【正文】 與設(shè)計(jì)單位、咨詢工程師組成一個(gè)聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和施工。業(yè)主與施工承包商沒有合同關(guān)系 ，因而控制施工難度較大 。 管理承包 (projectManagementContracting， PMC)模式 項(xiàng)目管理承包是指工程項(xiàng)目管理企業(yè)按照合同約定，除完成項(xiàng)目管理服務(wù) (PM)的全部工作內(nèi)容外，還可以負(fù)責(zé)完成合同約定的 工程初步設(shè)計(jì) (基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì) )等工作。項(xiàng)目管理企業(yè)不直接與該工程項(xiàng)目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計(jì)、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同。 項(xiàng)目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項(xiàng)目決策階段，為業(yè)主編制 可行性研究報(bào)告 ，進(jìn)行可行性分析和項(xiàng)目策劃 。 — 管理總承包 (Design— Manage) 根據(jù)工程項(xiàng)目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，工程總承包還可采用設(shè)計(jì) — 采購總承包 (E— P)、采購 — 施工總承包 (PC)等方式。 (4)出現(xiàn)質(zhì)量事故時(shí)，設(shè)計(jì)和施工雙方容易 互相推諉 責(zé)任。 (2)管理和 協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜 ，業(yè)主管理費(fèi)較高，前期投入較高 。 (4)可采用各方均熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本 (如 FIDIC“施工合同條件” )，有利于 合同管理和風(fēng)險(xiǎn) 管理。 (2)業(yè)主可自由選擇設(shè)計(jì)人員，可 控制設(shè)計(jì)要求 ，施工階段也比較容易提出設(shè)計(jì)變更 。 1傳統(tǒng)管理模式 一、傳統(tǒng)的管理模式：設(shè)計(jì) 招投標(biāo) 建造模式，核心組織為業(yè)主 咨詢工程師 承包商。另一方面，通過分析發(fā)現(xiàn) 管理工作有缺陷 ，就應(yīng)提出改進(jìn)管理的措施，使管理工作持續(xù)進(jìn)行。 (Act)：處理措施包括兩方面。 (Do)：實(shí)施過程就是從資源投入到成果實(shí)現(xiàn)的過程，主要就是協(xié)調(diào)人力和其他資源以執(zhí)行工程項(xiàng)目計(jì)劃。⑥在以上工作的基礎(chǔ)上作出詳細(xì)工作計(jì)劃 。④為運(yùn)行和控制過程確定 準(zhǔn)則和方法 。②明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體操作過程 。另一類是項(xiàng)目管理過程，不因產(chǎn)品不同而各異，它們的典型過程是啟動(dòng)‘ 計(jì)劃一實(shí)施一檢查一處理 “，也可以把檢查和處理兩個(gè)過程合并起來叫控制過程。 1兩類項(xiàng)目管理 項(xiàng)目過程分為兩大類，一類是創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過程。 1目標(biāo)管理的系統(tǒng)控制方法 “計(jì)劃一執(zhí)行一檢查一糾偏一新計(jì)劃”的動(dòng)態(tài)控制過程。 (2)明確的個(gè)人目標(biāo)在滿足項(xiàng)目目標(biāo)要求的同時(shí)，也滿足了實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的需要，最大程度地調(diào)動(dòng)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)成員的 積極性 。 ：可以采用工作分解結(jié)構(gòu) (WBS)方法建立工程項(xiàng)目的目標(biāo)系統(tǒng)。 (4)其他資料。 (2)國家、地方政府頒布的法律、法規(guī)、細(xì)則等。