【正文】 效考評指標(biāo)中的財務(wù)業(yè)績類指標(biāo)的考評得分值。上述考評指標(biāo)的加入，無疑將促使預(yù)算責(zé)任人在重視業(yè)績指標(biāo)的同時，關(guān)注預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的真實準(zhǔn)確性。該項指標(biāo)的考核旨在借助審計報告結(jié)論來反映和強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的準(zhǔn)確性。所謂預(yù)算準(zhǔn)確率，是指反映業(yè)績能力的主要指標(biāo)實際指標(biāo)值與其預(yù)算編制值的差異率，該指標(biāo)一方面鼓勵各預(yù)算責(zé)任單位認(rèn)真做好預(yù)算編制工作，提高預(yù)算數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性；另一方面，鼓勵預(yù)算責(zé)任人根據(jù)自身實際情況，根據(jù)公司的預(yù)算目標(biāo)提出更切合實際的自身預(yù)算目標(biāo)，提高預(yù)算編制數(shù)據(jù)對監(jiān)控的指導(dǎo)作用。如何協(xié)調(diào)這對矛盾，是我們完善預(yù)算管理規(guī)劃、控制功能和考核導(dǎo)向的關(guān)鍵。通過上面的分析，我們看到業(yè)績導(dǎo)向和真實導(dǎo)向各有其重要意義和價值，它們分別代表著預(yù)算管理中兩個重要的職能：業(yè)績是酒店的終極目標(biāo)，自然也是預(yù)算管理的目標(biāo)，因此它理所當(dāng)然是預(yù)算控制和考評的核心，唯有如此，預(yù)算的控制職能才能立足根本、發(fā)揮極致；真實是預(yù)算規(guī)劃和控制職能實現(xiàn)的前提，唯有真實，資源配置才有意義，規(guī)劃結(jié)果作為控制的依據(jù)才有價值。二是可能妨礙績效的持續(xù)改善。敗德行為的更惡劣表現(xiàn)是，為了追求“真實”而弄虛作假。其表現(xiàn)在如下兩個方面：一是敗德行為的泛濫。在此，業(yè)績好壞已讓位于真實準(zhǔn)確，即使是較大的有利差異也將受到懲罰。鑒于以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的績效考評制度有不可回避的瑕疵，我們引入另一種績效考評制度——真實導(dǎo)向型預(yù)算考評制度，即預(yù)算考評指標(biāo)乃至獎懲設(shè)計均以預(yù)算的準(zhǔn)確性(實際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算的吻合度)為主。例如，預(yù)算期末將至，某設(shè)備亟待維護(hù)，但維護(hù)成本較高，經(jīng)理人員為了實現(xiàn)更好的當(dāng)期業(yè)績表現(xiàn)，獲得更多獎金或其他利益，可能會將必要的維護(hù)推遲。二是誘發(fā)短視行為。特別是在我們這種參與式預(yù)算中，預(yù)算執(zhí)行者通常會通過瞞報或虛報，以獲得較為寬余的預(yù)算目標(biāo)，從而獲得更多的獎金或其他利益。然而，在實踐工作中，以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的預(yù)算考評制度逐漸暴露出一些弊端，主要表現(xiàn)在兩個方面：一是導(dǎo)致預(yù)算寬余。公司設(shè)計這種考評制度的初衷在于：通過將預(yù)算業(yè)績目標(biāo)的實現(xiàn)程度作為考評和獎懲的核心內(nèi)容，激勵酒店執(zhí)行者努力追求最大的業(yè)績目標(biāo)，從而達(dá)到公司整體業(yè)績目標(biāo)的最大化。如何降低或者規(guī)避“委托——代理問題”引發(fā)的“內(nèi)耗”呢？在完善、修正績效考核指標(biāo)的過程中我們也許可以得到啟示。委托方借助全面預(yù)算管理的手段，通過建立科學(xué)、有效的激勵機(jī)制——績效考核，對下屬子公司進(jìn)行績效評價與控制，實現(xiàn)委托的預(yù)期目的。