【正文】 溝通不及時(shí)，供應(yīng)鏈上下游的生產(chǎn)計(jì)劃差異非常大，無法保持一致的供應(yīng)鏈運(yùn)作目標(biāo)，我們常?？梢钥吹焦?yīng)商和A汽車公司各自保有相當(dāng)大的零部件庫存量。采購策略的隨意性主要還是因?yàn)楣咀陨肀Ｓ写罅苛悴考齑嬖斐傻摹?2)單一的采購策略A汽車公司對所有零部件一視同仁，采取單一的訂貨方式，即當(dāng)零部件的存儲量低于7天的需求量時(shí)，開始組織訂貨補(bǔ)充庫存，沒有考慮各種零部件的釆購特性，使得采購員在每種零部件上都消耗同樣多的精力，產(chǎn)生了大量不必要的業(yè)務(wù)而使得工作效率低下。就倉庫來說，僅2011年就在廠區(qū)內(nèi)新建兩座倉庫，使得A汽車公司的存儲面積（不算車間內(nèi)的緩存區(qū)）劇增，充裕的存儲面積使得A汽車公司有條件保有較高的零部件庫存量，從而掩蓋了缺乏分類管理造成的庫存結(jié)構(gòu)不合理的現(xiàn)象。一味的貫徹公司零部件倉庫保有7天需求量的方案導(dǎo)致庫存結(jié)構(gòu)嚴(yán)重失調(diào)，占用了大量存儲空間不說，還占用了大量的流動資金，同時(shí)對在庫零部件需要進(jìn)行在庫管理，浪費(fèi)人力和物力資源，增加庫存費(fèi)用，這對于A汽車公司長期的健康發(fā)展是不利的。(1)缺乏分類管理沒有對零部件實(shí)施有針對性的重點(diǎn)管理，沒有將主要精力放g重點(diǎn)零部件的管理和監(jiān)控上。從而對于需求預(yù)測重視度不是很高，公司自身保有的大量零部件庫存能夠應(yīng)付需求的不確定性，從而掩蓋了需求預(yù)測不準(zhǔn)確的缺點(diǎn)，但這對于公司長期的發(fā)展是不利的。(2) A汽車公司為混裝生產(chǎn)線，在較長的訂貨期模式下，根據(jù)車輛配件清單將生產(chǎn)預(yù)測轉(zhuǎn)化為零部件需求預(yù)測，使得零部件需求預(yù)測準(zhǔn)確率低。A汽車公司每個(gè)月都要進(jìn)行未來生產(chǎn)預(yù)測，但預(yù)測準(zhǔn)確率較低。通過A汽車公司零部件庫存現(xiàn)狀可以看出，A汽車公司較高的零部件庫存量導(dǎo)致A汽車公司零部件的庫存控制主要存在以下三個(gè)方面的問題：需求預(yù)測準(zhǔn)確率低，缺乏分類管理且采購策略單一，缺乏與供應(yīng)商之間供應(yīng)鏈協(xié)作意識。通過對A汽車公司的調(diào)研和零部件庫存現(xiàn)狀分析可知，其零部件庫存的硬件設(shè)施己達(dá)到了一個(gè)相當(dāng)高的水平，同時(shí)其庫存量也達(dá)到了一個(gè)非常高的限度，雖然保障了生產(chǎn)，極大的降低了缺貨停線的風(fēng)險(xiǎn)，但過高的庫存量占據(jù)了大量公司的流動資金，同時(shí)庫存的保管費(fèi)用也會F1益增加，導(dǎo)致物流總成本的增加，將會嚴(yán)重影響公司的利潤實(shí)現(xiàn)和成本控制。以零件A2044303530 (BRAKE BOOSTER LHD)為例的示意A汽車公司訂貨策略，其安全庫存取7天的量約1200，如圖36所示，其中T1，丁3，T5, T7分別為訂貨點(diǎn)，T2，T4，T6, T8分別為到貨點(diǎn)：▲庫査 K 積壓的庫存量_L, 1! i T1 T2 T3T4 T5T6 T7T8圖36 A汽車公司訂貨策略示意圖 Order Method of A Automobile Company由此可見，A汽車公司零部件始終保持著較高的庫存量。這就使得零部件供應(yīng)商面對的是間歇型的批量訂貨。A汽車公司采用的是SAP系統(tǒng)，當(dāng)系統(tǒng)中發(fā)現(xiàn)某零部件的庫存量低于安全庫存（7天需求量）時(shí)，采購人員根據(jù)需求計(jì)劃丌始組織訂貨，補(bǔ)充庫存，保障生產(chǎn)供應(yīng)。 