【正文】 三、制定績效目標的方法 SMART法。 步驟 3：簽訂員工年度績效目標責任書 部門經(jīng)理在審批完 《員工年度績效目標責任書》后，召開部門會議，與每一個 員工簽訂 《員工年度績效目標責任書》，作為每個員工月度、年度業(yè)績和綜合素質(zhì)考核的主要依據(jù)。 4) 步驟 2：部門經(jīng)理與下屬共同制定員工個人年度績效目標 在十二月中旬，直接主管應(yīng)該與下屬員工完成一對一談話，對下一年度的業(yè)績目標、發(fā)展目標及達成業(yè)績 /發(fā)展目標的評價標準達成共識。 二、 制定個人績效目標計劃 程序 步驟 1：召開部門績效目標計劃協(xié)調(diào)會 部門經(jīng)理在 12月初組織員工召開部門會議，溝通部門的年度績效目標和工作重點，檢查員工對部門和公司目標的理解程度，幫助員工了解來年部門的工作方向。一般以每年確定 2至 3個目標為宜。 2 發(fā)展目標： 發(fā)展目標往往與員工的任職技能、或公司倡導的某種核心勝任能力相關(guān)。 個人績效目標通常由以下兩部分組成： 1．業(yè)績目標： 反映崗位職責中最重要、部門目標分解中最關(guān)鍵的部分，通常每年制定 3至 5個關(guān)鍵績效目標為宜。部門績效目標能否成功實施主要取決于以下關(guān)鍵點： ● 高層決策者參與均衡計分卡的制定； ● 目標是否在各個部門負責人充分參與、分析與討論下制定的； ● 公司目標在各部門的分解是否合理； ● 高層與每個部門負責人之間是否對目標達成共識； ● 高層是否給予合理的資源配置； ● 是否有相應(yīng)的激勵獎懲機制； ● 每個目標是否有明確的、可實施的行 動方案； ● 高層和各部門是否會對目標的實現(xiàn)進行密切的跟蹤，并對偏離作出及時的調(diào)整。 四、部門績效目標成功實施的關(guān)鍵 部門績效目標是公司績效目標實現(xiàn)的基礎(chǔ)。 維度 關(guān)鍵 領(lǐng)域 關(guān)鍵 指標 財務(wù)部 /成本部 營銷 /客服部 設(shè)計 /工程部 行政人事部 財務(wù) 主導 協(xié)助 協(xié)助 協(xié)助 客戶 協(xié)助 主導 協(xié)助 協(xié)助 內(nèi)部流程 協(xié)助 協(xié)助 主導 協(xié)助 成長能力 協(xié)助 協(xié)助 協(xié)助 主導 9 當公司平衡計分卡中的所有指標分解到各個部門以后，每個部門仍需要進一步分析其它關(guān)鍵的部門業(yè)績目標。 公司董事長和 總經(jīng)理簽署 《公司（總經(jīng)理）年度目標責任書》 ；總經(jīng)理與各部門負責人簽署 《部門（經(jīng)理）年度目標責任書》，以此作為公司考核各部門年度績效的依據(jù)。 步驟 2：各部門編制 《部門年度績效目標責任書》、 《部門年度計劃 /完成情況表》 各部門根據(jù)《公司年度績效目標》、《部門職責指導書》，在 12 月 25 日前，編制《部門年度績效目標責任書》（附件三），并在此基礎(chǔ)上，編制《部門年 度計劃 /完成情況表》（附件五），報行政人事部匯總復核，總經(jīng)理審核、董事長審批， 保證部門績效指標的實現(xiàn)能夠得到有力支持。 二、 制定部門績效目標計劃 程序 步驟 1： 高層與部門經(jīng)理召開年度績效目標協(xié)調(diào)會 高層與部門經(jīng)理召開年度績效目標協(xié)調(diào)會，高層向部門經(jīng)理溝通、解釋公司目標、戰(zhàn)略和衡量標準，各部門考 慮如何根據(jù)公司的經(jīng)營發(fā)展制定部門目標以及行動計劃，即部門年度績 效目標計劃 。 