【正文】 合當(dāng)?shù)氐姆蓸?biāo)準(zhǔn)線就可以了。 工資往往包含了幾部分：崗位工資、學(xué)歷工資、工齡工資、基本工資、技能工資。因此，如果我們溝通無效，溝通不到位的話，會帶來問題。但遺憾我沒去那個醫(yī)院。我一算，剛好這個無良醫(yī)生把我的錢都榨光了，回去打的錢剛剛夠。福利溝通如果做不好的話，就會導(dǎo)致一些福利用不上，比如，我1999年的時候，有過一次小小的腳部骨折，我打的到醫(yī)院，醫(yī)生給我開了一個藥單，他問我?guī)Я硕嗌馘X，我說帶了500塊錢。在福利管理中一定要做好福利溝通。在西方，個性化的福利叫彈性福利計劃，也叫自助餐式的福利，對于不同層級的人，給他一個消費額度，再根據(jù)他的福利偏好，設(shè)計一些菜譜讓他選擇。如果再進一步的，如果公司能夠提供巴士，每天接送公司員工的孩子，有孩子的員工會覺得非常好。一個3歲孩子的媽媽，更關(guān)心自己的孩子上幼兒園的問題，如果孩子到了6歲，她更關(guān)心孩子上小學(xué)的問題。一個家里現(xiàn)在正等著蓋房子，或者給自己的弟妹付學(xué)費，你獎勵他到海南島旅游一圈，還不如給他現(xiàn)金，給他打8折、7折都行。在公司里面，不同年齡的人對福利的偏好是不一樣的，59歲的人對技能的培訓(xùn)不一定喜歡，23歲的人卻喜歡。薪酬三大構(gòu)成解析（一）福利薪酬或福利按法律規(guī)定，所有的企業(yè)必須要有社保，如果不買社保，就是違法的，并且是公然違法。:與非薪酬方式并用對于薪酬萬能論，我們既要考慮到薪酬激勵，同時也要考慮到其他各種各樣的非薪酬的激勵，比如榮譽等。對于支撐我們核心競爭力的崗位，進行適當(dāng)?shù)募詈蛢A斜。通過設(shè)立一些績效性的獎金、提成、分紅等等這些措施，使得我們的薪酬具有激勵性，讓那些干得出色的人獲得更高的收入。達到吸引和保留優(yōu)秀人才的目的。（三）薪酬管理常見的六大問題應(yīng)對辦法：崗位評價對于那種內(nèi)部的不公平，就要通過崗位價值評估，通過價值評估，判斷哪個崗位值多少錢，值5800元就是5800元，大致上有一個波動，不要有太大差異。另外有的公司，一些高管會壓他那些有才華的下屬。試想，公司給那么高的工資，結(jié)果員工干得還不開心，他會努力去干嗎？肯定不會。所以他一直覺得非常痛。早期的一些外企和現(xiàn)在的有些企業(yè)還有這種論調(diào)。如果整個社會有了個人信用評估和記錄體系，那就不一樣了。這樣的人自己的名聲慢慢也變得越來越壞。這個也是不可以的。這種情況其實導(dǎo)致股東的利益受損，員工的利益沒得到保障。其實，薪酬的調(diào)整要與時俱進，隨著競爭市場環(huán)境的變化而變化。訪談的第一天，他們會計就跟我說：“曹老師，我都想遞交辭職書，在遞交辭職書的同時，我再遞交一個求職書，我頭腳辭職后腳再求職進來。在改革開放的初期，出現(xiàn)了大量的老板，有的人是不懂管理的。這些小的影響對整個企業(yè)的生產(chǎn)成本，甚至品質(zhì)都有一定的影響。對于做定單的企業(yè)、制造業(yè)來說，打樣的速度快，你就贏得了時間，打樣的質(zhì)量好，速度又快，你就贏得了定單。或者說是缺少結(jié)構(gòu)性的傾斜。對企業(yè)來說，意味著剩下的都是一些懶人、庸人，這樣的企業(yè)，滅亡是遲早的事。貢獻大的人付出的比別人多，甚至還可能做出一些犧牲，可能是健康上的犧牲，感情上的犧牲。企業(yè)的薪酬沒有市場競爭力的時候，容易導(dǎo)致人才流失。所以，導(dǎo)致內(nèi)部的一些沖突，兩個人容易掐起來，并且對公司產(chǎn)生怨言，最后離開。（二）薪酬管理常見的六大問題匯總這家企業(yè)的內(nèi)部很不公平，楊軍是在得知另外一個同事的工資竟然有5800多的時候遞交的辭職書。但到了一定的時間，就有一些人打退堂鼓了，如果超過2年的話，沒人跟他玩了。當(dāng)然，也有可能這個公司的老板是了解行情的，因為他給了新員工5800的工資，但是他在了解行情的情況之下，還是給老員工3500元。第三，它還不了解市場行情，外面已經(jīng)幾次5000元的機會，楊軍都放棄了，意味著現(xiàn)在的行情已經(jīng)是5000元了。它只有一個固定的工資。楊軍走后兩個月內(nèi)，那公司又有一批骨干員工辭職，其中幾個人到了楊軍所在的企業(yè)。他最近得知，另外一個新來的同事的工資竟然有5800元。