【正文】 系列權利產總稱。 ⑧ 技術創(chuàng)新優(yōu)勢。 ⑥ 戰(zhàn)略上的優(yōu)勢。 ④ “壟斷 ”優(yōu)勢。 ② 分工協(xié)作的優(yōu)勢。 企業(yè)集團具有多層次結構。 企業(yè)集團是以產權為主要聯(lián)結紐帶。）（總分公司） 康采恩 （將分屬不同經濟部門的許多企業(yè)聯(lián)合在一起，而以其中實力最強的一個或幾個大企業(yè)或大銀行為核心，通過持股、控股的方式，控制一大批子公司及其下屬公司、關聯(lián)公司而形成龐大的企業(yè)聯(lián)合體。有三個結構： 卡特 爾 （生產同類產品業(yè)在劃分銷售市場、制定商品價格等方面通過協(xié)議而形成的契約式壟斷）、 辛迪加 （即同行業(yè)企業(yè)通過簽訂產品銷售和原料采購協(xié)定而建立的供銷聯(lián)合體，參與者保持生產和法律上的獨立性，供銷業(yè)務則由辛迪加本部統(tǒng)一辦理。 十四、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的決策 企業(yè) 外部 環(huán)境 本行業(yè)發(fā)展狀況與趨勢 勞動市場的發(fā)育情況 國家勞動人事法律規(guī)章 工會組織健全完善程度 企業(yè)內在條件 企業(yè)競爭策略的定位 企業(yè)文化建設的情況 生產技術條件與裝備 企業(yè)資本與財務實力 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略決策 吸引策略、參與策略、投資策略 企業(yè)人力資源管理系統(tǒng) 招聘、錄用、考評、薪酬福利、培訓開發(fā) 家庭式企業(yè)文化 發(fā)展式企業(yè)文化 官僚式企業(yè)文化 市場式企業(yè)文化 內向性 外向性 穩(wěn)定性 靈活 性 5 第二節(jié) 企業(yè)集團組織規(guī)劃與設計 一、企業(yè)集團的概念及結構 企業(yè)集團是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎上形成的一種以母子公司為主體，通過產權關系和生產經營協(xié)作等多種方式，由多個法人企業(yè)組成的經濟聯(lián)合體。 中間層是企業(yè)制度文化層，如：企業(yè)領導體制、人際關系、各項生產經營管理 制度。 4 十二、企業(yè)文化的四種類型 （ 1） 家庭式 企業(yè)文化（ 2）發(fā)展式企業(yè)文化（ 3）市場式企業(yè)文化（ 4）官僚式企業(yè)文化。如 IBM 企業(yè)決策下放，員工參與管理，員工有歸屬感，注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，如日本企業(yè)。 戰(zhàn)略伙伴 戰(zhàn)略結合 戰(zhàn)略實施 變革的代理 組織的變革 培訓與開發(fā) （變革） 員工的領跑者 了解員工需求 員工的貢獻率 行政管理的專家 構建人力資源基礎 員工薪酬與績效評估 （寫方法、寫流程） 3 三種人力資源管理策略： 吸引策略。 十、企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況，采取以下兩類 競爭策略 。 內部導向戰(zhàn)略基于靈活的資源，如人力資源、技術、企業(yè)文化、品牌、智力、信息、組織等。 應變性、競爭性和風險性。 長遠性。 全局性。管理的針對性和靈活性。管理一開放性和適應性。 管理模式的轉變。 （ 1）橫向：由強調 “提升員工職業(yè)生活質量 ”，注重員工的勞動安全衛(wèi)生和身體健康，發(fā)展到個社會性責任。經營性職能是短期戰(zhàn)略、戰(zhàn)略性職能是長期戰(zhàn)略。 長期戰(zhàn)略性 事 人 短期戰(zhàn)略性 管理職能 的轉變。從服務性和咨詢性的參謀部門到直接影響到企業(yè)整體表現(xiàn)和績效的重要決策部門。無形資源比有形資源重要，人力資源和組織資源比物質資源重要。 資源基礎理論。人與企業(yè)是一種契約關系。人力資本投資收益率遠遠高于物質資本投資收益率。人和人之間是相互影響的。員工的知識技能是 “投人 ”，員工的行為是 “轉換 ”，員工的滿意度和績效是 “產出 ”。 企業(yè) 雇主開始接受了人力資源開發(fā)的新觀念。 不但人事部門承擔著員工的責任， 各級直線主管也必須對其組織中的人力資源管理活動及其相關資源運作的效果全面負責。 主要思想：行為科學，即研究與人們的行為有關的社會學、心理學。必須應用心理學來研究人的因素與生產效率的關系。但忽視了心理因素。（ 2）系統(tǒng)訓練。管理之父的美國管理學家泰勒，泰勒等人所倡導的 “動作與時間研究 ”的理論，早期企業(yè)人事管理理論的基本范疇。