力量更大。 “ 原則 ” 可能很快地變成了空洞的口號(hào)。在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，任何處于主管職位的人必須徹底明白 “ 公司原則 ” 。 IBM 公司在會(huì)議中、內(nèi)部刊物中、備忘錄中、集會(huì)中所規(guī)定的事項(xiàng)，或在私人談話中都可以發(fā)現(xiàn) “ 公司哲學(xué) ” 貫徹在其中。主管人員需要勤于力行，才能有所成效。若要全體員工一致對(duì)你產(chǎn)生信任，是需要很長(zhǎng)的時(shí)間才能做到的，但是一旦你能做到這一點(diǎn)，你所經(jīng)營(yíng)的企業(yè)在任何一方面都將受益無(wú)窮。 畢竟在歷史上許多文化與宗教戒律上，也一再呼吁尊重個(gè)人的權(quán)利與尊嚴(yán)。當(dāng)然 IBM 并不是惟一呼吁尊重個(gè)人權(quán)利與尊嚴(yán)的公司，但卻沒有幾家公司能做得徹底。每一個(gè)人都可以使公司變成不同的樣子，所以每位員工都從為自己是公司的一分子，公司也試著去創(chuàng)造小型企業(yè)的氣氛。每位經(jīng)理人員都了解工作成績(jī)的尺度，也了解要不斷地激勵(lì)員工上氣。在 IBM 公司里沒有自動(dòng)晉升與調(diào)薪這回事。一位新進(jìn)入公司的市場(chǎng)代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的員工要高。有特殊表現(xiàn)的員工，也將得到特別的報(bào)酬。擁有 40 多萬(wàn)員工的今日與只有數(shù)百員工的昔日，完全一樣。在將近 50 年的時(shí)間里，沒有任何一位正規(guī)聘用的員工因?yàn)椴脝T而失去 1 小時(shí)的工作。也許 IBM 成功的安排方式是再培訓(xùn)。例如在 1969 年到 1972 年經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)，有 萬(wàn) IBM 的員工，由蕭條的生產(chǎn)工廠、實(shí)驗(yàn)室、總部調(diào)整到需要他們的地方。大部分人反而因此調(diào)到了一個(gè)較滿意的崗位。好讓他們回到家中，回想一下他們做了哪些有價(jià)值的事。 IBM 公司晉升時(shí)永遠(yuǎn)在自己公司員工中挑選。 IBM 公司有許多方法讓員工知道，每一個(gè)人都可使公司變成不同的樣子，在紐約州阿蒙克的 IBM 公司里，每間辦公室，每張桌子上都沒有任何頭銜字樣，洗手間也沒有寫著什么長(zhǎng)官使用，停車場(chǎng)也沒有為長(zhǎng)官預(yù)留位置，沒有主管專用餐廳，總而言之，那是一個(gè)非常民主的環(huán)境，每個(gè)人都同樣受人尊敬。銷售是靠產(chǎn)品的品質(zhì)、服務(wù)的態(tài)度，推銷自已產(chǎn)品的長(zhǎng)處，不可攻擊他人產(chǎn)品的弱點(diǎn)。 沃森所謂要使 IBM 的服務(wù)成為全球第一，不僅是在他自己的公司，而且要使每一個(gè)銷售 IBM 產(chǎn)品的公司也遵循這一原則。 為了讓顧客感覺自己是多么重要，無(wú)論顧客有任何問(wèn)題，一定在 24 小時(shí)之內(nèi)解決，如果不能立即解決，也會(huì)給予一個(gè)圓滿的答復(fù)，如果顧客打電話要求服務(wù)，通常都會(huì)在一個(gè)小時(shí)之內(nèi)就會(huì)派人去服務(wù)。此外還有郵寄或?qū)Ｈ怂土慵确?wù)，來(lái)增加服務(wù)范圍。服務(wù)的品質(zhì)取決于公司訓(xùn)練及教育，在這方面， IBM 已經(jīng)在全球所屬公司投下了大量的錢財(cái)，所提供的訓(xùn)練與教育是任何公司無(wú)法比擬的。每年，每一位 IBM 的經(jīng)理要接受 40 個(gè)小時(shí)的訓(xùn)練課程，而后回到公司內(nèi)教導(dǎo)員工。經(jīng)營(yíng)任何企業(yè)，一定要有老顧客的反復(fù)惠顧才能使企業(yè)成長(zhǎng)，一定要設(shè)法抓住每一位顧客。 第三條準(zhǔn)則：優(yōu)異 對(duì)任何事物都以追求最理想的觀念去化無(wú)論是產(chǎn)品或服務(wù)都要永遠(yuǎn)保持完美無(wú)缺，當(dāng)然完美無(wú)缺是永遠(yuǎn)不可能達(dá)到的，但是目標(biāo)不能放低，否則整個(gè)計(jì)劃都受到影響。從公司挑選員工計(jì)劃開始就注重優(yōu)異的準(zhǔn)則， IBM 公司認(rèn)為由全國(guó)最好的大學(xué)挑選最優(yōu)秀的學(xué)生，讓它們接受公司的密集訓(xùn)練課程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有優(yōu)異的工作表現(xiàn)，為了達(dá)到優(yōu)異的水準(zhǔn)，他們必須接受優(yōu)異的訓(xùn)練，使他們有一種使命感，一定要達(dá)到成功。它所創(chuàng)造出來(lái)的氣氛，可以培養(yǎng)出優(yōu)異的人才。每個(gè)人都認(rèn)為任何有可能做到的事，都能做得到。 小托馬斯 ” 在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，公司的任何運(yùn)營(yíng)都有可能改變。有時(shí)公司的名稱也變更。在科技高度進(jìn)步的今日，社會(huì)形態(tài)與環(huán)境變化很快，倘若