【正文】 肯德基餐廳的員工在保證素質(zhì)的基礎(chǔ)上，更趨 多樣化。 （ 4）減少法律糾紛。有效的甄選工作可以使得進(jìn)入企業(yè)的人員素質(zhì)更符 合崗位的要求，從而可以降低培訓(xùn)工作的投入。成功的甄選可以增加 人員與崗位的匹配程度，為企業(yè)的培訓(xùn)與開發(fā)工作奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，進(jìn)而減 少人 員的流失。甄選就好比是過濾器，所有 候選者通過嚴(yán)格的“過濾”，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。 甄選是企業(yè)人力資源管理活動(dòng)不可或缺的一環(huán)，其重要性主要表現(xiàn)為以 下幾個(gè)方面： （ 1）確保進(jìn)入企業(yè)的人員質(zhì)量。 第七步，錄取通知。普通員工的面試通常是由餐廳的 經(jīng)理或副理來主持。安排在餐 廳的面試時(shí)間一般使午餐高峰過后。這樣可以給 應(yīng)聘者留下比較深刻的印象，也是讓他們能夠熟悉一下環(huán)境。 第六步，面試。通過前一階段的應(yīng)聘材料收集，把其中明顯不合格 的去除，例如能夠提供的時(shí)間 非常少；年齡偏大等，剩下的就通知面試。此舉不僅體現(xiàn)了 肯德基標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、以人為本的公司經(jīng)營作風(fēng)，更加激起求職者對(duì)其的向往， 而且也樹立了企業(yè)的品牌形象。對(duì)哪些符 合條件的應(yīng)聘者發(fā)給面試通知；而那些不符合條件，肯德基都盡可能的個(gè)他 們以回復(fù)。為了盡可能多的吸引求職者前來應(yīng)聘 ，肯德基 總部把這一段時(shí)間規(guī)定的相對(duì)較長，前后有 7－ 8天的時(shí)間，給廣大求職者以 充分的時(shí)間獲取信息并能有時(shí)間進(jìn)行充分的考慮。 第四步，接受應(yīng)聘資料。這樣既是招聘信息的發(fā)布，同時(shí)又是企業(yè)品牌的宣傳。 肯德基連鎖店張貼在店內(nèi)或店外的招聘廣告一般是用由肯德基總部統(tǒng)一 制作的、格式統(tǒng)一的招聘海報(bào)。若是招聘人數(shù)較多，需要對(duì)外公開招聘時(shí)，則通過在店內(nèi)懸 掛或張貼廣告，或者在報(bào)紙等媒體上刊登招聘廣告的方式進(jìn)行宣傳。如果使內(nèi)部招聘，則一般只在員工大會(huì)上進(jìn)行口頭發(fā)布，或是在 點(diǎn)內(nèi)的公告欄張貼招聘廣告。招募廣告的發(fā)布是成功招聘的重要一環(huán)。在確定招 聘方法的同時(shí)，還要確定招 聘小組的成員，以及相關(guān)招聘資料等。 29 招聘方法的確定對(duì)招聘的效果有很大影響。但是，當(dāng)招聘人數(shù)超過 5名 時(shí)，則需要采取外部招聘和以外部招聘為主，另加少量的內(nèi)部招聘的方法。通常情況下，當(dāng)招聘規(guī)模 不大，招聘人數(shù)少于 5名時(shí)，一般以采用內(nèi)部招聘的方法為主。招募人數(shù)確定以后，也就確定了招聘的規(guī)模。 上述招募人數(shù)的計(jì)算工作通常是由餐廳訓(xùn)練經(jīng)理完成，并且，這個(gè)擬招 募的員工人數(shù)還必須得到店經(jīng)理的批準(zhǔn)。當(dāng) 然，在某些特蘇的士氣，如假期即將結(jié)束時(shí)，有相當(dāng)數(shù)量的學(xué)生打工者，會(huì) 返回學(xué)校學(xué)習(xí)而終止工作。然后，依公式就可以得到需要招募的員工數(shù)量。