他技術(shù)水平好，工作又努力，深得領(lǐng)導(dǎo)的重用。也就是公司做一些結(jié)構(gòu)性的傾斜，比如一些核心崗位的薪酬水平可以做得高一點。我們要想吸引人才，我們就把他的工資做得高一點。這樣使得我們整個的薪酬方案變得比較合理。比如到年底的時候，或者是一個階段的半年期的時候，我們一定會發(fā)現(xiàn)有些崗位的薪酬不盡合理，工資發(fā)得比較高，而另外一個部分發(fā)得比較低。通過這樣的方式，起到分流的作用。通過這樣的方式把這一部分人分流出去，是完全可以的。在企業(yè)里面，有一些崗位是我們希望淘汰的。另外，在同等的薪酬成本之下，有激勵的企業(yè)比其他激勵性差的，沒有激勵性薪酬的企業(yè)效果要好。大家找工作，首先考慮的一般是看企業(yè)所能提供的薪酬，工資高不高，待遇好不好，薪酬高的企業(yè)自然能夠吸引人才，這是毫無疑問的。（四）薪酬管理的職能為什么做薪酬管理，它的職能是什么？薪酬管理要達到什么樣的目的，它起什么作用？薪酬管理有6大職能：通過薪酬管理可以留住現(xiàn)有的人才。那么有些人到一家很知名的企業(yè)工作，是為了獲得一段工作經(jīng)歷，這個經(jīng)歷對他未來的謀職能力有作用，另外他個人的能力在這個企業(yè)里面得到一定的培養(yǎng)。大家來到一個企業(yè)求職，除了考慮薪酬之外，也關(guān)心公司的名氣、成長的機會、是否是自己喜歡的工作、個人價值能否實現(xiàn)以及未來的謀職能力等。比如公司給員工提供巴士、提供午餐等等。所謂報酬，就是指薪酬之外再加上各種福利。包括工資、獎金、提成、分紅等等這樣的一些顯性的現(xiàn)金的方式。所以，要想在薪酬談判中獲得優(yōu)勢，必須要掌握市場行情。如果公司掌握了市場行情，公司就可以判斷到底該不該給他到13,000，也許這個市場的行情并不是他所說的是在11,000到18,000元之間，而可能是在8,000元錢到15,000元之間。如果他不掌握市場行情，他可能就認(rèn)為這個要求非常合理。那么如何才能夠處于一個有利的地位呢？比如談判的時候，求職者說，銷售經(jīng)理的崗位在北京地區(qū)薪酬是在11,000到18,000元之間，根據(jù)公司的情況，是否可以給他13,000或14,000元薪水。既不能完全聽企業(yè)的，也不會完全聽求職者的，雙方有個協(xié)商。所以，我們在做薪酬管理的時候，除了要把薪酬管理好，其他配套的東西一定要做起來，因為整個管理是個系統(tǒng)工程。沒有這套規(guī)范制度，即使是一個好的人才，到企業(yè)工作了幾年之后，也會變成一個庸才。所以，要想把薪酬搞好，不僅僅要解決薪酬的問題，同時也解決企業(yè)的管理制度，特別是流程這一類的問題。這些人上崗之后，會給企業(yè)帶來很多好處。當(dāng)他們合格之后，就讓他們上崗。他們到企業(yè)來之后，我們對每一個導(dǎo)游的產(chǎn)品，比如北京城區(qū)一日游這樣一個旅游產(chǎn)品，我們建立起一套非常嚴(yán)格的流程，告訴他們怎么說話，到什么地方去，肢體語言、著裝、講解詞等所有的動作要求全部歸類好，就像演一臺戲一樣，一切都嚴(yán)格地編排一套劇本，讓應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生嚴(yán)格按劇本來訓(xùn)練。不同的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，導(dǎo)游出來的水平是不一樣的，差別很大，有的積極性高的，有的積極性低的。②如何利用如何利用這樣很充足的優(yōu)秀的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生為企業(yè)服務(wù)，這里面牽扯到的不僅僅是薪酬的問題，還牽扯到其他問題，比如應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生沒有經(jīng)驗，我們?yōu)樗麄兗僭O(shè)導(dǎo)游這樣的一個崗位。還有一個很大的優(yōu)點，就是比較單純，容易塑造。比如現(xiàn)在應(yīng)屆畢業(yè)的大學(xué)生找工作不好找，因為供應(yīng)量非常充分，這個時候，企業(yè)怎樣充分利用這些供應(yīng)量很充足的大學(xué)畢業(yè)生？