【正文】 1)決策影 響的時間 。 (3)職能的性質(zhì)及類別 。組織結(jié)構(gòu)分析主要有三方面： (1)內(nèi)外部 環(huán)境引起 的企業(yè)經(jīng)營 戰(zhàn)略和目標(biāo)、職能的變化 。必須把“死”的資料同“活”的情況相結(jié)合，采用 深入的個別訪問 、印發(fā) 組織問卷 等方法，搜集各種情況、意見和建議。 C、 管理業(yè)務(wù)流程圖 。系統(tǒng)地反映組織結(jié)構(gòu)的主要 資料 有： A、 工作崗位說明書 。 變革不重要，重要的是誰掌握變革實(shí)權(quán)、誰擁有核心資源。 D、 多種經(jīng)營戰(zhàn)略 。 C、 縱向整合戰(zhàn)略 。 B、 擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略 。主要戰(zhàn)略有： A、 增大數(shù)量戰(zhàn)略 。 錢德勒 得出一個著名的結(jié)論： 組織結(jié) 構(gòu)服從戰(zhàn)略 。從本質(zhì)上說，它只是將其他組織設(shè)計原則加以綜合應(yīng)用， 缺乏明確性和穩(wěn)定性，實(shí)用性較差。 當(dāng)一個 大型企業(yè) 的 不同組成部分在生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營業(yè)務(wù)方面有 緊密聯(lián)系 時， 模擬分權(quán) 結(jié)構(gòu)模式比較適用，但其 明確性不強(qiáng) ，實(shí)際工作中也 不易真正做到以成果為中心 。 事業(yè)部制一般在 大型企業(yè)中 采用， 優(yōu)點(diǎn)： A、能了解自己的任務(wù) ， B、 穩(wěn)定性 ， C、 適應(yīng)性 。 (二 )以成果為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu) 以成果為中心設(shè)計的部門結(jié)構(gòu)包括 事業(yè)部制 和 模擬分權(quán)制 等模式。 但這種結(jié)構(gòu)也有很大的 缺陷 ： 組織中的每一個人往 往 只了解自己 的工作和任務(wù)， 很難了解整體的任務(wù) 并把自己的工作和它聯(lián)系起來 ，不 適用規(guī)模較大或外部環(huán)境復(fù)雜多變 的起因 。 (一 )以工作和任務(wù)為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu) 以工作和任務(wù)為中心設(shè)計的部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)包括： 直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu) (任務(wù)小組 )等模式，也就是 廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式 。 [組合部門，形成組織 ] 第 4 頁 共 73 頁 5．根據(jù)環(huán)境的變化 不斷調(diào)整 組織結(jié)構(gòu)。 [根據(jù)模式，劃分部門 ] 3．為各個部門 選擇 合適的 部門結(jié)構(gòu) ，進(jìn)行 組織機(jī)構(gòu)設(shè)置 。 D、 信息溝通 。 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 與組織結(jié)構(gòu)之間是作用與反作用的關(guān)系，有什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)就有什么樣的組織結(jié)構(gòu)，同時企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)又在很大程度上，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和政策產(chǎn)生很大的影響?？梢哉f，組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模和復(fù)雜性是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而相應(yīng)增長的。 變 —— 分權(quán)不變 —— 集權(quán) B、 企業(yè)規(guī)模。 【能力要求】 一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序（簡答） ★★★ P8 1．分析組織結(jié)構(gòu)的 影響因素 ， 選擇 最佳的組織結(jié)構(gòu) 模式 。 (3)智囊機(jī)構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心 智囊機(jī)構(gòu)又稱決策咨詢委員會、戰(zhàn)略研究部或信息公司，其任務(wù)有： A、 搜集相關(guān)信息資料 ， B、 參與 制定集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略 規(guī)劃 、中長期 計劃 和年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃； C、根據(jù)理事會的指示，為集團(tuán)高層對重大問題的決策提供備選方案， 參與 集團(tuán)的 決策 活動，為集團(tuán)制定和實(shí)施正確的經(jīng)營決策 出謀劃策 。 P6 2．企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)框圖 (1)依托型組織職能機(jī)構(gòu) 依托型組織職能機(jī)構(gòu)又稱依附型組織職能機(jī)構(gòu)，是指由一家 實(shí)力雄厚的主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)兼任 企業(yè)集團(tuán)本部的職能機(jī)構(gòu) 。這種結(jié)構(gòu)模式的 特點(diǎn) 是，子公司 不是 ． ． 母公司本身的一個組成部分或分支機(jī)構(gòu)，它有自己的公司名稱和董事會，有獨(dú)立的法人財產(chǎn)，并以此承擔(dān)有限責(zé)任，可以以自己的名義從事各種業(yè)務(wù)活動和民事訴訟活動。