接下來，依平 均于昂工離職率 4％，來計(jì)算該月可能出現(xiàn)的離職人數(shù)。此即員工平 均生產(chǎn)力。按肯德基的服務(wù)速度標(biāo)準(zhǔn)， 每個(gè)顧客的柜臺(tái)服務(wù)時(shí)間為 90秒；由此可以算出每個(gè)柜臺(tái)員工每小時(shí)可以服 務(wù)的來客數(shù)，再由各工作站人員配備比例，就測算出了整個(gè)餐廳平均每個(gè)員 工每小時(shí)可以服務(wù)的來客數(shù)。隨后，再根據(jù)員工平均生 產(chǎn)力，由公式：來客數(shù) /員工平均生產(chǎn)力 ＝需求的員工數(shù)量（ B）。 28 通常情況下，客大家一旦選定，是不隨意改變的。預(yù)估的方法通常是用前三年的同一月份營業(yè)額的 平均值作為參考依據(jù)）再根據(jù)當(dāng)年的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、周邊商圈的變化、競爭 對(duì)手的情況等因素進(jìn)行調(diào)整。因此 ，確定招募人員數(shù)量的第一步就是對(duì)該月的營業(yè)額的預(yù)估。評(píng)估主要是針對(duì)該月的營業(yè)額預(yù) 估和人力資源預(yù)估來進(jìn)行的。明確人力需求，去定招聘崗位、人員需求量、 崗位的性質(zhì)及要求等是招募流程中首先要解決的問題。當(dāng)各種備選 方案都不適合使，才開始招聘流程。因此，組織在人事招聘之前應(yīng)該認(rèn)真考慮各種備選 方案。下面以不同員工招 募流程為例加以說明。 肯德基餐廳針對(duì)不同的需求和綜合效果的考慮，采用內(nèi)部招聘或是外部 招聘的方法，不僅能夠及時(shí)找到充足的勞動(dòng)力，以保證營運(yùn)的正常進(jìn)行，而 且還通過綜合使用內(nèi)外招聘的方法，你不單純使用一種方法而可能給組織帶 來的不良影響，使這項(xiàng)經(jīng)常性的、長期性的工作在肯德基快速的發(fā)展中發(fā)揮 出了應(yīng)有的作用。但同時(shí)，每次這樣的大規(guī)模招 聘也使肯德基花費(fèi)了大量的恩里來做面試及賽選的工作，使招聘的成本迅速 上升。由于今年來越來越大的就業(yè)壓力以及肯德基對(duì)應(yīng) 聘者的要求 相對(duì)較低，因此每次都會(huì)吸引來大量額求職者，通常是實(shí)際招聘 人數(shù)的 3－ 5倍。因此，員工的招聘就成為肯德基餐廳的 一項(xiàng)經(jīng)常性的、長期性的工作。這里 的內(nèi)部招聘是指招聘的對(duì)象僅僅局限于現(xiàn)有員工的同學(xué)、朋友等，招聘信息 的發(fā)布主要是針對(duì)餐廳內(nèi)部的員工。 當(dāng)然，考慮到 每一種招聘方法都存在的缺點(diǎn)，肯德基餐廳在每次招聘管理人 員時(shí)，基本上都是將兩種方法綜合起來使用。因?yàn)榻?jīng)過一段時(shí)間的經(jīng)營，組織對(duì)其 每一個(gè)員工的能力、品德等方面都有了比較全面的了解，同樣，員工對(duì)組織 也有了很好的了解，在企業(yè)文化、管理模式等方面由了解到認(rèn)同，進(jìn)而接受。而隨著連鎖店?duì)I 運(yùn)時(shí)間的延續(xù)，員工流動(dòng)的增加，管理人員也需要不斷的補(bǔ)充。這是因?yàn)殚_新店時(shí)，同一時(shí)間余姚較多的管理人員，且要求 這些候選人具有較高的學(xué)歷（大專以上）和一定的工作經(jīng)驗(yàn) 。無論招聘那一類員工，肯德基都會(huì)根據(jù)具 體情況來來采用內(nèi)部還是外部招聘的方法。 25 肯德基餐廳的招聘工作是一個(gè)長期性的、經(jīng)?