【正文】 ................................................................. 12 第五章 年度考核 ....................................................................................... 26 第六章 申訴與 處理 ................................................................................... 37 第七章 附則 ............................................................................................... 40 附件一：員工態(tài)度考核指標評定表 ........................................................ 41 附件二：周邊績效考核指標評定表 ........................................................ 42 附件三：管理績效考核指標評定表 ........................................................ 43 附件四：員工能力考核指標評定表 ........................................................ 44 第一章 總則 第一條 為規(guī)范公司績效考核管理工作，保障組織體系的順暢運行， 持續(xù)不斷地提高和改進公司、部門和員工的工作業(yè)績，確保公司戰(zhàn)略、目標的達成和相關政策、制度的 有效實施 ，特制定本管理辦法。 第二條 適用對象 本制度適用于公司行政中心、財務中心、營銷中心、技術中心的全體員工以及印刷制造中心和紙品制造中心經(jīng)理及以上人員、印刷品質(zhì)部 QA 組和紙品品質(zhì)部全體員工。 第四條 考核原則 在遵循公正、公平 、 公開原則的基礎上，強調(diào)績效管理的客觀性、責任性、激勵性和結果導向。 （二）公開原則： 考評過程是公開的、制度化的， 各級指標（含項目、達到狀態(tài)、權重和評價標準）的制訂與過程調(diào)整，均需由目標承擔者與其上級主管共同協(xié)商討 論完成，員工有知曉并充分理解自己的詳細考核結果的權利。 （四）參與原則：被考核者有參與制定本崗位考核指標、考核標準的權利，同時 在考核過程中，有進行自評和獲知上級評價意見、評價結果的權利。 （六）過程原則 ：計劃財務部對各部門的業(yè)績要進行過程監(jiān)控，并對過程監(jiān)控信息進行記錄，過程記錄的信息是最終考核評價的重要依據(jù)。當部門或崗位的 KPI 因為其他部門或崗位的主觀原因或職責沒有有效地履行，而受到嚴重影響時，部門或崗 位可以在該項工作完成前 5 天之內(nèi)提起申訴 。 （九） 公私分明原則：績效考核是針對工作業(yè)績進行的考核，績效考核應就事論事而不可將與工作無關的因素帶入考核工 作。 第五條 考核結果用途 （一） 職務升降； （二） 薪酬分配； （三） 工資等級升降； （四） 崗位調(diào)整變動； （五） 員工培訓。 （二）人力資源部 人力資源部是公司任務績效考核工作的具體組織機構和執(zhí)行機構，主要職能： 制訂員工考核管理辦法，完善公司的考核管理制度和薪酬制度； 負責根據(jù)公司 的工作計劃與各部門的關鍵績效指標體系，組織將各部門的關鍵績效指標在部門內(nèi)細化到崗位； 收集與考核指標相關的資料信息，向薪酬與考核領導小組提交； 計算各部門關鍵業(yè)績指標考核得分； 組織并監(jiān)督各部門的績效考評實施過程，對各項考核工作進行培訓與指導，規(guī)范考核過程； 負責收集、整理公司員工的個人關鍵績效評估結果，并結合部門績效考核結果評定員工相應的績效工資水平； 協(xié)調(diào)、處理考核申訴的具體工作； 在考核周期內(nèi)全程跟蹤公司內(nèi)各崗位工作目標值的商定、變更和管理； 定期對公司內(nèi)部的績效考核體系提 出必要的調(diào)整建議，以能夠反映企業(yè)整體 發(fā)展目標并平衡各部門績效目標值的公平性與難易程度； 負責考核結果的匯總、統(tǒng)計，集成員工年度考核總報告，提交薪酬與考核領導小組，并提出薪酬改變及相關人力資源發(fā)展建議； 1負責建立考核檔案，作為薪酬調(diào)整、職級調(diào)整、崗位調(diào)動、培訓、獎勵懲戒等的依據(jù)。 （四）各中心、部門 負責人 負責本中心、部門考核工作的整體組織實施及監(jiān)督管理； 負責追蹤、收集下屬各崗位績效指標數(shù)據(jù)； 負責幫助下屬員工制定工作計劃、考核指標； 負責 評估績效達成值，進行差異 分析，并采取適當?shù)母纳菩袆臃桨福? 負責所屬員工的考核結果反饋，幫助員工制定改進計劃并 輔導其達成績效 ； 負責協(xié)調(diào)處理本部門員工的考核申訴。根據(jù)公司經(jīng)營管理的特點，考核周期設置如下： （一）高管人員（總經(jīng)理、常務副總、各中心總監(jiān)）每年度實施考核一次； （二）其他所有員工每月度實施一次。不同考核對象對應不同的考核關系和考核維度。 每一個考核維度由相應的測評指標組成，對不同的考核對象、不同考核期間采用不同的考核維度、不同的測評指標。對任務績效的考核是通過衡量工作實際結果與設定的工作目標、任務之間的一致程度來實現(xiàn)，包括關鍵業(yè)績指標（ KPI）與工作目標設定（ GS）兩個部分。 周邊績效：考核同相關部門的業(yè)務協(xié)作精神，以促進工作流程在部門間的順利推進。 （二） 態(tài)度維度 指被考核人員對待工作的態(tài)度。（指標定義詳見附件一） （三） 能力維度 指被考核人完成各項專業(yè)性活動所具備的特殊能力和崗位所需要的專業(yè)能力。 主要包括以下幾類：（指標定義詳見附件四） 人際交往能力 影響力 領導能力 溝通能力 判斷和決策能力 計劃和執(zhí) 行能力 知識能力 第十條 關鍵業(yè)績指標（ KPI） （一） KPI 制定的要求 制定 KPI 指標應兼顧公司長期目標和短期利益的結合。 在制訂 KPI 時應充分考慮現(xiàn)有的人力資源、設備資源和其他條件，在符合成本控制的原則下，制定合理的部門 KPI 值。 KPI 的制訂與過程調(diào)整，均需按規(guī)定進行審批。 （二）各級 KPI 制訂過程 目前偉誠公司的 KPI 主要分為公司級（由總經(jīng)理 /常務副總和中心總監(jiān)承擔）、部門級（由部門經(jīng)理承擔）和崗位級（崗位人員承擔）三個層級，每年公司從《偉誠實業(yè)（深圳）有限公司績效考核指標庫》中根據(jù)需要抽取考核指標，形成獨立的年度考評體系，自上而下推動實施。 部 門級 KPI：根據(jù)公司級 KPI 指標，公司薪酬與考核領導小組結合總體戰(zhàn)略與各個部門的實際情況，以《偉誠實業(yè)（深圳）有限公司績效考核指標庫》為基礎確定部門級 KPI 考核指標，確定中層管理人員的 KPI 考核指標，各中心總監(jiān)及時與被考 核部門和被考核人進行溝通以達成一致。 崗位 KPI：公司薪酬與考核領導小組確定了各部門的 KPI 考核指標后，下發(fā)人力資源部。同樣，崗位 KPI 來源于部門 KPI，最終來源于公司級 KPI，是公司級 KPI 指標在崗位的具體體現(xiàn)和實施，但并非每個崗位都有 KPI。 弄清楚每個 KPI 與部門之間的關系：哪些是強相關，哪些是弱相關，及強弱相關到何種程度。 在分解 KPI 時，切忌三種極端的做法：一是脫離實際的夸大、二是不負責任的推脫、三是無所謂的隨意。 部門負責人是部門承擔 KPI 的第一責任人，在分解 KPI 時要充分發(fā)揮自我思考問題的能力，切忌“等領導分配工作”、“靠領導指示”、“領導怎么說就怎么辦”的思想。 KPI 的分解過程是一個“橫向分解 + 縱向分解”的過程， KPI 的分解關聯(lián)性強，必須經(jīng)過各個部門間 的反復、多次的溝通。 分解 KPI 時要考慮時間進度、量化指標、權重、評價緯度、測量方法、評價公式、實現(xiàn) KPI 的必備資源、須其他部門配合的相關要求、實現(xiàn) KPI 的主要流程和主要方法等，盡量不要遺漏。 KPI 的主要評價標準是時間（效率）、數(shù)量、質(zhì)量、成本。是對工作職責范圍內(nèi)的一些相對長期性，過程性，輔助性，難以量化的關鍵工作任務完成情況的考核方法。 （三）工作目標設定是為了通過過程控制，確保 KPI 指標的順利實現(xiàn)。 第十二條 任務績效指標的建立 （一）部門任務績效指標的建立 每年會計年度結束前，計劃財務部按照公司下年度經(jīng)營戰(zhàn)略目標和部門職責組織建立各部門年度的 KPI 指標庫和 GS 指標，經(jīng)公司總經(jīng)理（常務副總經(jīng)理）審批同意后下發(fā)給各部門作為下年度各部門工作的目標。 