該級目標(biāo)應(yīng)具有可操作性，也稱作操作目標(biāo)。它僅適 用于工程項(xiàng)目的某一方面，相當(dāng)于目標(biāo)系統(tǒng)中的子系統(tǒng)目標(biāo)。 2)子目標(biāo)。 工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)是一種層次結(jié)構(gòu) ： 1)系統(tǒng)目標(biāo)，即整個(gè)工程項(xiàng)目的總目標(biāo)。 ③工程項(xiàng)目環(huán)境分析。 (3)提出項(xiàng)目目標(biāo) ①工程項(xiàng)目擬提供的產(chǎn)品或服務(wù)的市 場現(xiàn)狀分析和前景預(yù)測 。 (3)層次性。 工程項(xiàng)目目標(biāo)的特點(diǎn)： (1)多目標(biāo)性。 (7)目標(biāo)是可達(dá)到的，但需要努力和承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn) 。 (5)目標(biāo)是現(xiàn)實(shí)的，即是你應(yīng)該去做的事情 。 (3)在可能時(shí)，以可交付成果的形式對目標(biāo)進(jìn)行說明，如評估報(bào)告、設(shè)計(jì)圖紙等 。 工程項(xiàng)目目標(biāo)的確定應(yīng)滿足條件 (1)目標(biāo)應(yīng)是具體的，具有可評估性和可量化性，不應(yīng)含混模糊 。通常不允許在工程項(xiàng)目實(shí)施中仍存在不確定的目標(biāo)和對目標(biāo)做過多、過大的修改。 另一方面，要做好整個(gè)系統(tǒng) 中各類目標(biāo) (如質(zhì)量目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和費(fèi)用目標(biāo) )的協(xié)調(diào)平衡和各分項(xiàng)目標(biāo)的銜接和協(xié)作工作，使整個(gè)系統(tǒng)步調(diào)一致、有序進(jìn)行，從而保證總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 ICB要求國際項(xiàng)目管理人員必須具備的專業(yè)資質(zhì)包括 7大類、 60細(xì)項(xiàng)， 我國工程項(xiàng)目管理歸納為以下幾個(gè)方面： 工程項(xiàng)目主要參與各方的項(xiàng)目管理、工程項(xiàng)目綜合管理、范圍管理、組織、人力資源管理、招標(biāo)投標(biāo)管理、合同管理、進(jìn)度管理、費(fèi)用管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險(xiǎn)管理以及健康、安全、環(huán)保管理。 IPMA在1987 年 8 類要素、 8 個(gè)管理過程以及 4 種管理技術(shù)。 ： PRINCE(ProjectsinControlledEnvironments，受控環(huán)境下的項(xiàng)目管理 )，該方法最初由 英國 CCTA于 1989年建立。 將項(xiàng)目管理劃分為 9個(gè)知識領(lǐng)域 ：范圍管理、時(shí)間管理、質(zhì)量管理、成本管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和整體管理。 內(nèi)部各部門 —— 松弛的工作進(jìn)度表，優(yōu)良的工作環(huán)境，有足夠信息資源、人力資源和物資資源。 公用設(shè)施 —— 及時(shí)提出對服務(wù)的要求，因工程項(xiàng)目建設(shè)的干擾降至最低限度。 政府機(jī)構(gòu) —— 與整個(gè)國家的目標(biāo)、政策和立法相一致。 供應(yīng)商 —— 規(guī)格明確， 從訂貨到發(fā)貨的時(shí)間充裕，有很高的利潤率，最低限度的非標(biāo)準(zhǔn)件使用量，質(zhì)量要求合理。 咨詢 —— 合理的報(bào)酬，松弛的工作進(jìn)度表 ，迅速提供信息，迅速?zèng)Q策，及時(shí)支付工作報(bào)酬。 4.） 工程項(xiàng)目竣工驗(yàn)收和總結(jié)評價(jià)階段 此階段應(yīng)完成工程項(xiàng)目的聯(lián)動(dòng)試車、試生產(chǎn)、竣工驗(yàn)收和 總結(jié)評價(jià) 。它在很大程度上決定了工程項(xiàng)目實(shí)施的成敗及能否高效率地達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。