【正文】 原來(lái)的可口可樂(lè)（現(xiàn)在被稱為 “經(jīng)典可口可樂(lè) ”。以前，一些軟飲料的主管認(rèn)為營(yíng)銷是口味的戰(zhàn)場(chǎng)。 為什么坎普爾湯料（ Campbell?s soup）在美國(guó)成為領(lǐng)導(dǎo)品牌，在英國(guó)卻是無(wú)名小卒？為什么亨氏（ Heinz）湯料在英國(guó)是第一品牌，在美國(guó)卻一敗涂地？按理學(xué)產(chǎn)品完全一樣，對(duì)手也一樣，應(yīng)該享有同樣的市場(chǎng)地位才對(duì)呀，因?yàn)闋I(yíng)銷是認(rèn)知的戰(zhàn)場(chǎng) ，而非產(chǎn)品的戰(zhàn)場(chǎng)。在消費(fèi)者看來(lái)，他們幾乎從不會(huì)犯錯(cuò)。 試圖改變消費(fèi)者對(duì)你已有認(rèn)知的錯(cuò)誤 盡管消費(fèi)者 只對(duì)某一品類存有一點(diǎn)點(diǎn)的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)，但他們認(rèn)定自己正確無(wú)疑。雖然這是對(duì)這款閥門(mén)運(yùn)作最準(zhǔn)確的描述，但如果要弄清他們?cè)谫u什么，可不是件易事。 為了提高成功機(jī)率，有時(shí)候你需要對(duì)產(chǎn)品的解釋進(jìn)行調(diào)整。王子（ Prince）用 “加大型球拍 ”顛覆了網(wǎng)球球拍行業(yè)； Orville Redenbacher則以 “美食家爆米花 ”一炮打響爆米花市場(chǎng)；這些品類都定義得非常通俗。汽車剛剛誕生的時(shí)候，它被稱為 “不用馬拉的車 ”。 如果面臨為新產(chǎn)品起名的難題，首先得簡(jiǎn)要分析它的功能。人們按照品類對(duì)信息排序和儲(chǔ)存。如果他們用模棱兩可的詞語(yǔ)，這樣產(chǎn)品注定不能成功。通俗易懂地定義一個(gè)品類，實(shí)在是非常有必要。如果你有效地定義屬于你的區(qū)隔，就可以遠(yuǎn)離 “跟風(fēng) ”品牌的陷阱。市場(chǎng)是認(rèn)知的戰(zhàn)場(chǎng)，不是產(chǎn)品的戰(zhàn)場(chǎng)。不管產(chǎn)品本身的實(shí)際質(zhì)量如何，人們認(rèn)為第一進(jìn)入心智的品牌就是更好，所以，定點(diǎn)趕超根本不能發(fā)揮作用。定點(diǎn)趕超（ Benchmarking）在管理界被炒得火熱，被吹捧成 “終極競(jìng)爭(zhēng)策略 ”。想想施樂(lè)、舒潔（ Kleenex）、可口可樂(lè)比起 “跟風(fēng) ”的產(chǎn)品，這些品牌都有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。一聽(tīng)就知道這又是一個(gè) “跟風(fēng) ”的品牌。） Sierra Mist的入門(mén)策略，沒(méi)有什么可圈點(diǎn) —“更好 ”的蘇打。在此之前，已有兩名敢死隊(duì)隊(duì)員不幸犧牲。 想想百事為打入檸檬汁市場(chǎng)做過(guò)的努力。 “跟風(fēng) ”的營(yíng)銷策略可能沒(méi)你想象的那么完美了。他們對(duì)自己說(shuō)： “我們現(xiàn)在可能還不是第一，但我們將會(huì)做 得更好。但在與這些大品牌打交道之前，大致了解當(dāng)今超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中最普遍的錯(cuò)誤和領(lǐng)會(huì)其中暗含的教訓(xùn)，將對(duì)充分理解后面的個(gè)案有很大幫助。