；墓ぷ鳌Ｆ渲饕攸c(diǎn)與 內(nèi)部招聘方法特點(diǎn)正好相反。因此，企業(yè)需要大量擴(kuò)充勞動(dòng)力的時(shí)候，需 要從外部尋找員工。此外，內(nèi)部招聘法還 可以降低外部雇用的需求，從而降低了成本。雇員工作能力得到認(rèn)可，可使他們的士氣和工作績效 提高；對(duì)組織 而言，內(nèi)部候選人對(duì)組織的目標(biāo)更有認(rèn)同感，并且由于更了解組織，因而只 需很短的定位時(shí)間，從而減少了知道與培訓(xùn)的需求。 內(nèi)部招聘是指以內(nèi)部員工及其相關(guān)人員為主要招聘對(duì)象的一種招聘方 法。 肯德基 在進(jìn)入中國 20年的經(jīng)營中形成和完善了一套適合中國的員工招聘方 法，為其獲得充足的人力資源，建立核心競爭力打下了良好的基礎(chǔ)。一個(gè)高素質(zhì)的員工能夠彌補(bǔ)由于物質(zhì)條件的不足而可能使顧客產(chǎn)生 的缺憾感，而素質(zhì)較差的員工不僅不能充分發(fā)揮企業(yè)擁有的物質(zhì)設(shè)施上的優(yōu) 勢，還可能成為顧客拒絕再消費(fèi)的主要原因。 因此，人力資源規(guī)劃必須充分的理解企業(yè)所在行業(yè)的特點(diǎn)，并將各方面 的因素加以綜合考慮，才可能為企業(yè)的正常運(yùn)營提供人力方面的支持和保障。其次，在人員補(bǔ)充規(guī)劃上，由 于快餐業(yè)要求從業(yè)人員以年輕人和在校學(xué)生為主，因此，員工的流動(dòng)性比較 高，員工能否得到及時(shí)的補(bǔ)充，將直接影響到應(yīng)用你的正常進(jìn)行?？系禄蛷d通過預(yù)估營業(yè)額和設(shè)定的客單價(jià)，得 到預(yù)估來客數(shù)，在根據(jù) 員工的平均生產(chǎn)力，即可得出來未來時(shí)段內(nèi)的人力需求。傳統(tǒng)中餐通常是根據(jù)營業(yè)面積或餐桌數(shù)量來確定所需員工的數(shù)量， 而快餐由于服務(wù)內(nèi)容相對(duì)簡單，服務(wù)時(shí)間相對(duì)較少，例如肯德基餐廳中，為 每個(gè)顧客服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間為 90秒。因此，保持適當(dāng)?shù)膯T工數(shù)量，是服務(wù)型 企業(yè)人力資源管理的重要工作之一。首先，在員工數(shù)量的總體規(guī)劃上，由服 務(wù)行業(yè)的特點(diǎn)可知，員工的數(shù)量，特別是合格員工的數(shù)量，與企業(yè)的經(jīng)營是 密切相關(guān)的。人力需求計(jì)劃在得到餐廳經(jīng)理的認(rèn) 可后，就進(jìn)入到人員招聘和培訓(xùn)等實(shí)施階段。通常 在每月的 15號(hào)做未來第三個(gè)月的人力需求計(jì)劃。如果 A為負(fù)數(shù)， 則說明已有的人力超過了需求，人力有富余。然后， 統(tǒng)計(jì)現(xiàn)有員工數(shù)量、準(zhǔn)備離職員工數(shù)量以及按正常 的離職率可能會(huì)出現(xiàn)的離 職員工的數(shù)量，按以下工時(shí)即可算出該月的人力需求差額。肯德基經(jīng)過多年的摸索和總結(jié)，研究出了 營業(yè)額與餐廳所需人力的相關(guān)聯(lián)系，并把這一練習(xí)制定成標(biāo)準(zhǔn)。通常首先由餐廳經(jīng)理根 據(jù)歷史上相同月份的三個(gè)月的營業(yè)額的平均值，來作為這個(gè)月營業(yè)額的預(yù)估 值，把全年的月份營業(yè)額預(yù)估值加總就得到了全年?duì)I業(yè)額預(yù)估。