對 長遠(yuǎn)經(jīng)濟(jì)效益及戰(zhàn)略方向 起決定作用。 工程項(xiàng)目建設(shè)周期及階段： 1） .工程項(xiàng)目策劃和決策階段 投資機(jī)會研究、初步可行性研究、可行性研究、項(xiàng)目評估及決策。 (5)工程的固定性。 (3)建設(shè)周期長。 (1)不確定因素多。2020 年咨詢工程師《 工程項(xiàng)目組織與管理 》大綱考點(diǎn)解析 工程項(xiàng)目的含義及特征 工程項(xiàng)目：工程項(xiàng)目是指投資建設(shè)領(lǐng)域中的項(xiàng)目，即為某種特定目的而進(jìn)行投資建設(shè)并含有 一定建筑或建筑安裝 工程的項(xiàng)目。 ：唯一性、一次性、項(xiàng)目目標(biāo)的明確性、實(shí)施條件的約束性 。 (2)整體性強(qiáng) 。 (4)不可逆轉(zhuǎn)性。 (6)生產(chǎn)要素的流動(dòng)性 。此階段的主要目標(biāo)是對工程項(xiàng)目投資的 必要性、可能性、可行性 ，以及為什么要投資、何時(shí)投資、如何實(shí)施等重大問題，進(jìn)行 科學(xué)論證和多方案比較 。 2.） 工程項(xiàng)目準(zhǔn)備階段 工程項(xiàng)目的 初步設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì) ，工程項(xiàng)目征地及建設(shè)條件的準(zhǔn)備，設(shè)備、工程招標(biāo)及承包商的選定、簽訂承包合同。 3.） 工程項(xiàng)目實(shí)施階段 本階段在工程項(xiàng)目建設(shè)周期中工作量最大，投入的人力、物力和財(cái) 力最多，工程項(xiàng)目管理的難度也最大。 工程項(xiàng)目的主要利害關(guān)系者及其要求和期望 業(yè)主 —— 投資少，收益高，時(shí)間短，質(zhì)量合格。 承包商 —— 優(yōu)厚的利潤，及時(shí)提供施工圖紙，最小限度的變動(dòng)，原材料和設(shè)備及時(shí)送達(dá)工地，公眾無抱怨，可自己選擇施工方法，不受其他承包商的干擾，及時(shí)支付工程進(jìn)度款，迅速批準(zhǔn)開工，及時(shí)提供服務(wù)。 生產(chǎn)運(yùn)營部門 —— 按 質(zhì)量要求，按時(shí)或提前形成綜合生產(chǎn)能力 ，培訓(xùn)了合格的生產(chǎn)人員，建立了合理的操作規(guī)程和管理制度，能保證正常運(yùn)營。 金融機(jī)構(gòu) —— 貸款安全，按預(yù)定日期支付，項(xiàng)目能提供充分的報(bào)酬以清償債務(wù)。 社會公眾 — — 工程建設(shè)期無 污染及公害，在工程項(xiàng)目運(yùn)行期內(nèi)對外部環(huán)境 不產(chǎn)生有害的影響，工程項(xiàng)目有 社會效益，產(chǎn)出 品或提供的服務(wù)質(zhì)量優(yōu)良、價(jià)格合理 。 工程項(xiàng)目管理的環(huán)境： 1) 上級組織的影響 2) 社會經(jīng)濟(jì)，文化、政治，法律等方面的影響 3) 標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和規(guī)程的約束 工程項(xiàng)目管理的知識體系 PMBOK(TheGuidetOtheProjectManagementBodyofKnowledge，項(xiàng)目管理知識體系指南 )是成立于 1969年的 美國項(xiàng)目管理協(xié)會 (Project Management lnstitude，簡稱 PMl)編寫的，已經(jīng)成為美國項(xiàng)目管理的國家標(biāo)準(zhǔn)之一。其中，“范圍、時(shí)間、質(zhì)量和成本”是項(xiàng)目管理的四個(gè)核心領(lǐng)域。結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理方法，適合于所有類型項(xiàng)目 (不管項(xiàng)目的大小和領(lǐng)域，不再局限于盯項(xiàng)目 )的 易于剪裁和靈活使用 的管 理方法。 ： ICB(InternationalCompetenceBaseline，國際項(xiàng)目管理資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn) )是 國際項(xiàng)目管理協(xié)會 (Intemational Project Management Association，簡稱 IPMA)建立的知識體系。 