【正文】 ，發(fā)生曲解與誤會的概率就很高。 發(fā)送者和接收者的特點(diǎn)，大大影響溝通過程。 下面的各節(jié)研究了個(gè)體溝通模式中的要索及相互關(guān)系。像第二章中討論的那樣，內(nèi)部和外部因素經(jīng)常導(dǎo)致不準(zhǔn)確的感知和無效的個(gè)體溝通。 ” 圖 5一 1表明了個(gè)體溝通過程的基本模式。 本章討論了組織內(nèi)人們之間的言語性和非言語性溝通的過程和模式，討論集中于 2到 人左右的溝通。 ” 管理者在解決要依賴于言語性和非言語性的個(gè)體溝通來處理的任務(wù)上耗費(fèi)了大量的工作時(shí)間，對杜邦公司所做的研究表明管理人員在 溝通上花費(fèi)的時(shí)間是這樣分配的：會議（行政性和技術(shù)性的）， ％；書寫， ％；閱讀 ％；電話， 8％；其它， 7％。而且管理者以批評吉姆的工作開始，這就觸發(fā)了防御性溝通過程。經(jīng)理的反饋很特別，但是任何一方都沒有很好地傾聽，既然經(jīng)理的反饋比一般的要特殊，很可能評價(jià)多于描述。我會盡我所能去排除你實(shí)現(xiàn)績效 的障礙，我會安排另一次會面，和你一同歸納幫助你達(dá)到生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的積極辦法。吉姆：是的，但是我也許不能適應(yīng)這些變化。如果必要的話，我會在你的生產(chǎn)線 上做相應(yīng)的安排。吉姆：我想她是的 —— 也許我太笨了。經(jīng)理：難道你們組長沒有向你全面說明新程序嗎？吉姆： 她說了 —— 但是我想我沒有弄懂。吉姆：噢，好吧 —— 他們都干得不錯(cuò)。吉姆：澳，好吧 —— 他們都干得不錯(cuò) —— 但是新程序把我拋在后面了。吉姆：但是，自從我們不得不采用新啟動(dòng)程序以后，沒有人能干得和以前一樣多。吉姆：我干活和過去一樣棒。我這就跟你走。每一次他都很快指出不能滿足特 殊需要的原因。 雷切爾被夾在兩股強(qiáng)大的勢力之間。（ r），他當(dāng)了 年的監(jiān)督人員，了解分銷的進(jìn)出過程，他被說服卡車和貨車必須要按特定方式裝貨，匆忙和倉促會造成失誤。叫得最兇的是公司的一個(gè)老職工吉姆斯她越盡力提供力所能及和高效的服務(wù)，主要顧客的要求就越多，她深切感受到在競爭環(huán)境下銷售人員 大量管理資料下載 所作出的一切許諾，能推動(dòng)她和她的手下努力去滿足各類要求。 無論雷切爾多么精心策劃，然而，紙業(yè)商業(yè)中的突發(fā)事件和危機(jī)似乎總是多于可預(yù)料的情況。施皮瓦特是一家大型紙產(chǎn)品批發(fā)商的銷售和貨棧服務(wù)經(jīng) 理，這家公司經(jīng)營各類紙產(chǎn)品；顧客包括從大的日報(bào)到《美國女童子軍報(bào)》（ ）等各種類型的報(bào)社。問題： 從一個(gè)感覺思考型的人的觀點(diǎn)來看，問題是什么？從一個(gè)直覺感情型人的觀點(diǎn)來看呢？ 要做哪些工作來解決這些問題？ 管理案例：雷切爾不良征兆很多，包括工作人員易怒、貴怪別人犯錯(cuò)、普遍的混亂、工作日不休息、經(jīng)常超時(shí)和工作人員普遍感到疲乏。 公司老板很可能對這個(gè)以他開拓的程序知道得最多，但他卻只能給他的雇員提供非常有限的信息，因?yàn)樗呀?jīng)深深地陷入銷售工作之中，他已經(jīng)開發(fā)了埃塞克斯公司要提供的新服務(wù)計(jì)劃，他通常對于行政過程的細(xì)節(jié)感到厭煩。 