這樣的服務(wù)過程在枯燥、單調(diào)的規(guī)范要求基礎(chǔ)上增添了人性需求的因素，促使員工能主動地適應(yīng)不同客人的需求, 同時，前廳管理者重視“關(guān)鍵時刻”的服務(wù)提交過程，有助于發(fā)現(xiàn)服務(wù)提交過程中的“例外”，及時將這些“例外”規(guī)劃設(shè)計成為新的服務(wù)工具，從而使前廳服務(wù)管理系統(tǒng)具有不斷自我完善的動力。另外，信息傳遞還強(qiáng)化了酒店各部門之間相互協(xié)調(diào)的機(jī)制，使各部門的服務(wù)工作成為一個高效互補(bǔ)的工作組織。而且，從滿足客人期望的角度看，服務(wù)最終要體現(xiàn)出滿足了客人的某種需求，服務(wù)工作才能為企業(yè)創(chuàng)造價值，如滿足了客人的自尊、娛樂、生理，或問題的解決等等需求，失去了滿足客人需求的這一根本，任何的特色都會成為無源之水、無根之木。許多酒店在前廳部都制定了首問責(zé)任制，其目的就是要保證客人的服務(wù)需求能及時地傳達(dá)到相應(yīng)的服務(wù)崗位。著名的泰國東方大酒店能隨時稱呼客人姓氏的服務(wù)就是信息傳遞在服務(wù)系統(tǒng)所起作用的最好說明。構(gòu)建于“關(guān)鍵時刻”之上的特色服務(wù)為前臺的優(yōu)質(zhì)服務(wù)系統(tǒng)搭建了一個框架，但要使這個機(jī)體永不止息，毫無縫隙地運(yùn)作下去，還需要有能量的推動，這就是信息傳遞在服務(wù)提交系統(tǒng)中的作用。因此，有必要規(guī)定結(jié)賬時間標(biāo)準(zhǔn)要根據(jù)服務(wù)過程的實際情況確定，在為客人結(jié)完帳后，如果客房部仍未反饋查房情況，前臺員工可以馬上讓客人離開。在規(guī)定的時間內(nèi)為客人結(jié)完帳，員工會自認(rèn)為服務(wù)過程已經(jīng)很有效率。當(dāng)然，創(chuàng)建前臺優(yōu)質(zhì)服務(wù)系統(tǒng)不僅僅是為了特色而特色，“關(guān)鍵時刻”的服務(wù)同樣有標(biāo)準(zhǔn)化的要求，只是我們認(rèn)為，標(biāo)準(zhǔn)的制訂同樣要以客人的感受為導(dǎo)向，才能達(dá)到滿足客人需求的目的。汕頭金海灣大酒店前臺特色服務(wù)的其它各項內(nèi)容都是基于這種“關(guān)鍵時刻”和客人參與的理念而設(shè)計。帶房服務(wù)是前臺服務(wù)的延伸，服務(wù)的過程自然而然地引領(lǐng)了客人的參與，客人受尊重的感覺油然而生，而員工在服務(wù)的過程中同樣能得到客人的尊重。帶房服務(wù)就是一項能充分調(diào)動客人參與的“關(guān)鍵時刻”服務(wù)，前臺員工給客人辦理完開房手續(xù)后，她的服務(wù)并未就此終止，而是走出柜臺，引領(lǐng)客人上房間。汕頭金海灣大酒店所設(shè)計的前廳服務(wù)特色，核心不在于規(guī)定員工應(yīng)如何按規(guī)范操作，它強(qiáng)調(diào)的是要充分地和客人互動。由于前臺服務(wù)的生產(chǎn)和消費一般都在同一地點同時發(fā)生，兩者不可分割。汕頭金海灣大酒店的一系列前廳服務(wù)特色就是基于這種服務(wù)理念而設(shè)計出來的服務(wù)提交系統(tǒng)，這一系統(tǒng)包含的特色服務(wù)有帶房服務(wù)，送行服務(wù)、快步禮賓、車卡服務(wù)、回訪服務(wù)、信函問候等等，它涵蓋了從客人入住到離店的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，形成一個完整的服務(wù)鏈。前廳服務(wù)中“關(guān)鍵時刻”以及由此而延伸出來的“特色服務(wù)”和“信息傳遞”管理模式的觀點是我們在服務(wù)管理工作中的一個框架思路，這一思路可以描述為：重視服務(wù)過程中的“關(guān)鍵時刻”，使之成為周而復(fù)始的對客服務(wù)鏈，并把這些“關(guān)鍵時刻”設(shè)計成為能夠調(diào)動客人參與，并讓員工表現(xiàn)自己的舞臺，同時，重視信息溝通在服務(wù)過程中所起到的作用，使前廳各班組成為一個和諧團(tuán)結(jié)、目標(biāo)一致的團(tuán)隊。