7 月 14 日的 ljubjaba 會議上，確認(rèn)了全球通用體系 (1CB)的概念， 2020 年發(fā)布了ICB 的最新版本 —— ICB3。 目標(biāo)的系統(tǒng)管理 一方面首先確定工程項(xiàng)目總目標(biāo)，采用工作分解結(jié)構(gòu) (WorkBreakdownStructure， WBS)方法將總目標(biāo)層層分解成若干個(gè)子目標(biāo)和可執(zhí)行目標(biāo)，將它們落實(shí)到工程項(xiàng)目建設(shè)周期的各個(gè)階段和各個(gè)責(zé)任人，并建立由上而下，由整體到局部的目標(biāo)控制系統(tǒng)。 工程項(xiàng)目目標(biāo) 工程項(xiàng)目目標(biāo)必須 明確、可行、具體和可以度量 ，并須在投資方與業(yè)主、承包商之間達(dá)成一致。 如果必須改動(dòng)項(xiàng)目目標(biāo)，則工程項(xiàng)目的各個(gè)參與方必須就項(xiàng)目的全部變動(dòng)內(nèi)容達(dá)成一致意見。 (2)目標(biāo)應(yīng)與上級組織目標(biāo)一致 。 (4)目標(biāo)是可理解的，即必須讓其他人知道你正努力去達(dá)到什么 。 (6)目標(biāo)應(yīng)具有時(shí)間性，如果目標(biāo)沒有時(shí)間限制，可能永遠(yuǎn)無法達(dá)到 。 (8)目標(biāo)的可授權(quán)性，即每個(gè)目標(biāo)都可授權(quán)給具體的人來負(fù)責(zé)。 (2)優(yōu)先性。 工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)的建立過程 (1)工程項(xiàng)目構(gòu)思： 1)市場需求 2)經(jīng)營需要 3)客戶要求 4)技術(shù)進(jìn)步 5)法律要求 6)國家為了解決社會問題 (2)識別需求。 ② 投資方的發(fā)展戰(zhàn)略、現(xiàn)狀和能力 分析 。 (4)建立目標(biāo)系統(tǒng) 。系統(tǒng)目標(biāo)通?？梢苑譃楣こ添?xiàng)目功能目標(biāo)、技術(shù)目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、社會目標(biāo)和生態(tài)目標(biāo)等。由系統(tǒng)目標(biāo)分解得到。 3)可執(zhí)行目標(biāo)。 .工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)建立的依據(jù) (1)業(yè)主的需求說明。 (3)國家和行業(yè)頒布的強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、規(guī)程等。如與本工程項(xiàng)目性質(zhì)類似的歷史數(shù)據(jù)，與本工程項(xiàng)目相關(guān)的 最新技術(shù)發(fā)展 資料等。 1 .目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)： (1)目標(biāo)管 理的系統(tǒng)性有利于增強(qiáng) 責(zé)任感 。 (3)目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)最終的結(jié)果，而不在意其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段，可充分發(fā)揮項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)成員的 主觀能動(dòng)性 。 實(shí)施目標(biāo)管理的系統(tǒng)控制必須注意，對三大目標(biāo)中任一目標(biāo)做出改變，都必須考慮對另外兩個(gè)目標(biāo)的影響。創(chuàng)造項(xiàng)目 產(chǎn)品的過程因產(chǎn)品的不同而各異，創(chuàng)造工程項(xiàng)目產(chǎn)品的典型過程為 前期籌劃一設(shè)計(jì)一采購一施工一驗(yàn)收一總結(jié)評價(jià) ，這些過程關(guān)注實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的特性、功能和質(zhì)量。 1 過程控制的基本程序 (Plan)：①明確工作目標(biāo)并按工作分解結(jié)構(gòu) (WBS)原理將工作層層分解，確立每項(xiàng)作業(yè)的具體目標(biāo) 。