如果發(fā)生資不抵債的情況，總公司必須以其資產(chǎn)對分公司的債務(wù)負(fù)責(zé)。 分公司是總公司的 分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu) ，在法律上和經(jīng)濟(jì)上均 無 ． 獨(dú)立性 ， 不是 ． ． 獨(dú)立的法人企業(yè) 。 (二 )模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu) （不可實(shí)質(zhì)性地分權(quán)） P5 模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)是指根據(jù) 生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強(qiáng) 的 大型聯(lián)合企業(yè) 人為地 把企業(yè)分成許多“組織單位” ， 使每一單位負(fù)有“模 擬性”的盈虧責(zé)任 ，實(shí)現(xiàn) “模擬”的獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算 ，以調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和主動性，達(dá)到改善整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的的組織結(jié)構(gòu)。它主要應(yīng)用于 跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。 一是 按產(chǎn)品劃分事業(yè)部 ，即 產(chǎn)品 利潤中心 ； 二是 按職能劃分專業(yè)參謀機(jī)構(gòu) ，即 專業(yè)成本中心 ； 三是 按地區(qū)劃分管理機(jī)構(gòu) ， 即 地區(qū)利潤中心 。 如何穩(wěn)定 ：建立明確的 A、 指揮系統(tǒng) B、 權(quán)責(zé)關(guān)系 C、 規(guī)章制度 D、 有較好適應(yīng)性的組織形式和措施 小組織相對靈活，大組織相對穩(wěn)定。 5．穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則 該原則要求，在組織設(shè)計時，既要保證 外部環(huán)境和企業(yè)任務(wù)發(fā)生變化時，能夠繼續(xù)有序地正常運(yùn)轉(zhuǎn) （穩(wěn)定） 。沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán) ，集權(quán)與分權(quán)是想相輔相成的，是矛盾的統(tǒng)一體 。 分權(quán)優(yōu)點(diǎn)： 是調(diào)動下級積極性、主動性的必要組織條件。 管理幅度 的大小同 管理層次 的多少呈 反比例 關(guān)系。 （例如：例會制 度） 第 2 頁 共 73 頁 (3)創(chuàng)造協(xié)調(diào)的 環(huán)境 ，提高管理人員的全局觀念，增加相互間的共同語言。主要的措施有：（ 多選 ） (1)實(shí)行 系統(tǒng)管理 ，把職能性質(zhì)相近或工作關(guān)系密切的部門歸類，成立各個管理子系統(tǒng)，分別由各副總經(jīng)理 (副廠長、部長等 )負(fù)責(zé)管轄。 (二 )組織設(shè)計的基本原則（ 5個） ◆◆◆ P23 1．任務(wù)與目標(biāo)原則 企業(yè)組織設(shè)計的根本目的，是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的 戰(zhàn)略任務(wù) 和 經(jīng)營目標(biāo) 服務(wù)的 ，組織結(jié)構(gòu)的全部設(shè)計工作必須以此作為出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)， 這是一條 最基本的原則 。 古典組織學(xué)派 在這一方面，已經(jīng)做過大量研究。 3．組織設(shè)計理論的分類（多選） P2 組織設(shè)計理論又被分為 靜態(tài) 的組織設(shè)計理論和 動態(tài) 的組織設(shè)計理論。韋伯、法約爾 ； 近代 組織理論則是 以行為科學(xué)為理論依據(jù) ，它 著重強(qiáng)調(diào)人的因素 ，從組織行為的角度來研究組織結(jié)構(gòu) 。 2．組織理論的發(fā)展 P2 組織理論的發(fā)展大致經(jīng)歷了 古典組織理論、近代組織理論和現(xiàn)代組織理論三個階段 。 (一 )組織設(shè)計理論的內(nèi)涵 ★★★ P1 1．組織理論與組織設(shè)計理論的對比分析 P1 組織理論又被稱作為 廣義 的組織理論 或 大組織理論 ，它包括了 組織運(yùn)行的全部問題 。第 1 頁 共 73：★★★核心 ◆◆◆一般 ▲▲▲輔助 第一章人力資源規(guī)劃 第一節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革 第一單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本理論 ★★★ P1 組織結(jié)構(gòu) 是組織內(nèi)部分工作協(xié)作的基本形式或框架 。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 是指以企業(yè)結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計工作，它是企業(yè)總體設(shè)計的重要組成部分，也是企業(yè)管理的基本 前提。 組織 設(shè)計 理論 被稱為 狹義 的組織理論或 小組織 理論 ，它 主要研究 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計 ,把 環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模、人員 等問題作為 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中的影響因素來研究 。 