第二步：制定部門年度績效目標計劃 一、 制定部門績效目標計劃的 目的 公司年度績效目標明確后，企業(yè)僅僅完成了年度績效管理的第一步，目標的執(zhí)行必須依靠各個部門的通力合作。在進行必要的信息和數(shù)據(jù)收集的前提下，應(yīng)采用討論會方式來回答下列四類問題： 1．公司在未來一年內(nèi)，將致力于實現(xiàn)哪些 財務(wù)指標 才能使股東滿意？應(yīng)如何區(qū)分他們的輕重緩急？ 2． 公司期望在客戶心中樹立怎樣的企業(yè)形象？客戶最期望公司從那些方面為他們提供增值服務(wù)？如何才能留住核心 客戶 ？ 3．通過怎樣的 內(nèi)部運作流程 ，才能實現(xiàn)財務(wù)與客戶目標？公司需要在那些方面作出調(diào)整？ 為了實現(xiàn)以上目標，公司需要 作哪些 學習創(chuàng)新 ? 需要具備哪些戰(zhàn)略能力與員工素質(zhì)？如何衡量我們是否具備了這些能力？ 四、公司績效目標成功實施的關(guān)鍵 在對四個維度進行分析的基礎(chǔ)上，高層可以將均衡計分卡作為監(jiān)控、管理公司業(yè)績的晴雨表。12月 1日至 15日間，行政人事部組織各部門負責人與主管領(lǐng)導共同就下年度 《公司年度績效目標》 進行討論修改；12 月 20 日前，工作計劃編制小組將《公司 （總經(jīng)理） 年度績效目標》提交公司領(lǐng)導辦公會討論定稿。高層通?？梢裕夯蚱刚埻獠款檰柤嫒喂惊毩⒍?，或經(jīng)常邀請各路專家針對各個項目召開專業(yè)評審會，為制定詳細的年度績效目標計劃提供專業(yè)性指導建議，借此逐步建立 公司內(nèi)部的科學決策機制。因此，這個階段的工作往往需要與股東進行充分的溝通。 二、 公司制定年度 績效 目標的 程序 步驟 1：高層回顧總結(jié)，確定中長期發(fā)展戰(zhàn)略目標 公司高層在新財年目標制定前，應(yīng)認真回顧總結(jié)公司上一年 度績效目標的達成率，確定公司是否將有戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型、調(diào)整等方面的變化。共同的目標和方向感，使員工的工作更有針對性、更清晰，使績效管理更具一致性。每一流程操作的過程中，有相應(yīng)的工具幫助管理者完成流程的內(nèi)容。 第二部分 績效管理操作指南 績效管理是 上司與下屬圍繞實現(xiàn)企業(yè)績效目標，進行持續(xù)溝通、 提供正式或非正式的跟蹤反饋意見，并通過評估、回報， 不斷提升能力、改善績效的雙贏過程。 績效考核申訴 考核結(jié)束后，被考評人若對考評結(jié)果有異議，可在辦公室將考核結(jié)果反饋后的 3 個工作日內(nèi)填寫《考核申訴表》，書面向辦公室提出申訴。 (包括部門助理 ) 績 效考核周期 結(jié)果考核 ：以年度 綜合考核 作為一個完整周期； 過程考核 ：以月 (季 )度 業(yè)績考核 作為一個階段周期。 B 類員工：公司部門負責人 (包括部門副經(jīng)理 )。 績 效考核范圍 考核范圍包括公司各部門和 全體員工。 組長： 人力中心總經(jīng)理 (公司績效 考評的總決策人 )； 副組長： 人力資源 經(jīng)理 (公司績效考評的總執(zhí)行人 )； 組員：各部門經(jīng)理 (本部門績效考評的總負責人 )； 特別成員： 績效主管 (提供考評數(shù)據(jù)、考核服務(wù) )； 職能部門 ：負責組織本部門員工月度、年終考核。 