歐文由于他最早創(chuàng)建了工作績效評價系統(tǒng)，是位改革者，被人們稱為 “現(xiàn)代人事管理之父 ”。 經驗管理時期 。 戰(zhàn)略性人力資源下，員工比以前素質高了，所以對企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新地要求，他們不但應當具務戰(zhàn)略規(guī)劃管理的知識和技能，還必須具備更高水準的決策力和執(zhí)行力。戰(zhàn)略性人力資源管理更加突出了人力資源的方向性、整體性、時空性和規(guī)劃性，它要根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略。 二、戰(zhàn)略性人力資源管理的概念內涵： 人比別的資源重要。 1 2021年 11月份一級人力資源管理師重點復習資料（新版教材） 第一章 人力資源規(guī)劃 第一節(jié) 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 一、戰(zhàn)略與策略 戰(zhàn)略是指導全局的計劃或規(guī)劃，是事關全局發(fā)展的大致方針； 策略則是指根據(jù)形勢發(fā)展變化而制定的行動方針和斗爭方式。 戰(zhàn)略是策略的上位概念。 是系統(tǒng)化管理的過程。 是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段 。 三、戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的必然結果。伯特 科學管理時期 。（ 1）一流的員工。（ 3）實現(xiàn)工具、設備、材料以及作業(yè)環(huán)境的標準化。 現(xiàn)代管理時期 。哈佛大學教授梅奧的霍桑試驗。 四、現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段 人事管理的范圍繼續(xù)擴大。 企業(yè)人事管理不僅對內部的員工負責 ，也必須對外部的社會和政府負責，不斷提高員工的職業(yè)生活質量。 五、戰(zhàn)略性人力資源管理基于以下五種理論： 一般系統(tǒng)理論。 行為角色理論。 2 人力資本理論。 交易成本理論。包括物質資本、心理資本。組織存在三種基本資源，即物質資源、人力資源和組織資源。 六、人力資源管理部門的性 質和功能發(fā)生了重大轉變 組織性質的轉變。 管理角色的轉變。人力資源管理具有經營性和戰(zhàn)略性的雙重職能。戰(zhàn)略性人力資源管理職能的擴展，不但表現(xiàn)在縱向上，還表現(xiàn)在橫向上。 （ 2）縱向：是以經營性職能為起點，逐步轉換到系統(tǒng)性、方向性、全局性和長期性職能方面。戰(zhàn)略性人力資源管理實現(xiàn)了從交易性實務管理到方向性戰(zhàn)略管理的轉變。管理的系統(tǒng)性和動態(tài)性。 七、企業(yè)戰(zhàn)略的 一般特點 目標性。 計劃性。 綱領性。 八、人力資源戰(zhàn)略的構成 在企業(yè)戰(zhàn)略的管理范疇內，一般將戰(zhàn)略區(qū)分為： 總體戰(zhàn)略（公司級的） 業(yè)務戰(zhàn)略（事業(yè)部層次） 職能戰(zhàn)略（職能部門） 九、企業(yè)戰(zhàn)略基本上可以區(qū)分為外部向戰(zhàn)略和內部導向戰(zhàn)略 外部導向戰(zhàn)略基于看的見、摸的著的資源，如資金、設備和原材料。 內部是核心戰(zhàn)略。 廉價型競爭策略 獨特型競爭策略（ 1）創(chuàng)新競爭策略（ 2）優(yōu)質競爭策略 獨特性產品的競爭策略不是以 “價廉 ”取勝，而是以 “特美 ”取勝。 投資策略 參與策略 序號 項目 一 二 三 1 企業(yè)競爭策略 廉價型 獨特型－創(chuàng)新 獨特型－優(yōu)質 特點 薄利多銷 越多越好 銷售對手不能制造的 創(chuàng)新性產品 銷售對手不能制造的 優(yōu)質產品 2 人力管理策略 吸引策略 投資策略 參與策略 特點 中央集權、高度分工 嚴格控制、依據(jù)工資和獎金維持員工的積極性 重視人才儲備和 人力資本投資，企業(yè)與員工建立長其工作關系，重視發(fā)揮管理人員和技術人員的作用。 