更悲劇的是，市場(chǎng)一旦失手，也就 “隨風(fēng)而逝 ”了，你幾乎再?zèng)]有重拾的機(jī)會(huì)。每一個(gè)行業(yè)都擠滿了我說(shuō)的 “選擇的專制（ tyranny of choice） ”。這個(gè)策略并不明智。除非別人也犯錯(cuò)誤，否則搶回的機(jī)會(huì)將微乎其微。如果連這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都沒(méi)有，政府可能會(huì)勒令通用停止壟斷電氣行業(yè)。通用當(dāng)時(shí)主要的全線競(jìng)爭(zhēng)者是西屋（ Westing house）。T ：由盛而衰的啟示 …………………………………………55 第六章 …… 李維斯：忽視競(jìng)爭(zhēng)不利于競(jìng)爭(zhēng) …………………………………67 第七章 …… 佳潔士：老天！領(lǐng)導(dǎo)權(quán)沒(méi)了 ……………………………………77 第八章 …… 漢堡王：不穩(wěn)定經(jīng)營(yíng) … …………………………………………85 第九章 …… 火石：推動(dòng)死亡品牌無(wú)功用 ……………………………………97 第十章 …… 美樂(lè)：遙遠(yuǎn)的美樂(lè) ………………………………………………105 第十一章 …… 瑪莎百貨： “從上至下 ”思維方式的犧牲品 ………………117 第十二章：麻煩正在發(fā)生：沒(méi)有解決好問(wèn)題的品牌 ………………………133 第十三章：咨詢漫天鬧，無(wú)一可奏效 ………………………………………147 第十四章：濟(jì)濟(jì)董事會(huì)，寥寥無(wú)可用 ………………………………………159 第十五章：華爾街：麻煩制造者 ………………… …………………………169 第十六章：深入敵后方能置己于麻煩之外 …………………………………181 第十七章：企業(yè)越大，越難經(jīng)營(yíng) ……………………………………………193 第十八章：麻煩始于 CEO，終于 CEO ……………………………… ………203 索引 ……………………………………………………………………………213 最普遍的錯(cuò)誤及昂貴的代價(jià) 很久以前，也就是 60年代早期，我在通用電氣（ GE）開(kāi)始了我的職業(yè)生涯。請(qǐng)這樣看問(wèn)題：如果你不理解和運(yùn)用這些原理，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手肯定會(huì)去理解和運(yùn)用的。 但是，定位概念引起的興趣不只限于麥迪遜大街，這其中自有道理。 ” 這些沿著麥迪遜大街（ Madison Avenue，在紐約曼哈頓，為美國(guó)廣告業(yè)中心 ——譯注）亮出的廣告詞，就叫做定位口號(hào)。 ” “霍尼韋爾，另一類電腦公司（ Honeywell, the other puter pany）。 ***“愛(ài)維斯（ Avis）在租車業(yè)里屈居第二。 第三大？那些過(guò)去常見(jiàn)的廣告詞 ——如 “第一 ”、 “最好 ”、 “最佳 ”，等等 ——都到哪兒去了？ 聽(tīng)著，老一套做廣告的日子已經(jīng)一去不復(fù)返，老式的廣告詞也是一樣。（ P3） **定位概念改變了如今正在采用的廣告經(jīng)營(yíng)方式。 *大多數(shù)人認(rèn)為定位概念產(chǎn)生于 1972年，當(dāng)時(shí)我倆為專業(yè)刊物《廣告時(shí)代（ Advertising Age）》撰寫(xiě)了題為 “定位時(shí)代 ”的系列文章。） 定位是如何產(chǎn)生的 如果能用一個(gè) 詞來(lái)描述過(guò)去十年里廣告發(fā)展過(guò)程的特點(diǎn)，這個(gè)詞就是 “定位 ”。 