某高科技公司薪酬管理制度與分配方案-展示頁
2025-06-13 17:13本頁面
【正文】 2400 職位名稱僅供參考，可根據(jù)技術(shù)人員實際，設(shè)計符合時代潮流的職位名稱，下同 Ⅷ 高級技術(shù)服務(wù)專家（一檔） 2200 Ⅶ 高級技術(shù)服務(wù)專家（二檔） 185020xx 共分 1850 與 20xx 二檔 Ⅵ 高級技術(shù)服務(wù)專家（三檔） 14501600 共分 1450 與 1600 二檔 Ⅴ 技術(shù)服務(wù)專家 11001300 共分 1100、 1200 與1300三檔 Ⅳ 高級技術(shù)服務(wù)工程 師或高級主管 550700 共分 550、 600、 650與 700四檔 Ⅲ 技術(shù)服務(wù)工程師或主管 400480 共分 400、 440 與 480三檔 Ⅱ 助理技術(shù)服務(wù)工 程師或?qū)T 300350 共分 300、 325 與 350三檔 Ⅰ 見習技術(shù)服務(wù)工程師 200300 事務(wù)類員工 100300薪點 表 82 職稱薪點津貼：技術(shù)通道補充薪點（ 1） 薪點序號 職稱 薪點津貼 備 注 Ⅲ 高級 40 享 有學歷或?qū)W位 津貼減半 Ⅱ 中級 24 享有學歷或?qū)W位 津貼減半 Ⅰ 初級 10 享有學歷或?qū)W位 津貼減半 表 83 學歷或?qū)W位薪點津貼：技術(shù)服務(wù)通道補充薪點（ 2） 薪點序號 學歷或?qū)W位 薪點津貼 備注 Ⅳ 博士后 100 Ⅲ 博士 50 兩個碩士視為博士 Ⅱ 碩士 30 兩個本科視為碩士 Ⅰ 本科或?qū)W士 20 表 84 其他因素薪點：技術(shù)服務(wù)通道補充薪點（ 3） 薪點序號 因素 薪點津貼 備注 Ⅰ SB公司工 作年限 每年增 4薪點 Ⅱ 崗位工 作年限 技術(shù)員 10薪點；工程師 14薪點；高級工程師 18 薪點；技術(shù)服務(wù)專家 36薪點；高級技術(shù)服務(wù)專家（三檔） 45薪點；高級技術(shù)服務(wù)專家（二檔） 57薪點；高級技術(shù)服務(wù)專家（一檔） 64 薪點；首席技術(shù)服務(wù)專家71薪點 崗位津貼 6年封頂 九 公司、部門與個人薪酬率的確定 （ 1）公司一般薪酬率確定。 在測算 SB 公司基本薪酬時，我們確定的基本薪酬率為 4，即每薪點的薪酬為 4 元。三是 ，廣義薪酬獎勵（出國培訓、度假等）。 員工為 SB 公司作出超乎尋常貢獻可選擇以下幾種激勵方式：一是，薪酬率獎勵，這將使員工在某年或某月薪酬水平相對較高。例如，員工 Q 原為經(jīng)理工作2年，后改任高級主管工作 3年，應(yīng)按高級主管 5年計量其崗位津貼。例如，員工 E在財務(wù)經(jīng)理崗位上工作 4年，因工作需要平移為行政管理部經(jīng)理工作 2年，計量其崗位津貼的工作年限應(yīng)是 6年，而不是2年。在其他條件相同的情況下，在特定工作崗位 上工作時間相對較長的員工，應(yīng)得到相對較多的薪酬。 （ 6）特定崗位工作年限。 較長工作年限一般意味著，員工既往對 SB 公司已經(jīng)作了相對較大的貢獻。為吸納更多高學歷或高學位人士加盟 SB事業(yè)，高學歷者將得到相對較高的薪酬。 （ 4）學歷或?qū)W位 。 （ 3）職稱。 管理系數(shù)直接決定的是管理職位的薪酬系數(shù)。管理復(fù)雜程度概括的是管理工作的難易程度。管理半徑概括的是管理者在縱向上管理范圍的大小。管理幅度概括的是管理者在橫向上管理范圍的大小。 它僅僅適用于管理職位。不過，員工職位決定的只是員工可以得到的薪酬，員工實際薪酬的多少，決定于其工作績效。員工先前的工作表現(xiàn)，尤其是上一年度的工作業(yè)績決定了現(xiàn) 時的職位或職級。 四 確定員工薪點的因素 SB 公司依下列因素確定每位員工的薪點： （ 1）職位。 第三步 :求出每位員工每月的貨幣薪酬。員工 A的總薪點為 總薪點 =600+10+10+17 =637 第二步 :依 SB 公司業(yè)績確定基本薪酬率，即每一薪點可得貨幣薪酬。其工作思路 —— 第一步 :依每位員工職位、管理幅度、管理半徑、學歷、 SB公司工作年限、特定崗位工作年限等因素，確定其薪點 數(shù)。 公司將通過薪酬的相應(yīng)調(diào)整，以應(yīng)對員工在工作責任、勞動強度等方面的差異。 公司將努力使每位員工清晰、前瞻性地了解其工作與薪酬間的因果關(guān)系；并能清晰、前瞻性地了解自己薪酬攀升的前景。按國際慣例，此方面平衡的基本表現(xiàn)是，從持股計劃與期權(quán)計劃中獲益較少的員工，在現(xiàn)金計劃中將得到一定程度的“補 償”。上市后，公司將推出股票期權(quán)計劃。 （ 5）平衡原則。 公司將以市場薪酬水平這一客觀的參照系確定每一位員工的薪酬，而不是“公說公有理，婆說婆有理”地確定員工的薪酬。此外，公司在營銷與技術(shù)服務(wù)等通道亦將為 員工生涯發(fā)展建立相應(yīng)的“臺階”。在管理通道上， SB 公司設(shè)置生涯發(fā)展“臺階”有管理類見習員工、（某一方面的）專員、主管、高級主管、經(jīng)理、總經(jīng)理（總裁）助理、副總經(jīng)理（副總裁）、總經(jīng)理（總裁）、董事長。按新的人力資源管理理念，一些企業(yè)在薪酬攀升的“官本位”通道或管理“職業(yè)錨”通道外，設(shè) 計了薪酬攀升的技術(shù)“職業(yè)錨”和業(yè)務(wù)“職業(yè)錨”通道。 （ 3）多通道原則。 （ 2）公平原則。那些對其事業(yè)發(fā)展有重要價值的核心或戰(zhàn)略員工，公司將為他們設(shè)定相對較高的薪酬。 二 構(gòu)建原則 （ 1）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。 （ 4）適度向戰(zhàn)略瓶頸部門傾斜。 企業(yè)興旺發(fā)達有許多標志，即便在薪酬方面亦是如是。那些希望在提成薪酬方面有所得益或有更多得益的員工，應(yīng)有在基本薪酬方面作出適度“犧牲”的思想準備。按國際通行的新的薪酬管理理念，從持股計劃或期權(quán)計劃得
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