3 崗位分析評價 詳盡具體明確 廣泛 詳盡、明確 4 員工招聘來源 外部勞動力市場 內在勞動力市場 兩者兼顧 5 職位晉升階梯 非常狹窄，不易轉換 廣泛，靈活多樣 較為狹窄，不易轉換 6 績效考評目標 行為 /結果導向 個人 /小組導向 注重短線目標 重視實際成果 以個人為主 注重長期目標 重視行為與成果 以小組為主 注重中短期目標 重視實際成果 個人和小組綜合評估 7 培訓內容 應用范圍有限的知識 和技能 應用范圍廣泛的知識 和技能 應用范圍適中的知識 和技能 8 薪酬原則 基本薪酬水平 對外公平 水平較低 對內公平 水平很高 對內公平 水平適中 9 歸屬感 低 較高 很高 10 雇傭保障 低 較高 很高 員工信念、態(tài)度和行為比較 11 重復性 高度重復 創(chuàng)新 重復 12 時間性 短期 長期 中期 13 國際性 低 高 一般 14 專注性 低 高 高 15 品質要求 中級 中級 高級 16 數(shù)據(jù)要求 大 量大批 中小批 中批 17 風險態(tài)度 較低 很高 較低 18 責任要求 較低 很高 很高 19 工作彈性 低 高 中 20 技術應用 狹窄 廣泛 較廣 21 員工參與 低 高 高 22 過程 /結果導向 結果導向 雙重導向 過程導向 十一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要影響因素 隨著生產經營活動的不斷拓展，企業(yè)人力資源與企業(yè)其他資源一樣，總是受到外部環(huán)境和內在條件的制約和影響。 企業(yè)競爭策略、人力資源策略與企業(yè)文化的相互關系 企業(yè)競爭 競爭企業(yè)文化 人力資源策略 廉價競爭策略 官僚式 +市場式 吸引策略 優(yōu)質產品策略 家庭式 +市場式 參與策略 創(chuàng)新產品策略 發(fā)展式 +市場式 投資策略 十三、企業(yè)文化以企業(yè)精神為內核： 最外層是企業(yè)物質文化層，如：廠容廠貌、技術裝備和工作地配置水平、產品造型、外觀、質量等。 最內層是企業(yè)精神文化層，如：行業(yè)規(guī)范、價值觀念、群體意識、員工素質。企業(yè)集團是以母子公司為主體，以產權為主要聯(lián)結紐帶，以產權和契約等多種紐帶把多個企業(yè)聯(lián)結起來。） 托拉斯 （生產同類產品或生產上有密切聯(lián)系的企業(yè)，通過合并組成大公司。）（母子公司） 二、 企業(yè)集團的基本特征 企業(yè)集團是由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體。 企業(yè)集團是以母子公司為主體。 三、企業(yè)集團的獨特優(yōu)勢 ① 規(guī)模經濟的優(yōu)勢。 ③ 集團的 ?艦隊 ?優(yōu)勢。 ⑤ 無形資產資源共享優(yōu)勢。 ⑦ 迅速擴大組織規(guī)模的優(yōu)勢。 四、企業(yè)集團的產權結構 企業(yè)法人治理結構的性質由產權結構的性質所決定。核心權力是所有權。 五、企業(yè)集團和治理結構 （一）股東大會：最高的權力機構。 （三）經理班子：經理班子是由高層經理人員組成的公司執(zhí)行機構。 （四）監(jiān)事會：監(jiān)事會是公司經營管理活動的監(jiān)督機構，直接對股東或股東大會負責。 六、企業(yè)集團管理體制的特點： 管理活 動的協(xié)商性。 管理內容的復雜性。 管理協(xié)調的綜合性。 七、 企業(yè)集團內子公司之間利益關系的幾個基本原則： 堅持等價交換原則。堅持集團整體效益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則。 八、國外企業(yè)集團管理體制的類型 ： 歐美型。先有母公司，再有子公司。先有子公司，再有母公司。 集團本部 —事業(yè)部型企業(yè)集團內部集權與分權。 但分權不一樣：事業(yè)部比母子公司分的更徹底。（ 1）資本參與。 控股子公司。協(xié)作企業(yè)掙多了，集團就少了。 層層控股型（母子公司） 環(huán)狀 持股型（子公司之間）。 十二、組織結構的影響因素與變化趨勢 （一）變化的外在因素 市場競爭。 反壟斷法。 經營范圍。 十三、企業(yè)集團組織結構模式的選擇 （一）橫向結合型企業(yè)集團：互持股份 （二）縱向結合型企業(yè)集團：層層投持 十四、企業(yè)集團職能機構有以下幾種形式： 依托型的職能機構。其基本模式如圖 114所示。 獨立型的職能機構。 集團公司就是一個殼，如美的公司。 智囊機構及專業(yè)公司和專業(yè)中心。 （ 2）審定集團的中長期發(fā)展規(guī)劃、年度計劃調整方案、財務預決算以及檢查執(zhí)行情況。 （ 4） 聽取并審議總經理提交的工作報告。 總經理： （ 1）貫徹執(zhí)行董事會的決議，定期向董事會報告工作，提出需要董事會討論決定的重大問題方案。 8 （ 3）提出副總經理人選，任免屬于集團的管理干部。 十六、對組織中的各個職能部門和業(yè)務部門能的執(zhí)行情況進行檢查： 該部門是否完全履行了自己的職責，做到盡職盡責。 有無工作延識、推脫、扯皮等情況發(fā)生。 第三節(jié) 企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略管理 一、 人力資本是能夠帶來現(xiàn)在或未來收益的存在人體之中的人的 知識 、 技能 、 健康 等綜合的 價值存量 。 人力資本具有時效性。 人力資本具