績效考核原則 自我考核與上級考核相結(jié)合；職責考核與計劃考核相結(jié)合； 定量考核與定性考核相結(jié)合；過程考核與結(jié)果考核相結(jié)合； 業(yè)績考核與素質(zhì)考核相結(jié)合； 考評結(jié)果與分配任用相結(jié)合。 現(xiàn)代企業(yè)的績效管理，越來越強調(diào) 員工是考評的 “主體 ”，而不 是 “宰體 ”； 管理者 是 “教練 ”， 不僅僅是員工業(yè)績和能力的“評判者”，更是業(yè)績改善和提高的推動者；管理者的成功不是靠單一的考核工具，更不是靠單個人的業(yè)績，而是 靠建立、健全系統(tǒng)的績效管理體系，靠團隊創(chuàng)造的 業(yè)績，實現(xiàn)企業(yè)的總體績效目標。 1 目 錄 第一部分：績效管理體系總則 一、 績效管理目的 二、 績效管理原則 三、 績效 考核 機構(gòu) 四、 績效 考核 分工 五、績效考核內(nèi)容 六、績效考核標準 績效管理手冊 試行版 2 七、績效考核范圍 八、 績效考核周期 九、績效考核面談 十、績效考核申訴 第二部分：績效管理操作指南 流程一：績效目標計劃的制定 流程二：業(yè)績跟蹤與反饋輔導 流程三：績效考核的綜合評估 流程四：績效考評結(jié)果的運用 第三部分：績效管理工具表格 一、 績效管理工具：平衡積分卡 二、 年度績效考核表格 三、月度績效考評表格 四、各部門關(guān)鍵指標評價標準與計算公式 第一部分：績效管理總則 績 效管理理念 績效 管理是為實現(xiàn)企業(yè)績效目標，通過讓各級管理者和員工設(shè)定各自目標，上司提供指導與評估，對各自業(yè)績予以及時認可、反饋的一個持續(xù)溝通、改進過程。 傳統(tǒng)的績效管理，對 員工的績效評價標準主要來自上司事后的裁判，而不是雙方事先協(xié)商的承諾；員工改善績效的動力，主要來自于利益的驅(qū)使和對懲罰的懼怕；員工把考核當作是 “秋后算帳 ”，把 抵制的矛頭，直接針對充當警察的管理者。 績 效考核目的 提高企業(yè)績效和競爭力，提升員工能力和價值： 通過業(yè)績導向?qū)崿F(xiàn)公司經(jīng)營目標，使公司、部門與員工個人目標達到高度統(tǒng)一，以保證公司總體目標的實現(xiàn)； 理順公司各職能部門的職責，明確員工各崗位的崗位目標，提高工作效率； 強化管理者的日常管理職能，促使其養(yǎng)成過程監(jiān)督、 充分溝通、正確引導職員行為的工作方法和習慣； 3 通過對員工的業(yè)績及素質(zhì)的評價，促使員工養(yǎng)成“自我管理”、“自我約束”的習慣，在實現(xiàn)績效目標的同時，達到提升員工工作能力的目的； 為獎金分配、職務(wù)升降、員工培訓等人事管理工作提供依據(jù)。 考核組織機構(gòu) 考評小組 ：負責組織部門月度、年度績效考核工作。 績效管理職責分工 4 績 效考核內(nèi)容 A. 個人年度績效目標責任書 個人月度計劃業(yè)績考評表 B．部門年度績效目標責任書 部門月度計劃績效考核表 績 效等級標準 等級類別 目標級別 定量級別 定性級別 考評級別 A 挑戰(zhàn)值 5分 很滿意 B 目標值 4分 滿意 ． 5分 C 門檻值 3分 基本滿意 D 門外值 2分 待提高 33． 5分 A．加分標準： 超出部門 (個人 )月 (季、年 )度考核制定的最高評價標準； 超出部門 (個人 )當月 (季、年 )制定的計劃之外的重要工作； 為公司在政府、行業(yè)、社會各界贏得榮譽； B．