【正文】 理部 財務部 審計部 人力資源部 品牌管理部 產(chǎn)品研發(fā)部 采購部 工程技術部 信息技術部 黨群工作部 物流事業(yè)部 奶源事業(yè)部 項目開發(fā)部 粉類及液態(tài)奶事業(yè)部 經(jīng)營管理部 財務部 人事部 市場部 銷售部 生產(chǎn)計劃部 技術工藝部 質檢部 生產(chǎn)基地 供應科 工藝科 技術科 質檢科 人事科 生產(chǎn)科 奶源科 財務科 生產(chǎn)中心 營銷中心 股份公司 物資供應部 客服部 集團中心對事業(yè)部的管理 粉類及液態(tài)奶事業(yè)部 股份公司 戰(zhàn)略發(fā)展部 投資管理部 品牌管理部 人力資源部 財務部 審計部 經(jīng)營管理部 人力資源部 財務部 生產(chǎn)中心 營銷中心 生產(chǎn)基地 人事科 財務科 垂直管理關系 平行協(xié)調關系 接口單位、平行協(xié)調部門 ? 股份公司通過戰(zhàn)略發(fā)展部完成對各事業(yè)部的戰(zhàn)略管理，同時協(xié)調股份公司各職能部門的工作業(yè)務關系 ? 事業(yè)部經(jīng)營管理部作為事業(yè)部與股份公司的接口單位，同時平行協(xié)調事業(yè)部各部門的管理和業(yè)務關系 平行協(xié)調部門 集團中心對事業(yè)部的業(yè)務支持－產(chǎn)品研發(fā)、物資采購 經(jīng)營管理部 市場部 營銷中心 產(chǎn)品研發(fā)部 生產(chǎn)中心 技術工藝部 生產(chǎn)基地 技術科 工藝科 戰(zhàn)略發(fā)展部 經(jīng)過內部論證后進行新產(chǎn)品的試制 從行業(yè)研究、公司戰(zhàn)略、競爭對手分析和市場調查角度提出研發(fā)要求 經(jīng)營管理部 市場部 營銷中心 采購部 物流事業(yè)部 生產(chǎn)中心 物資供應部 生產(chǎn)基地 供應科 生產(chǎn)中心 生產(chǎn)計劃部 提出采購要求 平行協(xié)調 提出采購計劃 達成一致后執(zhí)行采購計劃 內部匯總、平衡 內部匯總、平衡 論證、平衡 集團中心對事業(yè)部的業(yè)務支持－原料配送 經(jīng)營管理部 市場部 營銷中心 采購部 物流事業(yè)部 生產(chǎn)中心 物資供應部 生產(chǎn)基地 供應科 生產(chǎn)中心 生產(chǎn)計劃部 提出原料配送要求 提出采購計劃 提出原料配送計劃 達成一致后執(zhí)行原料配送計劃 論證 平衡 內部匯總、平衡 集團中心對事業(yè)部的業(yè)務支持－產(chǎn)品物流、奶源供應 經(jīng)營管理部 市場部 營銷中心 物流事業(yè)部 生產(chǎn)基地 生產(chǎn)科 生產(chǎn)中心 生產(chǎn)計劃部 提出產(chǎn)品物流要求 提出產(chǎn)品物流計劃 執(zhí)行產(chǎn)品物流計劃 各銷售大區(qū) 物流庫 基地中心庫 經(jīng)營管理部 奶源事業(yè)部 生產(chǎn)基地 奶源科 生產(chǎn)中心 生產(chǎn)計劃部 生產(chǎn)基地 生產(chǎn)科 戰(zhàn)略發(fā)展部 匯總、平衡奶源需求 提出奶源需求 提出奶源供應計劃 提出奶源建設要求 供應原奶 論證 平衡 論證 平衡 集團戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略發(fā)展部 財務部 產(chǎn)品研發(fā)部 戰(zhàn)略發(fā)展部 人力資源部 事業(yè)部 品牌管理部 董事會 投資管理部 產(chǎn)品研發(fā)部 戰(zhàn)略發(fā)展部 人力資源部 品牌管理部 采購部 工程技術部 信息技術部 物流事業(yè)部 奶源事業(yè)部 財務部 項目開發(fā)部 主要執(zhí)行部門 支持部門 支持部門 行業(yè)及內部信息收集 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略論證及最后通過 戰(zhàn)略分解及監(jiān)督執(zhí)行 戰(zhàn)略執(zhí)行 事業(yè)部 事業(yè)部 戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃由董事長直接領導，公司成立戰(zhàn)略規(guī)劃小組，事業(yè)部成立跨部門工作小組 ? 