在我們這個(gè)傳播過(guò)度的社會(huì)里，想要解決說(shuō)話有人聽(tīng)的問(wèn)題，定位同樣也是首選的思路。不過(guò)，那只是名稱上的變化，產(chǎn)品的價(jià)格和包裝事實(shí)上都絲毫未變。 定位并不是不包含變化在內(nèi)。換句話說(shuō)，你要在預(yù)期客戶的頭腦里給產(chǎn)品定位。（ P2） *但是，定位不是你對(duì)產(chǎn)品要做的事。） 定位的定義 定位要從一個(gè)產(chǎn)品開(kāi)始。 “彌天大謊 ”決不是定位思想的一部分。 Gamble）也采用了定位法。希特勒采用過(guò)定位法。這個(gè)概念簡(jiǎn)單 到了使人難以理解其威力的地步。 所以，本書(shū)引用的例子同樣也可能取自政治、戰(zhàn)爭(zhēng)和商業(yè)領(lǐng)域，甚至還取自追求異性的技巧 ——換句話說(shuō)，包括所有影響他人思想的人類活動(dòng)形式：無(wú)論你是推銷汽車、可樂(lè)或電腦，還是宣傳一位候選人或你自己的行當(dāng)。 盡管背著這樣的名聲，或許正是由于這樣的名聲，廣告領(lǐng)域竟成了各種傳播理論極好的檢驗(yàn)場(chǎng)所。廣告在很大程度上不為人所需，不受歡迎，有時(shí)甚至令人憎惡。（原書(shū) P1） 書(shū)中引用的例子多數(shù)是所有傳播方式中最棘手的案例。年復(fù)一年，我們說(shuō)的太多，聽(tīng)的太少。 如今，交流本身也成了問(wèn)題。人們似乎相信，只要當(dāng)事各方坐下來(lái)交談，任何問(wèn)題都能解決。 商界、政府、勞資關(guān)系和婚姻都會(huì)出問(wèn)題。當(dāng)然，它并非萬(wàn)能，但里面客觀 生動(dòng)的分析，將向讀者展示，一個(gè)富有且成功的公司多么容易陷于泥足！ 而且，大麻煩并不容易解決 …… 引 言 “我們這兒的問(wèn)題是缺乏交流。這一次，我把它們置于顯微鏡下，點(diǎn)破使之陷入困境的內(nèi)在原因，并就如何挽救它們提出建議。從風(fēng)風(fēng)光光落到難以度日的企業(yè)，最近還真是不乏其數(shù)。我們從小到大都被教育要從錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)。 我有一個(gè)更好的方法。巨人的成功確實(shí)有許多借鑒之處，但它們很榮幸能在比今天簡(jiǎn)單得多的環(huán)境中就已 成長(zhǎng)為巨人。 他們極力推薦的效仿對(duì)象，幾乎都成立于 1812年（ Citicorp成立）到 1945年（沃爾瑪誕生）間。 ” 新近流行的 “從例子推導(dǎo)方法 ”的書(shū)是詹姆斯 柯林斯（ James Collins）和杰瑞 帕拉斯（ Jerry Porras）合著的《基業(yè)長(zhǎng)青》 (Build to Last)（ HarperCollins出版社， 1994）。正如《財(cái)富》（ 2020年 11月 13日）的一篇文章指出， “和湯姆 彼得談得越多，就越發(fā)現(xiàn)， 90年代期間，他花了越來(lái)越多時(shí)間去研究天才式怪胎。 “關(guān)在房間里的十人 ”，這個(gè)教訓(xùn)到此為止。之后，我們就把他們提出的方案拿去執(zhí)行。我最喜歡的一個(gè)廢話真理叫 “動(dòng)作偏見(jiàn) ”（ bias for action）?；叵肫饋?lái)，這個(gè)名字也許更適合這本書(shū)：《尋求策略》。 《追求卓越》取材于麥肯錫（ McKinsey）的一份對(duì) 75家世界知名度最高的公司的調(diào)查報(bào)告，其中有大量結(jié)構(gòu)性訪談，和一本 25年的文獻(xiàn)回顧。 