170 170 170 176 181 178 17858 59 510 511 512 513 514 515178 178 178 179 178 178 172 172516 517 518 519 520 521 522 523172 184 89 89 178 172 172 176524 525 526 527 528 529 530 531178 176 176 176 202 202 170 170不難計(jì)算零件BRAKE BOOSTER LHD在2011年5月中的円平均需求量為(^^,)/31=171,其中為第i天的需求量，則零件BRAKE BOOSTER LHD的安全庫存量約為：171x7=1197。以零件A2044303530 (BRAKE BOOSTER LHD) 2011年5月的需求統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為樣本估算該零件的安全庫存量。這種規(guī)定在保障生產(chǎn)方面取得了良好成績，根據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)現(xiàn)實(shí)，A汽車公司2011年發(fā)生的僅有的幾次停線記錄中沒有是因?yàn)榱悴考?yīng)不足而導(dǎo)致的。合理的庫存結(jié)構(gòu)是保障供應(yīng)和實(shí)施庫存控制的前提，A汽車公司為避免缺貨損失、造成生產(chǎn)停線的風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)定所有零部件在公司的庫存量為7天的需求量。一般情況下，A汽車公司首先由銷售部門根據(jù)歷史訂單的情況提供銷售預(yù)測數(shù)據(jù)，由相關(guān)部門評估調(diào)整后確定最終的生產(chǎn)計(jì)劃并輸入SAP系統(tǒng)，由系統(tǒng)根據(jù)錄入的生產(chǎn)計(jì)劃以及產(chǎn)品物料清單等信息排出物料需求汁劃，計(jì)劃部門根據(jù)物料需求汁劃制定整個(gè)公司的月度生產(chǎn)計(jì)劃，每周的產(chǎn)量再進(jìn)行微調(diào)，得到每周的生產(chǎn)計(jì)劃，根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃轉(zhuǎn)換成零件需求清單，則為未來的零部件需求預(yù)測結(jié)果。北京大學(xué)零部件庫存A汽車公司零部件種類繁多，數(shù)量龐大，最近一次盤點(diǎn)結(jié)果顯示，目前三個(gè)零部件倉庫的在庫的外購零部件種類有2506種，是零部件庫存控制的重點(diǎn)。 需求預(yù)測現(xiàn)狀A(yù)汽車公司擁有兩個(gè)制造廠，包括總裝、焊裝、涂裝和沖壓等車間，其總裝線為混線生產(chǎn)，也就是說在同一條生產(chǎn)線上生產(chǎn)同時(shí)生產(chǎn)不同型與的車。 庫存現(xiàn)狀傳統(tǒng)庫存管理模式下，供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間缺乏庫存信息的有效交流，一旦出現(xiàn)某種零部件供不應(yīng)求的情況，A汽車公司商便會故意夸大其訂貨需求。也就是說一旦某零件的供應(yīng)發(fā)生故障，不能及時(shí)供貨，純靠公司的庫存保有量至少可以維持公司7天的生產(chǎn)需求。但同時(shí)，保有較大的庫存量所帶來的巨大庫存成本也應(yīng)為公司需要權(quán)衡的因素。需求數(shù)據(jù)如表31所示：表31 BRAKE BOOSTER LHD需求數(shù)據(jù)表 Demand Date of BRAKE BOOSTER LHD 日期 51 52 53 54 55 56 57需求 iii。 