古典組織理論 以行政組織理論為依據(jù) ， 強(qiáng)調(diào) 組織的 剛性 結(jié)構(gòu)，代表人物：馬克思 現(xiàn)代組織理論 以權(quán)變管理理論為依據(jù) ，又 強(qiáng)調(diào) 按照企業(yè) 內(nèi)外部條件而靈活地進(jìn)行組織設(shè)計 。 靜態(tài)的組織設(shè)計理論主要研究組織的 體制 、 機(jī)構(gòu) 和 規(guī)章 。 動態(tài) 的組織設(shè)計理論 除了包含靜態(tài)組織設(shè)計理論的研究內(nèi)容外， 還加進(jìn)了 人 的因素 在動態(tài)組織設(shè)計理論中， 靜態(tài)設(shè)計理論 所研究的內(nèi)容仍然占有 主導(dǎo) 的地位，依然是組 織設(shè)計的核心內(nèi)容。 2．專業(yè)分工和協(xié)作的原則 貫徹這一原則，在組織設(shè)計中要十分重視 橫向 協(xié)調(diào)問題。 (2)設(shè)立一些必要的 委員會 及會議來實(shí)現(xiàn) 協(xié)調(diào) 。 3．有效管理幅度原則 【金字塔 /扁平化】 有效管理幅度不是一個固定值，它受 職務(wù)的性質(zhì) 、 人員的素質(zhì) 、 職能機(jī)構(gòu)健全與否 等條件的影響。 4．集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 【授權(quán)】 集權(quán)優(yōu)點(diǎn) ：有利于保證企業(yè)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮，有利于人力、物力、財力的合理分配和使用。 合理分權(quán) 有利于基層根據(jù)實(shí)際情況迅速而正確地做出決策，也有利于上層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)， 集中精力抓 重大問題 。 企業(yè)在確定內(nèi)部上下級管理 權(quán)力分工 時，主要 應(yīng)考慮的因素 有：（ 多選 ） 企業(yè)規(guī)模的大小 、 企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn) 、 各項(xiàng)專業(yè)工作的性質(zhì) 、 單位的管理水平 、 人員素質(zhì)的要求 。同時又要保證組織在運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，能夠根據(jù)變化了的情況做出相應(yīng)的變更，組織應(yīng)具有一定的彈性和適應(yīng)性。 二、新型組織結(jié)構(gòu)模式 ★★★ P47 多維立體組織結(jié)構(gòu) 、模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)、分公司與總公司、子公司與母公司、企業(yè)集團(tuán) (一 )多維立體組織結(jié)構(gòu) P4 它 是矩陣組織的進(jìn)一步發(fā)展，它把 矩陣組織結(jié)構(gòu)形式 與 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式 有機(jī)地結(jié)合在一起 多維立體組織結(jié)構(gòu)綜合考慮了 產(chǎn)品 、 地區(qū) 與 職能參謀機(jī)構(gòu) ， 形成了三類主要的管理組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)。 這種組織結(jié)構(gòu)模式把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和總公司專業(yè)職能參謀部門很好地統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來，由三方代表共同組成產(chǎn)品事業(yè)委員會，對各類產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。 注意： 分公司 GM的權(quán)限不宜過大，必須在總部的可控范圍內(nèi)； GM的可替代性較強(qiáng)，以規(guī)避對高管的依賴；總部絕對要掌控財務(wù)資金的審批控制權(quán)。 (三 )分公司與總公司 P5 分公司與總公司結(jié)構(gòu)模式較多地出現(xiàn)在 由橫向合并而形成的企業(yè)中 ，合并后各分公司保持了較大的獨(dú)立性。分公司沒有獨(dú)立名稱 、章程、董事會，其全部資產(chǎn)是總公司的一部分 。 (四 )子公司與母公司 P5 第 3 頁 共 73 頁 子公司是指受集團(tuán)或母 公司控制但 在法律上 是 獨(dú)立的法人企業(yè) ． ． ． ． ． ． ． 。 (五 )企業(yè)集團(tuán) P6 企業(yè)集團(tuán)是一種以 母子公司為主體 ，通過 產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作 等方式，與 眾多 法人組織共同組成 的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體 。 (2)獨(dú)立型組織職能機(jī)構(gòu) 具體可采用事業(yè)部制、超事業(yè)部制等。 業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心 一般是獨(dú)立核算 、 自負(fù)盈虧 、 自求發(fā)展的法人實(shí)體 (4)非常設(shè)機(jī)構(gòu) 組成臨時性工作機(jī)構(gòu) ，直接歸集團(tuán)的 負(fù)責(zé)人指揮，開展工作， 完成任務(wù)后 ，工作人員仍 回到原來的單位或另行安排工作 。（多選） [分析因素，選擇模式 ] A、 企業(yè)環(huán)境 。 一般而言，企業(yè)規(guī)模小，管理工作量小，為管理服務(wù)的 組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)簡單；企業(yè)規(guī)模大，管理工作量大，需要設(shè)置的管理機(jī)構(gòu)多，各機(jī)構(gòu)間的關(guān)系也相對復(fù)雜。 C、 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 。企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和調(diào)整時，只有對本企