對于供應(yīng)量很充足的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，如何利用他們來為企業(yè)服務(wù)？①應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生的優(yōu)缺點應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生的特點是理論多實踐少，沒有經(jīng)驗，但是同時有很多優(yōu)點，很有創(chuàng)新，干勁十足。反之，如果供應(yīng)很稀缺的時候，大家都來搶人才，意味著勞動力的價格隨著行情見漲?？冃П憩F(xiàn)好不好，貢獻大與小，會影響到勞動者的報酬的多少。既然是市場交換行為，一定是多勞多得，貢獻大的，報酬就會多一些。（二）薪酬的本質(zhì)如何指導(dǎo)薪酬管理既然是市場交換行為，就意味著：銷售經(jīng)理的價格和生產(chǎn)經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理的價格也不一樣。另外，薪酬是一種市場的交換行為。如何才能讓公司現(xiàn)有的薪酬方案更科學(xué)、合理？如何應(yīng)用薪酬管理原理設(shè)計薪酬方案才能有效地控制人力成本？薪酬的本質(zhì)及薪酬管理（一）薪酬的本質(zhì)及解析我們天天都在談薪酬，但是薪酬的本質(zhì)是什么？薪酬的本質(zhì)就是勞動力價值的價格。本課程著眼于中國企業(yè)在薪酬管理中遇到的疑點、難點問題，運用先進的薪酬理論，通過對實際案例的剖析與解決問題的過程演練，讓您自如運用所學(xué)方法，真正達到吸引人才、留住人才和激勵員工的目的。16年的中外企業(yè)老總和管理顧問生涯、超過3000 小時的管理培訓(xùn)課程，使他在企業(yè)管理上累積了深厚的功力，同時也煉就了一雙慧眼。不論您得分是多少，都要恭喜您選擇這個課程。如果您的總得分在80分以上，說明您很了解現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理設(shè)計原則、方法、操作技巧，在人力資源管理方面具有一定經(jīng)驗。.. . . ..企業(yè)激勵性薪酬方案設(shè)計指南★課程目標(biāo)——通過學(xué)習(xí)本課程，您將實現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變、方法、操作技巧，并讓您能與專家一起分析薪酬管理中常見的誤區(qū)與克服辦法；；，使企業(yè)的薪酬系統(tǒng)更易操作、合乎本土化、具有競爭力、成本合理化、回報率最大化，持續(xù)提升企業(yè)的經(jīng)營績效與員工滿意度?！镎n程提綱——通過本課程，您能學(xué)到什么？第一講 薪酬的本質(zhì)及薪酬管理薪酬的本質(zhì)及解析 薪酬的本質(zhì)如何指導(dǎo)薪酬管理 360度回報體系第二講 薪酬管理常見的六大問題及其應(yīng)對案例分享 薪酬管理的六大常見問題匯總 薪酬管理的六大常見問題應(yīng)對第三講 薪酬結(jié)構(gòu)及其解析（一） 純粹崗位工資可能引發(fā)的問題 純粹崗位工資引發(fā)問題的對策 技能工資與崗位工資的差別第四講 薪酬結(jié)構(gòu)及其解析（二）薪酬結(jié)構(gòu)模版 三大構(gòu)成解析 薪酬構(gòu)成舉例三種不同性質(zhì)的補貼及案例解析第五講 決定薪酬水平的三因素模型 決定薪酬的崗位/個人因素 決定薪酬的組織因素 決定薪酬的外部因素第六講 崗位評價及薪酬要素解析（一）薪酬要素 排序法 要素計點法 薪酬要素權(quán)重解析第七講 崗位評價及薪酬要素解析（二） 評價委員會的兩類成員第八講 崗位評價及薪酬要素解析（三） 職位歸類分級法第九講 薪酬戰(zhàn)略與薪酬調(diào)查正確理解薪酬戰(zhàn)略 結(jié)構(gòu)性傾斜 效率工資原理薪酬調(diào)查的渠道/方法應(yīng)用解析 如何獲得真實的薪酬調(diào)查結(jié)果 幾次調(diào)查結(jié)果的數(shù)據(jù)處理第十講 制定薪酬戰(zhàn)略的六大要點明確企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決定薪酬戰(zhàn)略 了解本企業(yè)的業(yè)務(wù)特點 知道誰是你的競爭對手，清楚哪些企業(yè)在同你爭奪人才第十一講 激勵性薪酬方案及其要點（一）提成方案 收益分享 員工持股 績效薪酬 獎金設(shè)計第十二講 激勵性薪酬方案及其要點（二）提成方案 收益分享方案 雇員持股 績效薪酬 獎金設(shè)計 成功薪酬管理的八大要點課前總自檢 請根據(jù)自己對如何制定更有激勵性的薪酬方案的知識掌握情況，在以下各方面給自己打分：項目得分、合理嗎？