公司并購后人力資源整合對策初探-展示頁
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【正文】 更多的精力放在了交易缺口的彌補上，而沒有充分重視并購中的管理整合策劃，更缺少周密的人力資源整合計劃。 ，并缺乏周密的計劃 并購活動失敗的主要原因可以歸結(jié)為兩個方面：一是交易缺口(Transaction Gap)；二是轉(zhuǎn)化缺口(Transition Gap)。其失敗的真正原因就是“人力資源整合策略”出現(xiàn)了故障。例如：1987年，臺灣宏基電腦公司收購了美國生產(chǎn)微型電腦的康點公司，但此后3年累積虧損5億美元。企業(yè)并購中，如何整合并購雙方的人才是并購企業(yè)所要解決的首要課題。波士頓咨詢公司的一份調(diào)查報告指出：在并購之前，只有不到20%的公司考慮到并購后如何將兩公司整合到一起?！ ?一)全面認識人力資源整合實踐中所存在的問題 在并購實踐中，許多企業(yè)將工作的重點放在了目標公司的尋找上，放在了收購價格的談判上，而對接管后的整合工作關(guān)注過少。北大縱橫：公司并購后人力資源整合對策初探 2005年11月07日15:17 新浪財經(jīng) 北大縱橫 合伙人韓杰 近年來，在風(fēng)起云涌的并購浪潮中，越來越多的企業(yè)認識到了并購后整合戰(zhàn)略的重要性，特別是隨著信息技術(shù)的發(fā)展和知識經(jīng)濟時代的來臨，公司的并購環(huán)境和競爭趨勢也發(fā)生了顯著的變化，戰(zhàn)略并購逐步占據(jù)主導(dǎo)地位，通過并購獲取技術(shù)、人才等知識資源成為并購的主要導(dǎo)向，越來越多的并購企業(yè)開始關(guān)注人力資源整合，通過對過去人力資源整合實踐的 分析找出有效的整合對策成為他們工作的重點。就是對整合工作有了一定的認識，也只是在戰(zhàn)略整合和財務(wù)整合下點功夫，而對人力資源整合工作不甚重視，更不要說在戰(zhàn)略的高度加以重視了。實際上，現(xiàn)代企業(yè)競爭的實質(zhì)是人才的競爭，人才是企業(yè)的重要資源，尤其是管理人員、技術(shù)人員和熟練工人。對比一些企業(yè)并購的成敗案例，我們可以說，企業(yè)并購是否真正成功在很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業(yè)的人力資源。到1989年，宏基公司只好以撤資告終。無論收購前后，康點公司均發(fā)生了人才斷層危機，而宏基公司又缺乏國際企業(yè)管理人才，無法派員填補此成長的缺口，加上上康點公司研究人員流失嚴重，無奈，宏基被迫宣告并購失敗。前者可以通過并購談判，討價還價來彌補；而后者需要通過并購整合戰(zhàn)略來實現(xiàn)。他們將并購和管理整合作為兩個分立的過程，并購協(xié)議簽訂之后，并購過程終止，整合過程開始。這種經(jīng)驗?zāi)Ｊ奖砻嫔峡词趾侠?，甚至理所當然，然而在大多?shù)情況下都缺少效率，整合速率極慢，整合成本很高?！ ≡谝粋€規(guī)范的并購過程中，涉及到的人員包括：目標公司的高層管理人員、目標公司的中下層員工、并購結(jié)束后目標企業(yè)的新任經(jīng)理和并購工作組的成員。因此，被并購企業(yè)的整合工作實際上常常由新任經(jīng)理組織開展。與人力資源整合、文化整合工作相比，他更加關(guān)心新企業(yè)的利潤率、市場占有率和顧客滿意率等。因為在整合期間，中下層職工迫切需要了解并購公司的基本業(yè)務(wù)情況和運行機制，需要有一個能與并購公司進行溝通的橋梁，新任經(jīng)理的時間、精力有限，要求其進行這些細致的工作并不現(xiàn)實。但遺憾的是，目前的整合實踐中，許多并購企業(yè)都沒有引入整合經(jīng)理這一職務(wù)。如果用幾個月來慢慢變化，就會延長這種不確定性和憂慮，也會削弱或耗盡并購所帶來的價值?！边@樣他們就放心了。雷敦夫在他的《知識導(dǎo)致的差距》一書中提到的1997年城市銀行布裁員時，僅宣布將從90000多名員工中解雇9000人，而沒有說明哪些人將被裁減，這樣感到恐懼的是90000人而不是9000人，這種方式是非常低效的?！恫①徍螅赫线^
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