既然銷售隊(duì)伍的人員和公司老板在一起的時(shí)間最長，其成員看起來在有關(guān)文件審查過程方面要比其他人員擁有更多的信息。 辦公室中沒人對于文件審查過程應(yīng)該如何處理一清二楚。 審查團(tuán)的主管由于曾作過監(jiān)督人員而被雇用；她對審查團(tuán)審查的文件或者確定審查進(jìn)程的標(biāo)準(zhǔn)一無所知。 管理案例：埃塞克斯公司（ y） 埃塞克斯公司存在問題，簡單他說，埃塞克斯被成功壓垮了，這個(gè)小組織在一年之內(nèi)，從 3個(gè)人發(fā)展到 名職工。本章并沒有假定哪一種純粹風(fēng)格一定優(yōu)于另一種。每個(gè)個(gè)體都是復(fù)雜多變的，所以管理人員不應(yīng)該對個(gè)人置之不理或者聲稱這些人無法適應(yīng)不適合他們風(fēng)格的環(huán)境，或無法從中學(xué)到東西。 四種解決問題風(fēng)格的討論并不是說每個(gè)人都能用這四種典型類型中的一種來代表。 解決問題風(fēng)格的討論，集中在為什么以及如 何產(chǎn)生這兩個(gè)問題上。 大量管理資料下載 這一模型與這一領(lǐng)域內(nèi)的一些關(guān)鍵假定和研究發(fā)現(xiàn)都是一致的，它們包括： 因此，有兩種獲取數(shù)據(jù)的方法，就有兩種根據(jù)這些數(shù)據(jù)作出結(jié)論的方式。因此與思考型管理人員只問事物對錯(cuò)相反，感情型管理人員則問事物是好是壞，或者是否合乎道德。感情型的人對于人以及個(gè)體差異特別敏感。最純粹的思考模式可以在個(gè)人只 有被放入某些規(guī)則系統(tǒng)中才有意義的邏輯和科學(xué)領(lǐng)域中找到。 思考是以非個(gè)體的分析模式尋找原因?yàn)榛A(chǔ)作出決策的過程，也是尋求獨(dú)立于人的目的需要。 正如搜集信息有兩種截然不同的方式，決策也有兩種截然不同的方式，思考和感情。他們不會傾向于現(xiàn)實(shí)的情況而寧可運(yùn)用想象對任何情形得出長期的觀點(diǎn)。這些人在任何情形下都寧可選擇可能的假設(shè) 而不是事實(shí)。他們很現(xiàn)實(shí)，關(guān)心靈活的事物，并能立即完成。感覺型的人在處理環(huán)境的細(xì)節(jié)和具體問題時(shí)得心應(yīng)手。使用感覺模式的人通過感覺來獲取信息。 大量管理資料下載 第四節(jié)關(guān)于處理問題的綜述 根據(jù)榮格的觀點(diǎn)，個(gè)體可以通過感覺或直覺取得數(shù)據(jù)，即認(rèn)識世界，但是不能同時(shí)使用這二者。每一種模式有一個(gè)不同的傾向，因此個(gè)體試圖對一種輸入模式發(fā)展不同于另一種模式的偏好。因此，信息搜集類型傾向于具體和專門化。他們喜歡確鑿的非個(gè)體的事實(shí)。 相反，直覺型的人通過想象認(rèn)識整個(gè)事物來獲取信息。直覺型的人是理想主義者。直覺型的人喜歡集中精力去解決 “ 會怎樣 ” 的問題而不是 “ 是什么 ” 的問題。和搜集信息的情形一樣，人們傾向于對一種決策模式發(fā)展不同于另一種決策模式的偏好。思考型的人總是用抽樣、理論性的術(shù)語而不是用一般常用的術(shù)語來分析普遍存在的事物。 另一方面，感情是以個(gè)人判斷為基礎(chǔ)作出決策的過程。感情的心理功能強(qiáng)調(diào)與他人的關(guān)系而不是用科學(xué)術(shù)語解釋事物。