③確定過程順序和相互作用 。⑤ 明確保證必需的 資源和信息 以有效支持過程運(yùn)行 。⑦對工程項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行 評審、批準(zhǔn) 。 (Check)：就是通過對進(jìn)展情況進(jìn)行不斷的監(jiān)測和分析，以預(yù)防質(zhì)量不合格、預(yù)防工期延誤、預(yù)防費(fèi)用超支 ，確保工程項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一方面是 客觀情況變化 ，必須采取必要的措施調(diào)整計(jì)劃，特別是變化影響到費(fèi)用、進(jìn)度、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)等方面，必須 做出相應(yīng)的變更。 動(dòng)態(tài)控制的糾偏措施：組織、管理、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)措施。 從業(yè)主方看，傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)如下： 優(yōu)點(diǎn)： (1)由于這種模式長期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方對有關(guān)程序熟悉 。 (3)可自由選擇監(jiān)理人 員監(jiān)理工程 。 缺點(diǎn)： (1)項(xiàng)目設(shè)計(jì) — 招投標(biāo) — 建造的 周期較長 ，監(jiān)理工程師對項(xiàng)目的工期不易控制 。 (3)對 工程總投資不易控制 ，特別在設(shè)計(jì)過程中對“可施工性” (Constructability)考慮不夠時(shí)，容易產(chǎn)生變更，從而引起較多的索賠 。 1 工程總承包項(xiàng)目管理模式 ，采購、施工 (EngineeringProcurementConstruction， EPC)/交鑰匙總承包 — 施工總承包 (Design— Build) 如果業(yè)主提出變更，代價(jià)非常大。 1 由專業(yè)化機(jī)構(gòu)進(jìn)行項(xiàng)目管理的模式 (ProjectManagement， PM)模式： 指從事工程項(xiàng)目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按 照合同約定，代表業(yè)主對工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。在工程項(xiàng)目的準(zhǔn)備和實(shí)施階段，為業(yè)主提供 招標(biāo)代理、設(shè)計(jì)管理、采購管理、施工管理和試運(yùn)行 (竣工驗(yàn)收 )等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)用、合同、信息等管理和控制。主要用于 大型項(xiàng)目或大型復(fù)雜項(xiàng)目，特別是業(yè)主的管理能力不強(qiáng)的情況。項(xiàng)目管理承包企業(yè)一般應(yīng)當(dāng)按照合同約定承擔(dān)一定的管理風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。增加了管理費(fèi) ?？s短周期，提前投產(chǎn)，設(shè)計(jì)變更較少， 分項(xiàng)招標(biāo)可能導(dǎo)致承包費(fèi)用較高 。市政、人防、綠化、開工 等手續(xù)， 采購施工承包商和監(jiān)理服務(wù)單位 等內(nèi)容。 (1)“委托代理合同”模式。由代建人代行項(xiàng)目業(yè)主的職能，依據(jù)國家有關(guān)法律、法規(guī)，辦理有關(guān)審批手續(xù)，自主選擇工程服務(wù)商和承包商。 (2)以常設(shè)性事業(yè)單位為主，實(shí)行相對集中的專業(yè)化管理。 從工程項(xiàng)目的代建階段來分，“代建制”的實(shí)施方式分為 全過程代建和兩階段 代建。即委托人根據(jù)批準(zhǔn)的項(xiàng)目建議書，面向社會招標(biāo)代建人，由代建人根據(jù)批準(zhǔn)的項(xiàng)目建議書，從 項(xiàng)目的可研報(bào)告開始介入，負(fù)責(zé)可研報(bào)告、初步設(shè)計(jì)、建設(shè)實(shí)施乃至于竣工驗(yàn)收 的管