訂貨策略現(xiàn)狀A(yù)汽車公司對所有的零部件都釆取統(tǒng)一的訂購方法，堅(jiān)持避免缺貨損失、造成生產(chǎn)停線的風(fēng)險(xiǎn)的原則，目標(biāo)是使得所有零部件在公司的庫存量高于7天的需求量。每次的訂貨量也不是固定的，比較隨機(jī)，沒有既定的公式。根據(jù)SAP系統(tǒng)收貨數(shù)據(jù)顯示，就某一苓部件來說，有些訂單訂貨量比較小，導(dǎo)致短時(shí)期內(nèi)訂貨次數(shù)比較頻繁，有些訂單量較大，而導(dǎo)致急增庫存量的現(xiàn)象，呈扭曲和振蕩波動的批量型需求，而不是實(shí)際的最終需求，迫使供應(yīng)商也需要準(zhǔn)備大量的庫存來因?qū)汽車公司可能的大批量訂單。過大庫存量不但增加A汽車公司倉庫面積和庫存保管費(fèi)用，從而提高了零部件成本，占用大量的流動資金，造成資金呆滯，會影響資金的時(shí)間價(jià)值和機(jī)會收益，同時(shí)掩蓋了 A汽車公司在生產(chǎn)、經(jīng)營全過程的各種矛盾和問題，不利于企業(yè)提高管理水平。存儲能力強(qiáng)，并不是說儲存越多的零部件來保證生產(chǎn)不缺件，就能為公司創(chuàng)造更多的效益，生產(chǎn)并不是一個(gè)企業(yè)創(chuàng)造利潤的唯一途徑，從物流過程中獲得利潤也將是公司盈利的一個(gè)重要的途徑，這也就是物流作為“第三利潤源”的魅力所在。 需求預(yù)測準(zhǔn)確率低預(yù)測是制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，是制定計(jì)劃的基礎(chǔ)，是協(xié)調(diào)各部門工作的依據(jù)。其主要原因有以下3個(gè)方面：(1)預(yù)測方法，其預(yù)測是基于其銷售歷史訂單而進(jìn)行的，將歷史訂單作為實(shí)際需求來對待，雖然有修正，但不能較好的體現(xiàn)未來的實(shí)際需求，精確度較低。(3) A汽車公司正處于發(fā)展前期，公司的關(guān)注的重點(diǎn)是保障生產(chǎn)的質(zhì)量，占領(lǐng)更大的市場，使公司能夠在FI益激烈的汽車市場站穩(wěn)跟腳。 缺乏分類管理且采購策略單一零部件種類繁多，各類零部件的特性不盡相同，顯然對所有零部件一視同仁并采取單一的訂購策略是不合適的。對所有零部件的控制程度都一樣，花費(fèi)相同的精力，比如在庫所有零部件進(jìn)行盤點(diǎn)工作，所有零部件在庫保有量標(biāo)準(zhǔn)一致，即保有7天需求量。零部件缺乏分類管理主要原因有以下兩個(gè)方面：首先，A汽車公司TH處于產(chǎn)能擴(kuò)充前期，正大刀闊斧的對公司硬件設(shè)施進(jìn)行升級，工廠的建設(shè)，倉庫的建設(shè)必然成為重點(diǎn)。其次，A汽車公司正處于發(fā)展投資期，期股東方都是資本雄厚的大集團(tuán)，使得A汽車公司擁有雄厚的資金后盾，這也為保有大量零部件庫存提供了條件，從而掩蓋了缺乏分類管理造成的資金占用的現(xiàn)象。明顯可以看出，庫房永遠(yuǎn)積壓有7天的零部件庫存，若能適當(dāng)降低庫存，釋放庫存空間，同時(shí)也將釋放被占用的流動資金和減少物流總成本。 缺乏與供應(yīng)商之間供應(yīng)鏈協(xié)作意識A汽車公司的前身B公司是一家具有幾十年歷史的轎車生產(chǎn)公司，B公司與其供應(yīng)商在長期合作的過程中建立了良好的供應(yīng)關(guān)系，自A汽車公司成立以來，相當(dāng)一部分B公司的供應(yīng)商轉(zhuǎn)而成為A汽車公司的供應(yīng)商，同時(shí)A汽車公司自成立以來至今7年的經(jīng)營，也已經(jīng)發(fā)展了一批比較可靠的零部件供應(yīng)商