最純粹的感情形式可以在文學(xué)和藝術(shù)作品中找到。既然這兩種分類相互獨(dú)立，綜合的問題解決模式的四種類型就可以代表他們：（ 1）感覺一思考型（），（ 2）感覺一感情型（）； （ 3）直覺一思考型（）；（ 4）直覺一感情型（ ）。在判斷和決策上的個(gè)體差異，反映了個(gè)體在感知和組織他們的環(huán)境方面的風(fēng)格特征。個(gè)體在如何從環(huán)境中感知或搜集信息和如何評價(jià)這些信息方面是不同的。個(gè)體解決問題方面的差異，還可能受到如入的智力和價(jià)值觀等，以及在這個(gè)解決問題風(fēng)格的模型中未曾討論過的許多其他個(gè)體特征的影響。個(gè)人發(fā)揮作用的環(huán)境與個(gè)人解決問題的風(fēng)格可能一樣重要，甚至更重要一些。本章以及前二章關(guān)于個(gè)性、感知和學(xué)習(xí)的討論，提出了影響他人的幾種方式、如何看待我們自己和他人以及學(xué)習(xí)正確地判斷人們之間的差異。按照榮格的觀點(diǎn)，個(gè)體發(fā)展總是傾向于向四種心理功能的平衡和綜合轉(zhuǎn)移；這種平衡就處于圖 4一 3的中心位置。 本章力圖：（ 1）增進(jìn)對于自己解決問題風(fēng)格及其如何影響行動(dòng)和對某些問題的反 應(yīng)，尤其是在集體解決問題的情況下的洞察力；（ 2）預(yù)期的個(gè)體成長與發(fā)展提供一個(gè)輪廓。不過，組織中某些職位或角色的要求對于某種風(fēng)格可能比其他風(fēng)格更自然。埃塞克斯的創(chuàng)建者的創(chuàng)造性觀點(diǎn)已經(jīng)在企業(yè)經(jīng)營中發(fā)展成一股旋風(fēng)，銷售情況良好，行政人員需要處理的文件，每個(gè)星期都在增加，銷售人員看來在大多數(shù)時(shí)間內(nèi)都在奔波，即使在辦公室時(shí)他們也在為下一次出差 作安排，每個(gè)人都繁忙而且有成效，那么，問題在哪里？ 下面是它的一些癥狀： 審查文件以期符合聯(lián)邦政府和州的規(guī)定的行政人員要作的事情如此之多，以致于沒有時(shí)間指出怎樣才能使審查程序更加有效。 受雇管理人事的人經(jīng)常被牽扯到銷售代表為新客戶的準(zhǔn)備工作中去，而且要花費(fèi)大量時(shí)間回答現(xiàn)存顧客的電話詢問。文件審查者和他們的上司被迫在經(jīng)理、銷售人員和公司所有者之間來回奔波以尋 找很多細(xì)節(jié)性問題的答案。然而，因?yàn)樗麄兪歉沅N售的，所以他們通常都不能給其他人員或者顧客提供信息。 埃塞克斯公司的每個(gè)成員看來是以 “ 天 ” 為基礎(chǔ)來完成各項(xiàng)工作的，他們必須要在嚴(yán)格限制的時(shí)間內(nèi)完成大量工 作，新業(yè)務(wù)的泛濫使公司陷入危機(jī)，部分或全部人員被召集起來在整個(gè)工作流程的一些方面幫忙。 埃塞克斯公司的老板很關(guān)注這些問題，表面看起來埃塞克斯公司運(yùn)轉(zhuǎn)良好，但是老板感到他確實(shí)面臨著潛在的嚴(yán)重問題。施皮瓦特（ k） 雷切爾這家公司的信譽(yù)是建立在服務(wù)之上的 —— 擁有所有顧客需要的產(chǎn)品，只要一通知送貨，就能滿足各類要求。后來，特殊訂單、急促要貨和意外情況都不斷增加。雷切爾的上司發(fā)現(xiàn)下屬的報(bào)怨在增多，那些雇員認(rèn)為要求高得難以過到。布魯爾。