如果是新開店，那么其營業(yè)額預(yù)估值就參照同 列城市的同類商圈的餐廳平均營業(yè)額，如果是正常營業(yè)的餐廳，在進(jìn)行下一 階段的營業(yè)額預(yù)估是，就參考本店相關(guān)歷史滬劇來確定。在如此人員流動(dòng)頻繁的狀況下，為營運(yùn)保證充足的、合格的 人力資源是肯德基的人力資源規(guī)劃的重要內(nèi)容。 肯德基所在的西式快餐行業(yè)是一個(gè)人員流動(dòng)性較高的行業(yè)，在其創(chuàng)立初 期，在美國曾經(jīng)達(dá)到過 50％的年流動(dòng)率。所以，肯德基 將員工人群鎖定在了以在校學(xué)生為主的年輕人身上。作為肯德基的員工應(yīng)該具有自我學(xué)習(xí)、自我提高的能 力，充分理解其先進(jìn)管理方法的精髓，并將其應(yīng)用 與實(shí)際的營運(yùn)之中。所以，餐廳的所有工作人員都必須具有團(tuán)隊(duì)合作的精神，只有同心 同德、相互促進(jìn)才能推動(dòng)整個(gè)餐廳的發(fā)展。 其二，團(tuán)隊(duì)合作。因此，肯德基首先要求 其員工必須具備如下品質(zhì)： 其一，吃苦耐勞。例如，肯德基是決不允許顧客排長隊(duì)或長時(shí)間等待的，它要 求為顧客提供快速、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，而前來就餐的顧客是不均勻的，因而，就 要求肯德基要有足夠多的人手，以應(yīng)對(duì)隨時(shí)可能的營運(yùn)高峰?？系禄趰徫辉O(shè)計(jì)的時(shí) 候，也充分考慮到了這方面的需求，例如，在住房工作站，將裹粉和烹炸分 為兩個(gè)崗位，一方面使工作細(xì)化，以利于標(biāo)準(zhǔn)化操作，提高效率；另一方面， 20 也為廚房于昂工的工作輪換創(chuàng)造了條件，不僅減少了由于單調(diào)重復(fù)勞動(dòng)帶來 的厭煩情緒，而且還使員工學(xué)到了更多的工作技能。運(yùn)用多種工作設(shè)計(jì)方法來設(shè)計(jì)工作崗位，可 以綜合各種方法的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)，又避免了各自的不足，為整個(gè)工作的順利運(yùn) 行提高了保證。同時(shí)，肯德基還運(yùn) 用激勵(lì)型的方法，將每個(gè)崗位的工作內(nèi)容盡量單一化，使員工容易掌握，并 可達(dá)到較高的標(biāo)準(zhǔn)度，容易為員工帶來較高的工作滿意度，從而可以得到更 高的工作績效。 肯德基連鎖店的崗位設(shè)置可以表示為下圖： 19 肯德基餐廳的崗位設(shè)計(jì)，一方面將食品的制作和銷售完全區(qū)分開來，滿 足了衛(wèi)生的要求。另外，在節(jié)假日等營運(yùn)高峰時(shí)， 還會(huì)設(shè)置點(diǎn)膳員。為了給顧客創(chuàng)造一 個(gè)舒適的用餐環(huán)境，肯德基在加大餐廳硬件建設(shè)的同時(shí)，對(duì)大廳的崗位設(shè)置 也做了精心的安排。大廳是顧客用餐的場所，也是顧客進(jìn)入餐廳時(shí)所能看到 的第一印象之場所。在這里，收音員負(fù)責(zé)相顧客詢問餐點(diǎn) 內(nèi)容并確認(rèn)，相顧客報(bào)出餐點(diǎn)的價(jià)格，向顧客作建議性銷售，核對(duì)餐點(diǎn)以及 收錢找零等；配餐員負(fù)責(zé)根據(jù)從收銀員那里傳來的確認(rèn)后的餐點(diǎn)內(nèi)容，迅速 準(zhǔn)確的將餐點(diǎn)配置齊全，并及時(shí)與總配控制進(jìn)行溝通， 反饋產(chǎn)品的銷售及存 貨數(shù)量。