部門任務績效指標經(jīng)總經(jīng)理（常務副總經(jīng)理）審批同意后，在總經(jīng)理辦 公會上予以發(fā)布。 將工作計劃和目標轉(zhuǎn)化為考核指標，其中績效指標可從崗位績效指標庫中選取，根據(jù)實際情況，必要時對計分方法、分數(shù)上限、數(shù)據(jù)來源等指標的屬性加以調(diào)整，報上一級主管領導審批后實施。 （三）選擇 KPI 的注意事項與原則 確定 KPI 應以 職位說明書為基礎，詳細了解該崗位工作內(nèi)容并找出主要工作。 選擇 KPI 的原則：一是對工作業(yè)績產(chǎn)生重大影響的工作內(nèi)容，二是占用大量工作時間的工作內(nèi)容。 第十四條 建立考核臺帳 考核期初，直接上級向被考核人說明其考核維度、指標和權重，雙方討論認可。 第十五條 指標評分 定量指標按照指標的計分規(guī)則直接算出得分。 表 31 評分等級定義表 等級 A B C D 定義 超出目標 達到目標 接近目標 遠低于目標 考核得分 120 101 100 90 89 – 70 69 0 第十六條 綜合評定個人等級 （一）通過加權計算考核指標得分與考核 維度得分，得到被考核人的個人綜合得分。員工個人 綜合評定結果共分 7 級，各等級定義如下： A：非常杰出 —— 就自身崗位而言，以創(chuàng)造性的方式作出重大貢獻或在工作方法方面有極大的推廣價值。 B+：良好 —— 完全符合崗位常規(guī)要求；全面達成工作目標，并有所超越。 B：有所不足 —— 基本符合崗位常規(guī)要求，但有所不足 ；基本達成工作目標，但 有所欠缺。 （三）比例限制：在綜合評定等級時，按照員工的考核得分 從高到低排序。 表 32 個人業(yè)績考核結果比例限制表 等級 A A B+ B B C D 人數(shù)比例 ≤ 10% ≤ 20% ≤ 40% 通?？己司C合得分大于等于 60 分小于 70 分的等級評定為 C，小于 60 分等級評定為 D。 第十七條 綜合評定個人等級與考核系數(shù)的對應關系 表 33 綜合評定個人等級與考核系數(shù)對應表 等級 A A B+ B B C D 個人考核系數(shù) 1 第十八條 部門考核得分與等級評定 部門考核不單獨設立指標進行。 根據(jù)部門的考核得分排序，由薪酬與考核領導小組參照表 32 的比例限制確定各個部門的綜合評定等級（等級定義參照第十六條） 。 每次考核完成，都根據(jù)部門的考核得分排序，由薪酬與考核領導小組參照既定的比例限制（表 32）確定各個部門的綜合評定等級（等級定義參照第十六條） 。 表 34 部門評定等級與考核系數(shù)對應表 等級 A A B+ B B C D 部門考核系數(shù) 1 第十九條 員工的自我評價按月度進行，僅供直接上級參考，不作為最終考評的依據(jù)，不計入個人的業(yè)績考評結果。 第二十一條 考核管理的時間要求 （一）月度考核要求在下一月度開始后的 15 個工作日內(nèi)結束； （二）年度考核要求在下一年度開始后的 20 個工作日內(nèi)結束。 為保證績效記錄的有效性，績效記錄原則上不允許涂改；若需要修改或重新記錄，需由當事人簽字確認。對于超過保存時限的文件和記錄文檔，由部門統(tǒng)一銷毀；績效記錄的電子版材料應定期（每年至少一次）在部門內(nèi)備份。同時，人力資源部 還將通過調(diào)查問卷等形式重點檢查績效面談執(zhí)行情況，一年至少兩次。 第四章 月度考核 第二十三條 月度考核對象為中層管理人員（經(jīng)理、副經(jīng)理、主任）、業(yè)務人員（技術中心、營銷中心）、職能部門人員（行政中心、財務中心）和制造中心經(jīng)理級以上人員（印刷中心、紙品中心）的所有員工。 （一）中層管理人員 表 41 中層管理人員月度考核維度、權重表 考核維度 考核人 月度考核權重 備注 績效 月度任務績效 直接上級 80% 周邊績效 相關部門正職、 副職、主任 20% 管理績效 作為一項長期指標，在年度考核時進行 態(tài)度 態(tài)度維度在中層管理以上都不予考核 能力 作為一項長期指標，在年度考核時進行 （二）業(yè)務、職能部門員工 表 42 業(yè)務、職能部門員工月度考核維度、權重表 考核維度 考核人 月度考核權重 任務績效 直接上級 80% 態(tài)度 直接上級 20% 能力 作為一項長期指標，在年度考核時進行 第二十五條 月度考核流程 月度考核流程包括以下幾個步驟： （一）啟動考核：薪酬與考核領導小組在月度初啟 動考核工作。