因此，管理好這些“關(guān)鍵時刻”，有助于前廳“溫、細(xì)、特、快”服務(wù)質(zhì)量的展現(xiàn)。在服務(wù)接觸的最初時刻，前廳員工與客人往往都只考慮自己的行為，但隨后發(fā)生的一切就不單是酒店所能決定的了。前廳員工與客人接觸時，彼此的行為都會影響服務(wù)的效果。那么，前廳管理者構(gòu)建服務(wù)管理就應(yīng)該更加關(guān)注服務(wù)提交過程的規(guī)劃、設(shè)計，以及重視員工良好服務(wù)態(tài)度的培養(yǎng)。（郝顏輝）構(gòu)建前廳優(yōu)質(zhì)服務(wù)管理系統(tǒng)的關(guān)鍵酒店服務(wù)管理是一個系統(tǒng)化工程，從長期看，酒店高層管理者的思想理念引導(dǎo)著服務(wù)管理系統(tǒng)的發(fā)展趨勢；從短期看，各部門經(jīng)理對服務(wù)提交過程的管理、規(guī)劃、設(shè)計決定著服務(wù)質(zhì)量水平的上下浮沉；而從客人的感受而言，客人對每一次服務(wù)需求的滿意程度取決于員工的禮貌、儀容、技巧等具體因素。他們的成功事例告訴我們，凡事要看到希望，要激發(fā)動力，不要遇到難事兒就說不行、不可能，我們要樂觀，要相信自己能行，渴望成功的念頭越強(qiáng)烈，我們的干勁就越足，思想就越靈活，就越能成功。把木梳賣給和尚的故事，在正常情況下顯得有些滑稽，甚至不可理解，但兩位精明的賣木梳人通過不同的形式都說服了和尚，使他們心甘情愿的掏腰包購買自己本來不需要的東西。和尚告訴他已經(jīng)買了，不需要了，于是乙告訴和尚：“上次您買的木梳是供寺院燒香拜佛的人梳頭用的，如果您再多買些木梳并在上面刻下寺院的大名，向來寺院的人每人贈送一把，讓他們帶回去，告訴他們的親戚朋友，這樣就可以一傳十，十傳百，提高寺院的聲譽(yù)，引來更多的人來寺院進(jìn)貢燒香，使寺院財源滾滾，興旺發(fā)達(dá)。那么乙呢，他還能再賣給和尚木梳嗎？如果能，他的難度比甲就更大了。如果在進(jìn)香前每個人都能把自己的頭發(fā)梳理整齊，再進(jìn)入寺院燒香，豈不更顯出對佛至高無上的崇敬和誠心，對寺院對您都是一種榮光。生活中的許多事情，只要保持積極的心態(tài)，沒有什么是不可以成功的。心 態(tài)現(xiàn)實生活中，人與人之間的差異是很小的，但這種小差異卻往往能夠造成巨大的不同，根本原因就在于人的心態(tài)，積極的心態(tài)會促使成功，消極的心態(tài)會導(dǎo)致失敗。心態(tài)消極者，遇到困難止步不前，只能選擇后退；心態(tài)積極者，用“我能行，一定有辦法”之類的意念鼓勵自己，想盡辦法直至成功。例如把木梳賣給和尚的故事：有甲乙兩個賣木梳的人，先后去寺院里賣木梳，甲先去賣，和尚說：“你賣木梳找錯地方了，我們頭上無發(fā)，要木梳何用？”賣木梳的人說：“你們用不著木梳，可每天到你們寺廟燒香拜佛的人不少，他們有些人頭發(fā)散亂，進(jìn)入圣地廟堂有傷大雅，有失對佛對廟的尊重?！焙蜕杏X得此話有理，就買下了10把木梳，甲很成功的完成了一件看似不可能完成的任務(wù)。乙不甘示弱，積極思考，樂觀面對，終于有一天，他也來到寺中向和尚兜售木梳?！焙蜕新牭么嗽捫幕ㄅ?，十分高興地買下了1000把木梳。類似成功的事例還很多，如向總統(tǒng)推銷斧子，向非洲人民推銷皮鞋等等。人生所面對的各種問題、矛盾和困難，究竟該以何種態(tài)度對待，是用積極、奮發(fā)、進(jìn)取的心態(tài)去面對，還是用悲觀、消極、頹廢的心態(tài)去解決，都由我們自己來決定，反之，它也決定著我們的一生。因此，對于前廳這樣的具體部門，我們可以認(rèn)為酒店的企業(yè)文化，服務(wù)理念等是既定的。前廳服務(wù)中的提交過程是指員工在對客人的服務(wù)過程中與客人的互動，客人接受服務(wù)的過程并非只是被動地接受，而是共同參與到服務(wù)的生產(chǎn)中。