Row， 1982），極大推動(dòng)了這一趨勢(shì)?！抖ㄎ弧纷髡呓芸颂貏谔? 前 言 最好的學(xué)習(xí)是從失敗中學(xué)習(xí) 近幾年來(lái)，企業(yè)界的管理層比以往任何時(shí)候都更注重找尋角色模式 (Role Model)。湯姆 彼得（ Tom Peter）更是以其與人合寫(xiě)的暢銷書(shū)《追求卓越》（ In Search of Excellence）（ Harper amp。 卓越，正書(shū)中所言，并不等同于長(zhǎng)久；然而，很多角色模式一開(kāi)始就擁有卓越的特質(zhì)。為了追求卓越，每個(gè)頂尖公司必須實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期兼收 “增長(zhǎng)和經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展 ”；但是，這本書(shū)面世沒(méi)幾年，許多表現(xiàn)上佳的大公司相繼陷入困境，在黑名單上，我們發(fā)現(xiàn)數(shù)碼設(shè)備、 IBM、 Data General、科爾瑪（ Kmart）和柯達(dá)（ Kodak）。 其中的教訓(xùn)可謂老生常談：貼近消費(fèi)者；堅(jiān)持企業(yè)家價(jià)值；人即生產(chǎn)力；利益驅(qū)動(dòng)；堅(jiān)持原創(chuàng)設(shè)想。數(shù)碼設(shè)備公司的一個(gè)高級(jí)主 管說(shuō)： “每每遇到大問(wèn)題，我們就把十個(gè)高級(jí)員工抓進(jìn)一個(gè)房間，關(guān)上一個(gè)星期。 ”但，這些方案后來(lái)被證明行不通。 湯姆 彼得后來(lái)的書(shū)也不具太大指導(dǎo)性。他所列舉的例子根本沒(méi)辦法仿效。他們?cè)?“令人不安的大膽目標(biāo) ”上大潑筆墨，并言稱是這個(gè)東西使波音、沃爾瑪、通用電器、 IBM和其它企業(yè)成為行業(yè)巨人。它們沒(méi)有經(jīng)歷今日全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的密集型競(jìng)爭(zhēng)。所以說(shuō)，對(duì)今天的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這些角色模式的作用不是太大。 從失敗中吸取教訓(xùn)，不僅來(lái)得更加容易，而且對(duì)有效和無(wú)效因素也將得出更透徹的分析。了解超級(jí)品牌的盛衰沉浮，我們將更清楚什么是最普遍的錯(cuò)誤。 熟悉我的讀者可能會(huì)發(fā)現(xiàn)不少眼熟的案例。 在這本書(shū)里，我第一次加入了個(gè)人經(jīng)驗(yàn)。 ” 你經(jīng)常聽(tīng)到這句讓人聽(tīng)煩了的話嗎？問(wèn)題發(fā)生之后， “缺乏交流 ”是唯一最常見(jiàn)、最普遍的解釋。 人們認(rèn)為，要是大家都拿出一點(diǎn)時(shí)間來(lái)，交流一下感情，做一點(diǎn)解釋，這世界上的許多問(wèn)題自然就會(huì)消失。 未必。我們所在 的社會(huì)有史以來(lái)頭一回變成了傳播過(guò)度（ overmunicated，英語(yǔ) municate一詞有 “交流 ”、 “交際 ”“傳播 ”等義，譯者將根據(jù)上下文不同而分別處理之 ——譯注）的社會(huì)。 新的傳播方法 本書(shū)旨在討論一種新的傳播方法，叫做 “定位法（ positioning） ”。 廣告就是一種傳播方式，但是受眾對(duì)它的評(píng)價(jià)不高。 在許多知識(shí) 分子看來(lái)，廣告是在把你的靈魂賣給公司化美國(guó)（ corporate America）。