減分標準： 沒有達到部門 (個人 )月 (季、年 )度考核制定的最低評價標準； 給公司造成經(jīng)濟損失和不良后果的； 在月 (季、年 )度考評中有弄虛作假行為，經(jīng)查屬實的。員工考核分類如下： A類員工：公司總經(jīng)理、總監(jiān)、總經(jīng)理助理。 C 類員工：主管以下各級員工。 類別 階段考核周期 結(jié)果考核周期 部門考核 1月 1次 /12次 1年 1次 A級 (總經(jīng)理 ) 1季度 1次 /4次 1年 1次 B級 (部門負責人 ) 1月 1次 /12次 1年 1次 C級 (主管以下員工 ) 1月 1次 /12次 1年 1次 績 效考核面談 5 A考核結(jié)束，考核人應(yīng)及時向被考核人反饋和說明考核結(jié)果，在兩個工作日內(nèi)進行績效面談； B 績效面談 應(yīng)做到及時、客觀，力求與事件緊密相關(guān)， 著眼于未來績效提高而進行的雙向溝通，重點在于培養(yǎng)能力和提高總體績效水平 ，幫助員工獲得用于工作實踐的新技能或新知識； C 績效面談應(yīng)有書面記錄，被考核人與考核人須 填寫完善考核評分表并 在評分表上簽字， 交至辦公室歸檔 。辦公室對申訴資料進行調(diào)查，在將調(diào)查 結(jié)果和處理意見報主管領(lǐng)導審核及董事長審批后確定維持原評議結(jié)果或調(diào)整原評議結(jié)果。一般的操作流程如下： 公司制定年度經(jīng)營目標 部門制定年度績效目標計劃 個 人制定年度績效目標計劃 簽訂年度目標責任書 制定績效目標 12 月初 12 月中 12 月底 1 月 中 撰寫年終績效總結(jié)報告 評估年度績效目標結(jié)果 評議個人職業(yè)綜合素質(zhì) 舉辦述職報告會 年終績效 考評 12 月中 12 月底 12 月底 12 月底 底 考評結(jié)果運用 1 月初 1 月中 1 月底 1 月底 公布月年考評排名榜 確定晉升、晉級人員 評選先進員工、部門 舉行總結(jié)表彰會 績效 跟蹤反饋 部門周例會 月考評會 部門協(xié)調(diào)會 跨部門協(xié)調(diào) 檢查績效目標實現(xiàn)進度 分析績效目標偏差原因 制定調(diào)整目標跟蹤計劃 召開公司協(xié)調(diào)會 6 績效管理體系的每一個流程都應(yīng)達到一定的目的，實現(xiàn)相應(yīng)的成果。具體如下圖所示： 第一步：公司制定年度績效目標 流程一 :績效目標計劃的制定 公司制定年度經(jīng)營目標 部門制定年度績效目標計劃 個人制定年度績效目標計劃 簽訂年度目標責任書 制定績效目標 12 月初 12 月中 12 月底 1 月 中 7 一、 公司制定年度 績效 目標的 目的 在各部門和個人設(shè)定目標之前，公司應(yīng)向所有員工清楚地傳達公司的經(jīng)營目標、工作重點、實施策略和公司所遵循的價值觀，使所有員工對公司的經(jīng)營方向和理念有一個共同的認識。 因此，在整個年度中，這些信息應(yīng)在各種講話和輔助性溝通工具中反復強調(diào)。進而制定或修改企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略目標 (必須是可衡量的，以指導今后年度計劃的制定 )，這是制定公司年度績效目標計劃的前提條件。 步驟 2：高層聘請外腦提供咨詢服務(wù)，建立科學決策機制 這一步的重點是細致分析公司的外部機遇、挑戰(zhàn)，以及內(nèi)部管理的優(yōu)劣勢。 步