如果把這比作斗牛的話，當(dāng)斗牛士和公牛在競技場面對面時，決定最終結(jié)果的是斗牛士的最后一劍，而決定客人感知服務(wù)質(zhì)量的“最后一劍”，就是服務(wù)過程中的“關(guān)鍵時刻”。員工的技能、動機(jī)和方法，以及客人的期望和行為一起創(chuàng)造了服務(wù)的提交過程。在實踐中，我們以“關(guān)鍵時刻”為核心來開展服務(wù)質(zhì)量管理，形成前廳服務(wù)質(zhì)量管理模式。前廳服務(wù)中每天都要經(jīng)歷成百上千個“關(guān)鍵時刻”，但要使這些“關(guān)鍵時刻”對我們的服務(wù)起正面的促進(jìn)作用，還需要管理者對此進(jìn)行篩選、規(guī)劃、設(shè)計，使之成為能被員工掌握的服務(wù)技能，而且還要使這種技能可以被復(fù)制，成為酒店的服務(wù)特色。特色服務(wù)的設(shè)計是希望充分調(diào)動客人的積極參與，同時也給員工提供了一個展示自我能力的舞臺。從服務(wù)的這種屬性可以看出，酒店的客人已經(jīng)不僅僅是一個顧客，他還是服務(wù)“生產(chǎn)”的參與者。這時，客人已不只是被動地接受服務(wù)，他們在服務(wù)過程中的參與使員工意識到自己的角色和價值，同時自己又得到一種全新的體驗，更重要的是客人的參與使員工和客人都體會到前所未有的尊重。在陪同客人到達(dá)房間的過程中，員工可以根據(jù)不同的客人選擇溝通內(nèi)容，例如對于第一次入住酒店的客人，可以向客人介紹酒店的營業(yè)場所、服務(wù)設(shè)施等，而對于常熟客人，則可以和客人更多地溝通他此次入住的計劃安排等。員工的服務(wù)得到客人正面的激勵，并且成為她們更積極提供帶房服務(wù)的動力，酒店整體服務(wù)質(zhì)量因此走入良性循環(huán)，這樣的結(jié)果就是我們強(qiáng)調(diào)前臺服務(wù)管理要充分調(diào)動客人參與所希望達(dá)到的目標(biāo)。這些特色服務(wù)的實施使客人深刻地感受到了酒店服務(wù)的溫馨，細(xì)致，而前臺服務(wù)則更是特色鮮明的展現(xiàn)在客人面前。例如，每家高星級酒店前廳部門都會規(guī)定客人結(jié)賬所需的時間限定，一般都規(guī)定結(jié)賬時間為3分鐘，以便員工完成結(jié)賬與客房查房工作。但是，制定這樣的標(biāo)準(zhǔn)沒有從客人的感受出發(fā)，如果是一位趕時間的客人，那么每多一秒對他都是急不可待。這樣的標(biāo)準(zhǔn)是建立在客人而非酒店的基礎(chǔ)上，這樣的快捷才真正能滿足客人需求?？腿藢Ψ?wù)的需求信息推動著前臺服務(wù)系統(tǒng)的運(yùn)作，使之成為一個周而復(fù)始的服務(wù)圈。酒店員工能隨時自覺地將客人信息傳遞到下一個服務(wù)環(huán)節(jié)，才使其他部門的員工能準(zhǔn)確地稱呼出客人的姓氏。汕頭金海灣大酒店前廳特色服務(wù)的運(yùn)作同樣依賴于客人的服務(wù)需求信息在員工之間能順暢地傳遞下去。因此，服務(wù)信息的收集使前臺對客服務(wù)能有的放矢地開展，避免細(xì)致服務(wù)出現(xiàn)隔靴搔癢，甚至過度服務(wù)而騷擾客人的情況出現(xiàn)。前廳服務(wù)管理從“關(guān)鍵時刻”入手，往往能取到四兩拔千斤的效果，其要點在于既充分調(diào)動了客人的參與，同時還給員工創(chuàng)造了一個能發(fā)揮自己，展示自己的舞臺。淺議績效考核指標(biāo)的確定現(xiàn)代企業(yè)中普遍存在著委托（股東、董事會）——代理（經(jīng)營者）關(guān)系。但是，在一定的條件下，由于委托人與代理人目標(biāo)不一致，經(jīng)營者可能做出違背所有者利益的事情，這就是所謂的“委托一一代理問題”。目前，某些酒店管理公司對轄屬酒店年度績效考評采取的方法是業(yè)績導(dǎo)向型預(yù)算考評制度，即績效考評指標(biāo)及獎懲均以業(yè)績指標(biāo)的完成好壞為主，如營業(yè)收入、GOP額、營業(yè)部門費用率等。在這種制度下，酒店高管非常重視和強(qiáng)調(diào)預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)，因為，工資和獎金與業(yè)績指標(biāo)的完成情況和完成程度直接掛鉤。