【正文】 促銷有效性 銷售人員的穩(wěn)定率 新產品銷售額 價格控制 銷售費用 市場費用 管理費用 財務費用 可比生產成本降低率 可比采購成本降低率 財務可行性分析的質量和及時性 價值驅動因素 增長 價值 68 4502202Org/KPIFeb02DWJsczSHIC 匯源的公司發(fā)展目標和運營目標需要蘊含在關鍵績效考核體系中 成長戰(zhàn)略 ? 實現(xiàn)以利潤為目標的核心業(yè)務的增長 ? 抓住 PET/果汁業(yè)務的成長機會 ? 加強餐飲渠道的發(fā)展 運營效率 ? 優(yōu)化媒體組合 ? 系統(tǒng)化分銷管理 ? 提高促銷有效性 ? 提高供應鏈各環(huán)節(jié)的計劃能力和技術能力 ? 提高供應鏈中的效率和成本管理 組織結構 ? 加強全系統(tǒng)的職能部門結構優(yōu)化 匯源公司的發(fā)展目標 對于 關鍵績效考核體系的影響 ? 將利潤目標設制為中高層級管理層共享的績效指標 ? 測量新產品銷售 ,新產品推廣流程和相應分銷渠道等 績效指標 ? 將餐飲渠道設制為銷售公司經理 績效指標 ? 將媒體有效性和品牌強度設制為市場部的關鍵 績效指標 ? 測量銷售公司的店面陳設和分銷商管理 ? 測量市場部門和銷售部門促銷有效性以及市場部門制定促銷預算的質量 ? 將 績效指標的具體目標與供應鏈計劃相聯(lián)系 ? 績效考核指標涵蓋了供應鏈的所有活動 ? 中高級管理層分擔成本控制責任 69 4502202Org/KPIFeb02DWJsczSHIC 將 關鍵績效考核與激勵機制相結合需要經過四個步驟 第二階段的重點在于步驟二、三和四 總體薪酬水平 確定薪酬計算方法 確定總體薪資水平 確定與關鍵績效考核相聯(lián)系的薪酬的比重 制定關鍵績效考核指 標 確定具有競爭力的薪酬水平 確定總體薪酬水平制定原則 ? 利潤或者銷售額的一定百分比 ? 薪酬變動原則 固定薪酬 與 關鍵績效考核相聯(lián)系的薪酬 引入與 關鍵績效考核掛鉤的薪酬這個概念 確定這部分薪酬大致所占的比例 Individual KPI 15% 10% 15% ? Actual sales/ sales plan ? Net profit ? Overhead of HQ 10% 10% 10% 10% 5% ? Daily admin efficiency amp。 ? 以口頭匯報為主要形式?？偛脜⒓宇A算委員會 基礎結構 流程 成立公司預算委員會 適當?shù)念A算表格 派出預算制定培訓小組 數(shù)據(jù)再次整合 公司 高層核心人員 預算委員會 (1) 財務部 總裁確定目標 ? 設計預算表格 ? 進行預算培訓 業(yè)務單位 溝通目標并確定方針 10 11 12 進行第一輪的預算和提交 數(shù)據(jù)整合 審核并質詢 修改并重新提交 審核并批準 月份 執(zhí)行 1 流程 37 4502202Org/KPIFeb02DWJsczSHIC 但是，有四個主要的方面需要加以改進 ? 制定年度銷售目標前沒有進行相應的市場調查或聽取來自第一線銷售人員的由下至上的反饋 “我們很 i少 進行外部市場調查，我們的總裁負責決定全公司的目標 …… ” ? 僅在高層制定以銷售為導向的目標，不考慮成本，渠道，產品組合等其它方面的目標 ―...銷售增長率應當繼續(xù)保持在 100%， 然后我們要求銷售部門根據(jù)這一目標設定年度計劃。我們招聘了一些新員工來填補空缺，但直至今日我們仍沒有找到能進行其中一項主要工作的合適人員 …… 因此只能申請其它部門的的副經理現(xiàn)在暫時負責這一任務 ‖ ―我對本部門的兩個關鍵崗位人員不太滿意，他們沒有掌握基本的工作方法…… ? ―員工的整體素質需要提高，從中層管理人員到一線操作人員。