戰(zhàn)略發(fā)展部為重要執(zhí)行部門 ? 董事長、公司高層領導主持戰(zhàn)略質詢 ? 制定五年規(guī)劃，每年滾動一次 本公司競爭地位 經(jīng)濟、法律變動 產(chǎn)業(yè)環(huán)境，競爭狀況 宏觀政策、 ?業(yè)務重組 ?戰(zhàn)略舉措 財務目標： ?總銷售額 主 要 資 源 戰(zhàn)略目標： 未來五年戰(zhàn)略 集團中心與事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃的制定關系 公司戰(zhàn)略規(guī)劃 ?戰(zhàn)略目標 ?財務目標 ?資源 分解到事業(yè)部 自上而下 質詢 事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃 ?戰(zhàn)略目標確立(預測 ) ?競爭策略 ?資源 自下而上 戰(zhàn)略規(guī)劃 實施、控制 事業(yè)部原始數(shù)據(jù)及預測 戰(zhàn)略規(guī)劃制定原則及程序 目的 ?指明公司以及各事業(yè)部未來五年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務目標及資源需求預測。 ? 中層管理崗位不設副職，強調責權利落實到位，可以設置助理職位協(xié)助工作。 ” — 美國通用電器公司首席執(zhí)行官 Jack Welch x組織結構設計思路總結 決策中心 投資中心 管理中心 人才中心 x 集團中心 一、劃清部門職責，整合現(xiàn)有管理部門 二、建設重要的原本缺失的管理部門，如戰(zhàn)略發(fā)展部、投資管理部、審計部 三、采用事業(yè)部組織模式，責權利下放，遵循產(chǎn)銷一元化和責任經(jīng)營原則，構建利潤中心 四、適度集分權，統(tǒng)一核心業(yè)務的采購、物流，集中管理重要業(yè)務支持部門 目錄 一、報告摘要 二、 x組織結構診斷和設計思路 三、 x組織結構設計方案 1. 組織結構 2. 部門職責 3. 關鍵管理崗位職責 四、 x組織結構調整推進方案 五、附錄 1. 行業(yè)標桿組織結構研究 2. 控股公司管理模式 3. 事業(yè)部研究 4. CEO體制 x集團的組織結構設計 戰(zhàn)略發(fā)展部 人力資源部 品牌管理部 財務部 審計部 投資管理部 產(chǎn)品研發(fā)部 采購部 工程技術部 信息技術部 黨群工作部 股東大會 物流事業(yè)部 奶源事業(yè)部 項目開發(fā)部 監(jiān)事會 董事會 首席執(zhí)行官 董事會辦公室 核心管理部門 業(yè)務支持部門 粉類事業(yè)部 液態(tài)奶事業(yè)部 連鎖公司 健康食品公司 業(yè)務經(jīng)營部門 行政部 法律事務部 組織結構 部門職責 關鍵管理 崗位職責 為了貫徹執(zhí)行 x的發(fā)展戰(zhàn)略，將集團組織部門劃分為三大類別： 核心管理部門： 負責集團的管理，組建集團中心 業(yè)務經(jīng)營部門： 根據(jù)業(yè)務發(fā)展要求，整合權屬企業(yè)，組建粉類事業(yè)部、液態(tài)奶事業(yè)部、健康食品公司和連鎖公司 業(yè)務支持部門： 支持業(yè)務的發(fā)展，由集團中心統(tǒng)一管理 核心業(yè)務 高級管理人員分工設計 項目開發(fā)部 工程技術部 物流事業(yè)部 奶源事業(yè)部 采購部 投資管理部 信息技術部 財務部 審計部 戰(zhàn)略發(fā)展部 粉類事業(yè)部 液態(tài)奶事業(yè)部 連鎖公司 健康食品公司 品牌管理部 董事會 CEO 董事會秘書 黨群工作部 人力資源部 執(zhí)行總裁 產(chǎn)品研發(fā)部 運營副總裁 財務副總裁 人力資源總監(jiān) 研發(fā)總監(jiān) 董事會辦公室 證券、外聯(lián) 行政部 法律事務部 ? 建議高層管理采取和國際接軌的 CEO體制，戰(zhàn)略制定和實施一體化，強調集團中心的強有力的管理。集團中心應該成為人才建設的中心。 ? 集團中心應該建立正規(guī)的制度，觀察和培養(yǎng)集團的“最佳百人”。 