每次雷切爾收到標(biāo)有紅色 “ 急件 ” 字樣的特殊定單時(shí)，她總是做好吉姆斯要來吵鬧的準(zhǔn)備，對于意外情況吉姆斯總是愛挑問題，不斷發(fā)問。她想配合銷售人員，她相信大多數(shù)的特殊要求都可以做到，但是吉姆斯說： “ 不，不能這樣做！ ” 有時(shí)，絕望之下，銷售人員就繞開雷切爾，直接將他們收到的特殊訂單交給吉姆斯。 問題： 在這個(gè)案例研究提供的信息中，吉姆斯、雷切爾和銷售人員解決問題的風(fēng)格是什么？ 誰解決問題的風(fēng)格看起來最像你？ 如果你是雷切爾、吉姆斯或銷售人員代表的顧問，你會向他們推薦什么方法解決困難？ 第五章個(gè)體溝通 預(yù)習(xí)案例：吉姆和經(jīng)理 下面是吉姆和經(jīng)理碰面時(shí)的談話：經(jīng)理：吉姆，我想和你談?wù)勀愕墓ぷ?，你能到我辦公室去嗎？吉姆：噢，好的。經(jīng)理：開門見山他說吧，你的工作近來很差勁，你的生產(chǎn)率下降了，而且在三個(gè)截 止日期之前你都沒有完成任務(wù)。經(jīng)理：我不是說 你工作好壞，我是指你干了多少以及你干得多快。經(jīng)理：吉姆，在我們確立新程序之前，部門的每個(gè)人都參加了協(xié)商 —— 包括你在內(nèi) —— 沒有人表示過不同意，如果你想談?wù)剟e人的生產(chǎn)情況，你先看一下這張生產(chǎn)表。經(jīng)理：吉姆，在我們開始新程序之前，你的產(chǎn)量就開始下降了。但是新程序 ??反正，俗話說，老狗記不住 新路。經(jīng)理：她告訴我，她給你講了好幾個(gè)小時(shí)。經(jīng)理：我們會給你理解新程序需要的任何幫助?，F(xiàn)在你能不能在最后期限內(nèi)完成任務(wù)，吉姆 —— 這是另一個(gè)問題。經(jīng)理：吉姆，你能夠想辦法使自己工作效率更高。 這個(gè)案例總結(jié)了本章研究的幾種溝通概念和技巧，正如個(gè)體溝通風(fēng)格模式將要表現(xiàn)的那 樣，吉姆看來采用了自我保護(hù)和自我否定風(fēng)格，吉姆和經(jīng)理都沒有運(yùn)用有效反饋和傾聽的原則。經(jīng)理用反饋壓倒了吉姆而且在每一點(diǎn)反饋上花費(fèi)的時(shí)間都太少了。 根據(jù)我們的目的，個(gè)體溝通定義為 “ 思想、感情及態(tài)度的語言性和 /或非語言性會產(chǎn)主反應(yīng)的傳送與接收。個(gè)體溝通效率對于促進(jìn)整個(gè)組織的成功極為重要，而且所有個(gè)體都可以從提高這些技能中受益。 第一節(jié)溝通基本過程 大量管理資料下載 溝通發(fā)生于 “ 當(dāng)一些人發(fā)出和接受信息，努力使他們自己的或別人的頭腦中產(chǎn)生出意義的時(shí)候。正如它顯示的那樣，兩個(gè)人或更多的人之間的準(zhǔn)確溝通，只發(fā)生在雙方分享經(jīng)驗(yàn)，感知，思想 ，事實(shí)或感情的時(shí)候。準(zhǔn)確的個(gè)體溝通，并不需要雙方意見一致，勞資雙方的代表在談判一項(xiàng)新合同的時(shí)候，可能意見很下一致，但是只要這些對立的觀點(diǎn)是按照原來打算表達(dá)的含義被傳送、接收和理解了，就能產(chǎn)生準(zhǔn)確的個(gè)體溝誦。 一、發(fā)送者和接收者 個(gè)體溝通顯然需要兩個(gè)或兩個(gè)以上的人，圖 5一 1表示的是兩人之間的溝通，由于個(gè)體溝通往往包含人們相互間一系列的交流，所以把一個(gè)人標(biāo)記為發(fā)送者，而把另一個(gè)人標(biāo)記為接收 者是相對的，這些角色來回轉(zhuǎn)換取決于人們在圖 5一 1顯示過程中所處的位置。