…… ? + 備份 22 4502202Org/KPIFeb02DWJsczSHIC 沒有投入足夠的人力資源來建立關鍵績效指標體系 匯源目前的狀態(tài) 通常的人事要求和關鍵職責 一位專職的業(yè)績考核負責人和一名助手 ? 設計表格和指標 ? 組織考核 ? 審核并就激勵和懲罰機制提出建議 ? 改進關鍵績效指標體系 關鍵績效指標委員會 ? 設立考核政策并審核全過程 ? 批準關鍵績效指標體系的改進建議 ? 批準關于激勵機制的建議 專職的關鍵績效指標執(zhí)行小組 ? 設計表格 ? 根據(jù)崗位職責和業(yè)務戰(zhàn)略設計指標 ? 根據(jù)業(yè)務戰(zhàn)略制定目標并與各業(yè)務部門討論 ? 與各個部門就業(yè)績考核流程進行溝通 ? 建立信息數(shù)據(jù)庫以支持關鍵績效指標體系 ? 組織業(yè)務考核 ? 計算激勵 /懲罰并上報委員會審批 ? 提出改進建議 典型的考核小組規(guī)模： 410人 (1) 目前的考核小組規(guī)模： (1) 根據(jù)業(yè)績考核的范圍而定。匯 源公司未來業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略、 市場運營及組織改進計劃 第 三部分： 組織結構與關鍵績效考核指標 二 OO二年，上海 THE BOSTON CONSULTING GROUP 1 4502202Org/KPIFeb02DWJsczSHIC 議程 綜述 主要發(fā)現(xiàn) 項目建議 實施計劃 2 4502202Org/KPIFeb02DWJsczSHIC 總結 (一 ) 匯源目前的組織結構 /管理體系存在一定的問題 , 但已經處于逐步完善的過程之中 ? 組織結構 匯報線較多 一種職能分散于幾個不同地方 區(qū)域內的生產和采購向銷售大區(qū)報告 ? 關鍵績效指標 關鍵績效指標未能與崗位描述相聯(lián)系 多數(shù) 關鍵績效指標只是定性的指標 未能把 關鍵績效指標和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來 需給更多的人力投入來建立 關鍵績效指標考核體系 考核結果與獎勵系統(tǒng)不明確相關 ? 人事管理 能力差距是匯源的主要人員問題 ,取決于招聘 ,培訓等人力資源關鍵職能 3 4502202Org/KPIFeb02DWJsczSHIC 總結 (二 ) ? 流程 自上而下的目標設定未經全面市場調查和來自第一線的自下而上的反饋 僅設定總體銷售目標，而不考慮成本、渠道、產品組合等 不同職能部門在制定年度預算時缺乏協(xié)調性 在作出資本支出決策前未進行嚴格的可行性分析 ? 信息系統(tǒng) 沒有建立起關鍵部門的計劃和預測的信息平臺 ? 項目管理 缺乏儲備人才庫來滿足對項目經理不斷增長的需求 4 4502202Org/KPIFeb02DWJsczSHIC 總結 (三 ) 為了保證匯源的組織結構與激勵機制和公司的發(fā)展規(guī)劃協(xié)調一致，匯源應采取若干行動 ? 關鍵績效指標管理系統(tǒng) 為高級經理，生產與銷售系統(tǒng)設立關鍵績效指標，并與價值創(chuàng)造的驅動因素緊密連接 在關鍵績效指標和薪酬之間建立更加明確的聯(lián)系 ? 組織結構重組 組織結構的設計應更加注重業(yè)務職能的發(fā)揮而非地區(qū)職能 強化業(yè)務支持部分的角色和在整個組織架構中的地位 5 4502202Org/KPIFeb02DWJsczSHIC 議程 綜述 主要發(fā)現(xiàn) 概述 組織結構 關鍵績效指標 人事管理 流程 信息系統(tǒng) 項目管理 項目建議 實施計劃 6 4502202Org/KPIFeb02DWJsczSHIC 組織結構 /管理體系的關鍵組成部分 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 投資決策 ? 組織架構 ? 崗位與責任 ? 