現(xiàn)狀 優(yōu)化思路 管理人才的開發(fā)工作應該成為高層管理的工作日程，x的集團中心也應該成為人才中心 低 高 管理職位 低 高 高高配置 高低配置 低高配置 低低配置 1 2 4 3 管理危機 孕育 管理危機 爆發(fā) 管理級別 新華信中國企業(yè)人才危機周期模型 ? x目前存在一定程度的“高低配置”現(xiàn)象，不利于從企業(yè)內部培養(yǎng)高級管理人才，這會影響企業(yè)的長期發(fā)展。主要職能包括：集團資產(chǎn)管理；資本運營操作工作；業(yè)務經(jīng)營單位目標管理等等。 優(yōu)化思路 美國通用電器公司決策機制舉例 美國通用電器公司戰(zhàn)略制定和管理程序 總公司決策層 總公司業(yè)務規(guī)劃 部、財務計劃部 戰(zhàn)略經(jīng)營單位 環(huán)境 分析 環(huán)境 分析 方向 性指導 起草 戰(zhàn)略 評價 戰(zhàn)略 分配 資源 具體化 計劃 預算 評價 預算 調整 預算 核定 預算 戰(zhàn)略 實施 評價 和控制 建立 x集團的投資管理中心勢在必行 ? x的快速發(fā)展戰(zhàn)略必然伴隨著企業(yè)規(guī)模和區(qū)域的擴張，這直接推動企業(yè)對外投資工作和原有資產(chǎn)整合工作的增長，而目前 x沒有專門的投資管理部門（投資管理部門正在建設） ? 目前 x的相關投資管理部門包括企業(yè)管理部、證券部等，同樣存在部門職能重疊現(xiàn)象，部門責、權、利不清，不能發(fā)揮企業(yè)投資管理的重要作用 ? 整合有關部門，建立專門機構負責 x集團總體的投資管理工作。 ? 主要職能包括：制定集團發(fā)展戰(zhàn)略；協(xié)調各業(yè)務經(jīng)營單位發(fā)展策略；對資源分配提出建議等等。因此，建立規(guī)范的戰(zhàn)略規(guī)劃和決策流程是 x建立高效的決策中心的必要條件。 ? 對于管理模式的論述詳見附錄。集團對核心業(yè)務的管理采取介于戰(zhàn)略型和操作型之間的適度集分權的管理模式，可以稱之為戰(zhàn)略操作型管理模式。 ? 綜合以上分析，對于核心業(yè)務，集團中心應考慮采取對研發(fā)、新產(chǎn)品項目的開發(fā)、奶源、采購和物流的統(tǒng)一管理。 ? 根據(jù)乳品行業(yè)的特點，研發(fā)、新產(chǎn)品項目的開發(fā)和奶源的建設將是企業(yè)戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢的重要基礎，集團中心應考慮采取對這些功能的統(tǒng)一管理方式，而不是將它們完全下放到事業(yè)部層面。 ? 多業(yè)務的高速發(fā)展和激烈的市場競爭需要企業(yè)的快速反應，職能式管理造成高層決策負擔重，過多的參與具體的日常經(jīng)營決策，同時弱管理部門不能提供有力的支持，宜造成決策問題。同時參加集團和企業(yè)兩方面的管理，職責不清，容易造成相互推諉，無人承擔責任，也無法實現(xiàn)對部門和權屬企業(yè)的有效考核。 ? 股份公司的管理幅度大，弱集團管理部門的現(xiàn)狀無法對其他業(yè)務（權屬企業(yè)）提供有力的支持。 ? 雖然部分職能（如生產(chǎn)）采用了“事業(yè)部”模式，但名不副實，不是真正意義的利潤中心和責任中心。雖然股份公司設置了集團的管理部門，如財務部；但部分關鍵管理部門職能確失，如審計部。 目錄 一、報告摘要 二、 x組織結構診斷和設計思路 三、 x組織結構設計方案 1. 組織結構 2. 部門職責 3. 關鍵管理崗位職責 四、 x組織結構調整推進方案 五、附錄 1. 行業(yè)標桿組織結構研究 2. 控股公司管理模式 3. 事業(yè)部研究 4. CEO體制 x現(xiàn)有的組織結構是在發(fā)展的過程中逐漸形成的 龍鎮(zhèn)分廠克山分廠訥河乳品公司趙光分廠巨浪分廠引龍河分廠綠色分廠雙鴨山乳品公司電子商務公司日配送海林果汁廠九三分廠躍進分廠鶴山分廠七星泡分廠富牧分廠二龍山分廠咨詢公司牧業(yè)開發(fā)公司寶泉嶺分廠綏濱分廠八五八分公司海林分公司云山分公司新華分公司八五九分公司八五一一分公司八五0分公司八五五分公司八五四分公司北方乳品公司 東方乳品公司8511代管股份公司米粉分公司鮮奶營銷公司生產(chǎn)一廠飲料廠（二廠）和平分公司健康食品公司查哈陽肇源8 5 1 1 事業(yè)部 哈爾濱乳品公司 天津華明