例如，發(fā)送者在溝通過程中總會帶有如改變接收者的觀點(diǎn)、感知、行為或改變與接收者的關(guān)系等目的。溝通目的與雙方態(tài)度及價(jià)值觀方面的差異牽連愈少，準(zhǔn)確溝通的可能性就越大。在個(gè)體溝通中，這通常集中在人的感覺—— 視覺、聽覺、觸覺、嗅覺和味覺。傳送器一 旦工作，則溝通過程就移到發(fā)送者之外，而且不再受他的控制。你不就曾經(jīng)多次想過 “ 我要是沒有那么說該多好 ” 嗎？ 三、信息、渠道與干擾 個(gè)體溝通中傳送的信息可能不同于發(fā)送者原來采用的形式，而代之以編碼符號。為了理解初始含義和信息的區(qū)別，你可以想起你當(dāng)時(shí)打算把自己內(nèi)心中關(guān)于愛情，憤怒或恐怖的想法或感情傳達(dá)給別人時(shí)的情景。要使 溝通能夠進(jìn)行，發(fā)送者和接收者必須在同一水平上分享信息。 渠道是信息從發(fā)送者傳遞到接收音所借助的手段。 干擾則是渠道中對要傳送的信息的障礙。干擾可以通過重復(fù)信息或增加信息強(qiáng)度（如音量）來克服。人們的感覺是他們僅有 的接收輸入信息并將它們從符號形式（例如語言）轉(zhuǎn)化為有意義形式的接收器。將接收到的信息，翻譯成所解釋的含義就是解碼。任何曾試圖與操不同語言的人進(jìn)行溝通的人，可能已經(jīng)體會到了共同語言在解碼過程中的重要性了。當(dāng)所傳送的事實(shí)性信息不具威脅性時(shí)，就基本接近理想狀態(tài)。 編碼是發(fā)送者把意義翻譯成可以傳送的信息。專業(yè)人員與外行溝通很困難，因?yàn)樗麄儜T于把 “ 意義 ”編碼成一種只有同一領(lǐng)域的專業(yè)人員才能理解的形式。大部分直接影響消費(fèi)者的合同是根據(jù)編碼和解碼只發(fā)生在律師之間的假設(shè)擬訂的，消費(fèi)者希望改變這種情況。反饋使信 息交流成為一個(gè)過程，而不僅僅是一個(gè)事件。 個(gè)體溝通失敗可以發(fā)生在基本交流過程的任何一點(diǎn)。 第二節(jié)個(gè)體溝通網(wǎng)絡(luò) 個(gè)體溝通網(wǎng)絡(luò)可以定義為 “ 那些與任何指定個(gè)體通過規(guī)范的信息流動(dòng)聯(lián)系起來的相互關(guān)聯(lián)的個(gè)體 ” 。既然個(gè)體溝通的概念涉及相互關(guān)系，它就強(qiáng)調(diào)符號流 動(dòng)的模式，（例如：成員 A與成員之間，或成員 A同時(shí)與所有其它成員之間符號流動(dòng)的模式）而不是傳送的信號是否按照發(fā)送者原意被接收。 圖 5一 1顯示的個(gè)體溝通過程的基本模式假定只有兩個(gè)人參與。這種限制將使因群體成員數(shù)目不同造成的復(fù)雜影響減少到最低程度。從原則上說，當(dāng)群體規(guī)模以算術(shù)級數(shù)增長時(shí)，可能的相互關(guān)系數(shù)目以幾何 級數(shù)增長。 從理論上講，群體中的每位成員都能與所有其它成員進(jìn)行溝通，但組織內(nèi)溝通渠道的方向和數(shù)量通常要受到某種限制。群體成員的相對地位或等級也可能不同，地位較高的成員可能會支配溝通網(wǎng)絡(luò)。 一、網(wǎng)絡(luò)類型 5人群體可能的溝通網(wǎng)絡(luò)大約