在 這里將充分體現(xiàn)肯德基經(jīng)營中的快速迅捷、真誠友善和準(zhǔn)確無誤等原則。柜臺(tái)是肯德基產(chǎn)品的銷售場所，產(chǎn)品都是通過柜臺(tái)員工 標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)步 驟和親切的服務(wù)態(tài)度，傳遞到顧客手中的。其次，總配還負(fù)責(zé)制作漢堡、薯?xiàng)l、土豆泥等深受顧客喜愛的產(chǎn)品。這是因?yàn)榭系禄娜魏萎a(chǎn)品都有嚴(yán)格的保值期規(guī) 定，超過保值期的產(chǎn)品一律廢棄?？偱涫钦麄€(gè)肯德基產(chǎn)品供應(yīng)鏈的樞紐，同時(shí)也是產(chǎn)品制作中心。如此 分工，杜絕了生熟可能發(fā)生 的交叉污染，保證了食品的安全。隨后， 由出鍋下鍋的員工用特制的手柄將炸籃放入油鍋中烹炸。 為了保證食品制作中生熟分開的原則，肯德基把廚房區(qū)的工作分為裹粉和出 國下鍋兩個(gè)崗位。 1．廚房工作站。 簡而言之，肯德基的工作流程可以用下圖來說明： 17 在肯德基連鎖店中，通常都由廚房區(qū)、總配區(qū)、柜臺(tái)區(qū)和大廳區(qū)等四大 工作站組成。為了提高工作效率和服務(wù)質(zhì)量，肯德基將柜臺(tái) 服務(wù)過程，精煉成既準(zhǔn)確又具體的“收銀七部曲”，即歡迎顧客、點(diǎn)餐、建議 性銷售、核對(duì)餐點(diǎn)、配餐、收銀并呈遞餐點(diǎn)和感謝顧客?？系禄诜?wù)的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)方面都制定了非常詳細(xì)的操作步驟和標(biāo)準(zhǔn)， 使員工在為顧客服務(wù)的時(shí)候既能充分表現(xiàn)服務(wù)人員的熱情、周到、又不顯機(jī) 械、呆板。同樣，肯德基對(duì)其另一個(gè)重要的產(chǎn)出 —— 服務(wù)，也是極為重視。每個(gè)品種的產(chǎn)品在推出之前，都要從營養(yǎng)、口感、味道 等方面進(jìn)行反復(fù)的試驗(yàn)，以力求每一款新產(chǎn)品都不辜負(fù)廣大消費(fèi)者的期望。其實(shí)不然，它給人們提供的不僅是健康美味的食品， 還有令人滿意的快捷的服務(wù)。 肯德基的工作產(chǎn)出。為了使其人力資源管理成為其在市場競爭中獲勝的競爭 優(yōu)勢，肯德基對(duì)各連鎖店的人力資源從工作流程、崗位設(shè)置到從業(yè)人員的素 質(zhì)要求和供求預(yù)測等方面進(jìn)行了科學(xué)的規(guī)劃，并制定出額一系列的標(biāo)準(zhǔn)和自 制度，使各連鎖店在進(jìn)行人力資源管理的時(shí)候，也能夠像肯德基炸雞產(chǎn)品一 樣具有極高的標(biāo)準(zhǔn)度和一致性，既使操作規(guī)范化，又降低了成本，提高了效 率。作為快餐的肯德基，讓顧客排長隊(duì)和長時(shí)間的等待是不允許的。在激烈的市場競爭中，要保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，就必須對(duì) 組織現(xiàn)在和未來的各種人力資源進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測和規(guī)劃，以保證組織在未來 特定時(shí)間、特定崗位能及時(shí)得到合適的人員肯德基是屬于餐飲服務(wù)行業(yè)，餐 飲業(yè)的服務(wù)要求是熱情、周到，快餐業(yè)還要增加一個(gè)快速。為了實(shí)現(xiàn)肯德基的經(jīng)營目標(biāo)，肯德基在人力資源管