職位描述 ? 關鍵績效考核指標 ? 激勵機制 結構 關鍵績效指標 /激勵機制 流程 ? 招聘 ? 培訓 人事管理 ? 任務小組 ? 設計項目組 ? 委員會 項目團隊 ? 信息需求 ? 系統(tǒng)結構 信息技術 （ 1） 行為與結果 業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略 （ 1） 未包括在本項目范圍中 7 4502202Org/KPIFeb02DWJsczSHIC 雙重挑戰(zhàn)：改進當前的組織結構 與為今后的業(yè)務發(fā)展作準備 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 投資決策 ? 組織架構 ? 職能與責任 ? 職位描述 ? 關鍵績效考核 指標 ? 激勵機制 結構 關鍵績效指標 // 激勵機制 流程 ? 招聘 ? 培訓 人事管理 ? 工作團隊 ? 設計團隊 ? 委員會 項目團隊 ? 信息需求 ? 系統(tǒng)結構 信息技術 （ 1） 行為與結果 業(yè)務增長戰(zhàn)略 挑戰(zhàn)一 : 發(fā)現(xiàn)并解決當前組織結構的問題 例如 : 員工當前的能力差距 激勵體系的問題 關鍵流程中的不協(xié)調合作 挑戰(zhàn)二 : 調整組織架構為未來業(yè)務發(fā)展做好準備 例如 : 發(fā)現(xiàn)員工所需的新能力 崗位與責任的重新定位 下面的幻燈片將具體闡述這兩方面的問題 8 4502202Org/KPIFeb02DWJsczSHIC 議程 綜述 主要發(fā)現(xiàn) 概述 組織結構 關鍵績效指標 人事管理 流程 信息系統(tǒng) 項目管理 項目建議 實施計劃 9 4502202Org/KPIFeb02DWJsczSHIC 組織結構 主要發(fā)現(xiàn) ：組織結構 過于頻繁的職能部門變化 例如：財務部 ,培訓部 崗位和職責不對稱 例如 人力資源總監(jiān) 未能專設業(yè)務發(fā)展部 當前專設業(yè)務發(fā)展職能不太健全 有必要加強對高級經理的授權 不利于能力的快速培養(yǎng) , 而且具體工作的責任權限難以落實 難以分配權利和相應職責 各部門之間合作不協(xié)調 缺乏人才培養(yǎng)的平臺以滿足快速增長的業(yè)務發(fā)展需要 在進行決策時，總是依賴于最高層管理者 現(xiàn)象 ...但可能會成為問題 匯源在成長和成熟過程中正在調整摸索合適的組織結構 考慮到中國果汁行業(yè)發(fā)展歷史較短，相關人才較為短缺 匯源最近 12年的新業(yè)務顯著增長 公司處于快速發(fā)展階段時需要快速決策 ...這是匯源當前發(fā)展狀況 的自然產物 ... 10 4502202Org/KPIFeb02DWJsczSHIC 實例 2：培訓部 實例 3：設備部 實例 1：財務相關部門 頻繁的部門設立 /撤并對專業(yè)能力培養(yǎng)、業(yè)務范圍的針對性以及職責的明確都產生了負面影響 2022年 7月以前 ? 財務部 ? 資金部 2022年 7月到 9月 ? 會計檢算部 ? 財務管理部 ? 付審辦 2022年 10月起 ? 會計檢算部 ? 財務管理部 2022年 10月 ? 成立培訓部 2022年 11月 ? 撤消培訓部 2022年 12月 ? 在人力資源部內重設培訓分部 2022年 7月以前 ? 設備管理部 2022年 7月 ? 撤消設備管理部并將這一部分功能并入總部的生產部 2022年 11月 ? 重新成立設備部 ?由于部門的設立和撤消經常發(fā)生，很難知道誰為特定的任務負責，更不用說積累專業(yè)經驗了…… ? 組織結構 11 4502202Org/KPIFeb02DWJsczSHIC 額外的任務導致對核心責任的關注不夠 例如： 人力資源總監(jiān) 常規(guī)的角色 ―額外的任務