1245，才能有效地控制人力成本？1245？1245？1245？1245？1245？1245？1245？1245？1245？1245？1245？1245，實行雇員持股？1245？1245？1245？1245？1245？1245？1245 在上述20個問題中：如果每一項的得分是4或5分，說明您在這方面做得很好，如果低于4分則需要加油了。如果是低與60分，您就得多多努力了。本書主講人曹子祥多年潛心研究人力資源管理，既深得中外管理精髓，又純熟掌握企業(yè)教練技術(shù)。曹博士授課條理分明、結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)，結(jié)合企業(yè)實際，引用大量實際案例，視野開闊，深入淺出，使學(xué)員在快樂學(xué)習(xí)中掌握深奧的管理學(xué)原理、技術(shù)、方法，并輕松學(xué)以致用。第一講 薪酬的本質(zhì)及薪酬管理薪酬管理涉及到公司里每一個人的切身利益，所以薪酬管理有其特殊的重要性和敏感性。勞動者付出勞動，他的勞動是有價值的，它的一個度量就是價格，用價格標(biāo)明勞動者勞動的價值。一個買一個賣，賣者付出了勞動，他得到了應(yīng)有的回報，這是勞動力價值的價格，是市場交換行為。既然不一樣，那么我們怎樣判別哪個經(jīng)理的價值高，是研發(fā)經(jīng)理的價值更高，還是生產(chǎn)經(jīng)理的價值更高？這就需要通過崗位的價值評估或崗位評估來判斷。那么，我們?nèi)绾卧u判哪一個勞動的貢獻更大，哪個貢獻更小，這時候應(yīng)該是通過績效考核來進行。勞動力付出是一種交換行為，當(dāng)市場供應(yīng)很充足的時候，供求關(guān)系發(fā)生了不平衡，意味著同等的價值的情況，價格會變低。在市場供求關(guān)系中，企業(yè)要善于把握，充分利用。另外剛剛畢業(yè)的學(xué)生們對工作很珍惜，而且身體年輕健康，能適應(yīng)長期加班。但是雖然有這么多的優(yōu)點，但是大家還是不太敢用，主要的原因是應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生工作經(jīng)驗比較欠缺，企業(yè)培訓(xùn)成本高。應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生來了之后，他要先獲得導(dǎo)游的資質(zhì)?？墒侨绻髽I(yè)對已經(jīng)獲得了資質(zhì)的或者是招一些沒有導(dǎo)游資質(zhì)的人，也沒關(guān)系。我們招那些帥氣的、漂亮的、靈氣的大學(xué)生過來，培養(yǎng)他們做導(dǎo)游，兩三個月之后，邊培養(yǎng)邊演練，領(lǐng)導(dǎo)在旁邊指導(dǎo)。經(jīng)過兩三個月的培訓(xùn)，這些大學(xué)生就會變得非常優(yōu)秀。第一個好處解決了人力資源人才短缺的問題；第二是解決了人力資源的成本問題；第三，因為應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生容易塑造，他會很遵守原則，很珍惜工作機會，他們的服務(wù)質(zhì)量會比較高，這就解決了產(chǎn)品的質(zhì)量問題。其實，在很多崗位上，特別是服務(wù)類的崗位，我們不是缺人才，而是缺規(guī)范。相反，如果有一套非常嚴(yán)格的流程和制度以及嚴(yán)格的培訓(xùn)，一個不太好的、沒有成型的人才，經(jīng)過企業(yè)的雕琢之后，就變成了一個人才，變成一個可用之才。既然是市場交換行為，那么一定意味著可以討價還價，也就是薪資談判。既然是市場供求關(guān)系，那么是可以討價還價的，這就意味著在薪資談判的過程中，不管是求職者，還是企業(yè)，都希望自己處于一個有利的地位。公司的決策層如何來判斷求職者這樣的一個訴求是否合理？他必須要掌握市