【正文】 后評價各個階段。不同國家營銷環(huán)境的差別，主要體現(xiàn)為不同國家文化背景的差異性。應該說總的政治和法律環(huán)境是有利于投資的。政治法律環(huán)境，主要是指各國的國家政局變化和各國對外投資、對外貿易政策及其它相關政策法令對市場營銷的影響，這些影響因素有些源自跨國營銷企業(yè)的母國、有些來自于東道國。自然條件是指實際上自然狀況和潛在的各種資源以及土地面積、地形和氣候、地理位置等等。所以，TEC公司進入中國還是有一定的市場的。舉個例子，一個國家的光纜需求潛力與其國土面積、人口數量存在一定程度的正比關系，中國的國土面積和美國相近，而中國的人口是美國的6倍左右，但1998年初，中國人均光纜占有量（4．6米）僅為美國（61．6米）的1／15。中國地域遼闊、人口眾多，而通信設施發(fā)展相對滯后。而亞太地區(qū)的需求卻增長迅速，其份額將升占到全球的一半，一舉成為全球最大的光纖光纜市場。第二部分 營銷機會分析在即將到來的五年內，全球光纜的需求格局將發(fā)生巨大變化。這樣一來，一方面，銷售人員沒有主人翁精神，另一方面，不知道產品成本，一旦招標就反復降價，靠降價來競爭，不但大大降低了工作效率，而且導致了報價普遍偏低。TEC公司不論是員工激勵方面有著比較大的欠缺，這是目前公司陷入困境的一個非常重要的方面。3． TEC公司在設置銷售體系和員工激勵方面存在著較大的問題。不過，如果目前TEC公司提供業(yè)務的價格水平僅是低于行業(yè)的平均水平，而在TEC公司本身可以承受的范圍的之內，倒可以以此來淘汰一些規(guī)模、力量較小的企業(yè)，來均衡一下市場了供過于求的狀況。2． TEC公司由于爭取不到業(yè)務，就采用降價促銷的方式來爭取，以此想來樹立樣板工程，這也是不甚明智的。在1997年，中國市場的光纜價格已開始呈下跌勢頭。TEC公司在做調查時候，已經知道中國的光纜行業(yè)出現(xiàn)過剩的情況，光纜生產廠家在短短三五年內迅速增加，從二十幾家增加到1997年的120余家，1998年更是驟增到160余家，總生產能力是實際需求量的3倍。正是基于以上的情況，TEC公司決定在中國投資建產，并將廠址選在了蘇州。據調查,2000年中國光纖用量為800萬纖公里，光纜用量為20萬皮長公里， 光傳輸系統(tǒng)130億元，而中國國內DWDM市場從干線網向城域網發(fā)展,，光傳輸系統(tǒng)市場規(guī)模預測達到200億元，光纖光纜市場規(guī)模將達到1 ,000萬芯公里，在2002－2005年期間，中國光纖通信的市場規(guī)模將繼續(xù)保持快速增長的態(tài)勢。而亞太地區(qū)的需求卻增長迅速，其份額將升占到全球的一半，一舉成為全球最大的光纖光纜市場。而在今后的五年內,全球光纜的需求格局將發(fā)生巨大變化。 “后來者的困惑TEC公司進入中國市場” 策劃方案目錄第一部分 執(zhí)行總結………………………………………………………………２第二部分 營銷機會分析…………………………………………………………3管理營銷信息與衡量市場需求…………………………………………………3營銷環(huán)境分析……………………………………………………………………3消費者購買行為分析……………………………………………………………3行業(yè)與競爭者分析………………………………………………………………4SWOT分析………………………………………………………………………4第三部分 開發(fā)營銷戰(zhàn)略…………………………………………………………5 細分市場及目標市場選擇………………………………………………………5 自身定位…………………………………………………………………………5 開發(fā)新產品………………………………………………………………………6 設計和管理全球營銷戰(zhàn)略………………………………………………………6 風險及其對策……………………………………………………………………6第四部分 營銷方案………………………………………………………………8 產品策略…………………………………………………………………………8 定價策略…………………………………………………………………………8 銷售渠道…………………………………………………………………………8 銷售促進以及公共關系…………………………………………………………9第五部分 管理營銷………………………………………………………………9 公司主要部門設置與全員營銷…………………………………………………10 銷售隊伍的設計與管理…………………………………………………………10 營銷監(jiān)控…………………………………………………………………………12　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 第一部分 執(zhí)行總結90年代以來，全球光纖光纜市場持續(xù)穩(wěn)定增長，需求旺盛。而與此形成鮮明對比的是，歐洲的光纜市場卻停止了增長。原先的光纜需求大戶北美地區(qū)的“胃口”將日趨變小，由原先到40％的市場份額降到不足30％。在亞太各國中，中國將是亞太市場中最主要的光纜需求國之一。而中國市場內雖然已經有了上百家光纜廠，競爭比較激烈，但大多數光纜廠技術力量薄弱，很多廠家在光纜架設、埋設方面缺乏經驗，難以為用戶提供令人滿意的服務。但是，TEC公司剛步入中國市場并參與競爭，就開始出現(xiàn)了種種問題，甚至一些管理上的失誤，總結起來有以下幾點：1． 巨大市場的誘惑完全遮蔽了市場需求調查帶來的猶豫。這種過剩的供給必然再次點燃價格大戰(zhàn)的烽火。在這種情況下進軍中國的光纜市場顯然是不夠明智的。這會引起變相的價格戰(zhàn)，不過一旦發(fā)動了價格戰(zhàn)，要想還回原來的水平，就有了相當的難度。同時，更重要的是，TEC公司接手的每一個工程都要保質保量，讓每一個工程都成為樣板工程，同時，增加TEC公司的產品與服務的附加價值。公司僅成立了北京、上海、蘇州三個銷售部，由六位經理負責全國29個省，這樣就出現(xiàn)了職權集中，責任不明，這只是其中一點，更重要的是公司對銷售人員實行的基本工資加獎金的制度（銷售人員除拿到每個月固定的基本工資以外，總經理視其業(yè)績和努力程度再給予不超過基本工作10%的獎金）這顯然難以調動起員工的積極性。而且，總經理不讓銷售人員知道產品的成本，要報價時銷售人員需向公司專門負責報價的人員詢問。就目前TEC公司在中國存在的問題，我們分析了總的營銷機會、營銷信息、營銷環(huán)境等因素；分析了消費者的購買行為模式、行業(yè)及其競爭者的狀況；對TEC公司進行了自身了SWOT（優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅）分析，從而確定了TEC公司自身的定位和目標市場的選擇；探討了TEC公司可參與的全球管理和營銷戰(zhàn)略及其可能遇到的危險和相應的對策；提出了比較詳實可行的營銷方案，即4PS的組合；最后，對TEC公司目前存在的一個