采用業(yè)績導(dǎo)向型預(yù)算考評制度時，由于預(yù)算目標(biāo)的完成和超額完成情況與工資獎金密切關(guān)聯(lián)，無疑會加劇預(yù)算目標(biāo)確定過程中上下級之間的討價還價。這種行為往往會導(dǎo)致目標(biāo)失真(業(yè)績目標(biāo)低于甚至遠(yuǎn)低于經(jīng)理們實際能夠達(dá)到的水平)和組織業(yè)績的平庸。業(yè)績主導(dǎo)的預(yù)算目標(biāo)還會誘發(fā)為了局部、眼前利益不惜損害整體、長遠(yuǎn)利益的決策。這種短視決策行為的惡果是，由于推遲必要的維護(hù)，導(dǎo)致酒店設(shè)備異常磨損，不僅加大了引發(fā)惡性事故的概率，也會使未來的維護(hù)成本變得更高。具體做法是：設(shè)計業(yè)績指標(biāo)的合理正負(fù)差區(qū)域，實際結(jié)果偏離該區(qū)域越遠(yuǎn)，考核結(jié)果越差；或者以預(yù)算準(zhǔn)確度作為最主要、權(quán)重最大的考核指標(biāo)。但是，單純以追求真實作為目標(biāo)導(dǎo)向又偏離了企業(yè)目標(biāo)的本意，其運(yùn)行的結(jié)果必然也將導(dǎo)致更大的弊端。敗德行為常見的表現(xiàn)形式之一，就是通過“抹平”方式操縱預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，即在不改變整體、真實業(yè)績的前提下，通過對數(shù)據(jù)流的延緩或加速，實現(xiàn)各時期實際與預(yù)算的一致性。比如為了完成預(yù)算指標(biāo)，從事某些不正當(dāng)?shù)男袨?，包括“先買后退”，甚至直接偽造數(shù)據(jù)等。酒店只關(guān)注業(yè)績的準(zhǔn)確性而忽視對環(huán)境的適當(dāng)反應(yīng)和靈活性，不但不利于激勵執(zhí)行者最大限度地挖掘潛力，努力追求更高的業(yè)績目標(biāo)，反而抑制了業(yè)績的持續(xù)改進(jìn)，從而危害酒店的競爭優(yōu)勢?？墒亲鳛槟繕?biāo)導(dǎo)向，真實和業(yè)績似乎又是一對矛盾：追求真實會妨礙業(yè)績的提升，追求業(yè)績又往往誘發(fā)失真、產(chǎn)生討價還價的低效行為。為了在激勵業(yè)績的同時兼顧真實，有以下兩點建議僅供參考：第一，可在以財務(wù)業(yè)績?yōu)橹鞯念A(yù)算考評指標(biāo)體系中加入預(yù)算準(zhǔn)確率、審計報告等級、固定資產(chǎn)管控和效能發(fā)揮水平、工程設(shè)備設(shè)施運(yùn)行優(yōu)劣等修正性指標(biāo)，以直接影響綜合考評總得分。所謂審計報告等級，是指在內(nèi)部審計、外部審計、財務(wù)專項檢查中，對預(yù)算單位的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行審計或檢查，對其內(nèi)控狀況或者年度會計報告發(fā)表審計報告或?qū)徍藞蟾娴馁|(zhì)量等級。所謂固定資產(chǎn)管控和效能發(fā)揮水平、工程設(shè)備設(shè)施運(yùn)行優(yōu)劣，是指公司每年定期或不定期組織專業(yè)部門（比如工程部）對轄屬酒店固定資產(chǎn)、設(shè)備設(shè)施運(yùn)行維護(hù)情況進(jìn)行檢查，并打分評價檢查結(jié)果，作為年度考核的依據(jù)之一。非財務(wù)指標(biāo)的加入將有助于預(yù)算責(zé)任人重視過程，關(guān)注長遠(yuǎn)、整體的價值提升，從而兼顧業(yè)績與真實，有效彌補(bǔ)財務(wù)指標(biāo)結(jié)果性、后置性、易操縱性等不足。具體做法為：財務(wù)業(yè)績類指標(biāo)考評得分值=財務(wù)業(yè)績指標(biāo)基本分值財務(wù)業(yè)績指標(biāo)完成率激勵系數(shù)獎懲系數(shù)。比如，指標(biāo)完成率小于70%時獎勵系數(shù)為0，在70%80