360度績效考核的本地化案例解析-展示頁
2025-04-25 12:24本頁面
【正文】 建立一種本地化的實施方案。部門員工對擬定新方案也流露出不自信的情緒。會議最終決定進(jìn)行試點，要求人力資源部按照上述思路，重新擬定方案。第二種觀點認(rèn)為，打分是主觀評價，缺乏公平性。雖然公司老板支持360度考核，但人力資源部首次在經(jīng)營班子會議上提交的方案，還是受到了質(zhì)疑，支持和反對的聲音各占一半。上半年引入360度績效考核，下半年建立KPI體系。公司老板提出了年終獎如何分配的現(xiàn)實問題?！ 《?、2005年被稱為“管理年”，進(jìn)行漸進(jìn)的管理變革。2005年，集團(tuán)旗下品牌“迪歐達(dá)”被評選為中國名牌，以“北有波司登，南有迪歐達(dá)”為未來幾年的品牌目標(biāo)。羽絨羽毛供應(yīng)商，行業(yè)排名第一。...../n...../360度績效考核的本地化案例：柳橋經(jīng)驗20051030 14:40:25來源: 作者: 跟貼0條 一、公司介紹 浙江柳橋羽毛有限公司，柳橋集團(tuán)旗下核心企業(yè)，位于杭州市蕭山區(qū)。全國民營企業(yè)500強，2004年銷售額16億。創(chuàng)業(yè)13年來，柳橋一直致力于成為聲譽卓著的亞洲羽絨專家。年初組建人力資源部。方案背景 經(jīng)過半年多的探索與融入，人力資源管理的變革從邊緣逐漸切入核心。由于公司缺乏目標(biāo)管理的基礎(chǔ)，人力資源部提出將年終獎劃分為兩部分：上半年年終獎，占總包的30%；下半年年終獎，占總包的70%?！ ?60度考核在柳橋公司算是新概念。有一種觀點認(rèn)為，由“責(zé)任意識、團(tuán)隊意識、創(chuàng)新意識、學(xué)習(xí)意識”構(gòu)成的工作表現(xiàn)，僅僅是對員工工作行為的考核，并不能完全反映員工的工作結(jié)果。第三種觀點認(rèn)為，如果真的要進(jìn)行360度考核，必須要象“超級女聲”一樣，要有一個多人組成的評委團(tuán)，并且要去掉最高分和最低分，評委的選擇要有代表性和公平性。我們感覺到實施這個方案的壓力：一招不慎，有可能滿盤皆輸。但是我們已經(jīng)沒有退路?！ ∪?、每個人對應(yīng)的評委團(tuán)，均由8人組成，評委來源于每個職位的上級、同級、下級和客戶部門員工代表，每個來源2名。方案主要內(nèi)容簡述如下： ?。ㄒ唬呢?zé)任意識、團(tuán)隊意識、創(chuàng)新意識、學(xué)習(xí)意識四個維度綜合評分，經(jīng)公司經(jīng)營班子討論，確定四
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