要是哪種理論在廣告上行得通，它自然就在政治、宗教或任何需要廣泛傳播的活動(dòng)里行得通。 定位是一個(gè)改變了廣告本質(zhì)的概念。 *阿道夫 和每一位成功的政治家一樣，寶潔公司（ Proctor amp。 *（正文左側(cè)文字：這話說(shuō)遠(yuǎn)了。從另一方面說(shuō)，華盛頓的政治戰(zhàn)略專家們?cè)啻我笪覀兙臀覀兊亩ㄎ桓拍钕蛩麄兲峁└嗟募?xì)節(jié)。那產(chǎn)品可能是一種商品、一項(xiàng)服務(wù)、一個(gè)機(jī)構(gòu)甚至是一個(gè)人，也許就是你自己。定位是你對(duì)預(yù)期客戶要做的 事。 所以說(shuō)，把這個(gè)概念稱作 “產(chǎn)品定位 ”是不正確的，好象你在對(duì)產(chǎn)品本身做些什么似的。它也要變。 變化基本上是表面的，旨在確保產(chǎn)品在預(yù)期客戶頭腦里占據(jù)一個(gè)真正有價(jià)值的地位。 *（最新的定義是：你在預(yù)期客戶的頭腦里如何獨(dú)樹(shù)一幟。 定位如今成了廣告人和營(yíng)銷人的口號(hào)，不光是在美國(guó)，全世界都是如此。 從那以后，我們?yōu)槭澜绺鞯?16個(gè)國(guó)家的廣告團(tuán)體作了 500多場(chǎng)關(guān)于定位的報(bào)告，并且散發(fā)了超過(guò) 12萬(wàn)份的 “橘黃色小冊(cè)子 ”，里面重印了我們發(fā)表在《廣告時(shí)代》上的系列文章。 “我們是美國(guó)第三大咖啡經(jīng)銷商， ”?？ü荆?Sanka）的電臺(tái)廣告如是說(shuō)?，F(xiàn)在你只能聽(tīng)到比較級(jí)形容詞，而不是最高級(jí)。那干嗎還找我們？因?yàn)槲覀児ぷ鞲Α?” “七喜：不是可 樂(lè)（ SevenUp: the uncola）。寫(xiě)這些口號(hào)的廣告人付出時(shí)間和研發(fā)資金，在市場(chǎng)上尋找位置，或者叫空子。 誰(shuí)都可以運(yùn)用定位戰(zhàn)略在人生游戲中領(lǐng)先一步。 目 錄 第一章 …… 最普遍的錯(cuò)誤及其昂貴代價(jià) ……………………………………1 第二章 …… 通用汽車：忘其成功之道 ………………………………………17 第三章 …… 施樂(lè)：預(yù)測(cè)一個(gè)永不會(huì)實(shí)現(xiàn)的未來(lái) ……………………………29 第四章 …… 數(shù)碼設(shè)備公司：從世界第二到死亡 …………………………45 第五章 ……ATamp。后來(lái)再回想，才發(fā)覺(jué)那確實(shí)是企業(yè)的黃金時(shí)代 —正 如我們所知道，那個(gè)時(shí)候還不存在競(jìng)爭(zhēng)。依今天的標(biāo)準(zhǔn)，西屋還不能算是真正的對(duì)手。 轉(zhuǎn)眼看看今天，競(jìng)爭(zhēng)者如凸鷹一般云集周圍，一犯錯(cuò)誤，他們就會(huì)搶走你的生意。寄望別人出錯(cuò)，就好像比賽時(shí)希望別人突然栽倒一樣。更糟糕的是，每一條跑道上都擠滿了參賽者。 消費(fèi)者的選擇如此之多，以致隨時(shí)撲上來(lái)揪住小辮子的，不單是一兩個(gè)，而是成群的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 接下來(lái)的章節(jié)將為你一一解剖這些錯(cuò)誤的細(xì)節(jié)，及犯錯(cuò)企業(yè)付出的昂貴代價(jià)。 跟風(fēng)品牌（ me to）的錯(cuò)誤 很多人認(rèn)為營(yíng)銷最基本的問(wèn)題是，說(shuō)服潛在消費(fèi)者他們有更好的產(chǎn)品或服務(wù)。