【正文】 匯報(bào)；“ 9+3”預(yù)測(cè)是編制下年度第一版預(yù)算的基點(diǎn)；“ 10+2”預(yù)測(cè)是編制下年度第二版預(yù)算的基點(diǎn)；“ 11+1”和“ 12+α”的預(yù)測(cè)主要是對(duì)本年度的實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)做一個(gè)比較準(zhǔn)確的估計(jì)，讓管理層在年度結(jié)束前對(duì)本年的經(jīng)營(yíng)情況提前把握，同時(shí)也為年度的決算做準(zhǔn)備。 。一是在公司總部層面，主要是與上汽集團(tuán)、一汽集團(tuán)進(jìn)行綜合績(jī)效的對(duì)標(biāo)。 析模型及數(shù)據(jù)庫(kù)。各二級(jí)單位層面，公司要求每月至少召開一次本單位管理層的經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議，檢查本單位經(jīng)營(yíng)情況、主要指標(biāo)完成情況等。公司采用全方位、多元化的分析監(jiān)控方法和手段，對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的分析管理滲透到各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，覆蓋所有部門和單位，既有事前預(yù)測(cè)，又有事中監(jiān)控、事后分析，既有約束手段又有激勵(lì)安排，既有財(cái)務(wù)上的指標(biāo)設(shè)定，又有財(cái)務(wù)關(guān)鍵崗位的人員派駐，形成了有效的立體跟蹤監(jiān)控體系，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： ，并作為總經(jīng)理辦公會(huì)上的常規(guī)議題進(jìn)行專題匯報(bào)。次年 1 月上旬，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部負(fù)責(zé)將董事會(huì)審批的年度預(yù)算方案正式下發(fā)（“二下”）執(zhí)行，并反饋至戰(zhàn)略規(guī)劃部及經(jīng)營(yíng)管理部，以銜接事業(yè)計(jì)劃體系及績(jī)效管理體系。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部負(fù)責(zé)組織各歸口管理部門對(duì)二版年度預(yù)算方案進(jìn)行第二次聽證，匯總形成整體審核意見，并提交公司總經(jīng)理辦公會(huì)審議。同時(shí)，結(jié)合一版預(yù)算審核情況，以及經(jīng)營(yíng)環(huán)境的最新變化，對(duì)一版預(yù)算假設(shè)進(jìn)行必要的修訂，于每年 11 月上旬將預(yù)算審核意見、以及修訂后的預(yù)算假設(shè)下發(fā)至各二級(jí)預(yù)算管理單位（“一下”），作為二版年度預(yù)算編制的基礎(chǔ)。各預(yù)算管理單位按照要求，于每年 10 月中旬編制并上報(bào)一版預(yù)算（“一上”）。在具體的預(yù)算編制中，公司采取“兩上兩下兩聽證”的方式。在預(yù)算前提假設(shè)方面，由公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部牽頭，組織經(jīng)營(yíng)管理部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、人事（干部）部等歸口管理部門共同擬定。為此，公司在實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)，著重對(duì)預(yù)算編制體系進(jìn)行了優(yōu)化。公司在產(chǎn)權(quán)管理架構(gòu)基礎(chǔ)上，按 業(yè)務(wù)內(nèi)容形成的虛擬預(yù)算管理架構(gòu)，貼合管理實(shí)際需要，體現(xiàn)各個(gè)板塊的預(yù)算管理重點(diǎn)，并能夠反映以業(yè)務(wù)板塊為對(duì)象的整體績(jī)效水平，較大提升了全面預(yù)算管理的效率。在物流及貿(mào)易板塊，根據(jù)運(yùn)輸業(yè)務(wù)、倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)、貿(mào)易業(yè)務(wù)的不同管理重點(diǎn)，設(shè)計(jì)相應(yīng)的預(yù)算管理報(bào)表。在乘用車和商用車板塊，重點(diǎn)關(guān)注整車生產(chǎn)、銷售、制造環(huán)節(jié)，重點(diǎn)衡量制造環(huán)節(jié)與銷 售環(huán)節(jié)的經(jīng)營(yíng)效率，以及對(duì)其他業(yè)務(wù)板塊的協(xié)同與支持效應(yīng)。但是，公司對(duì)下屬單位的管理主要是按法人實(shí)體進(jìn)行管理，在總部層面尚未形成較為完善的以板塊化視角來(lái)審視、分析和管理不同業(yè)務(wù)的管理體系。橫向上，按照總部各職能部室的職責(zé)分工設(shè)置關(guān)鍵 KPI指標(biāo)，確保發(fā)揮專業(yè)的管理、服務(wù)與支持功能，保證公司整體預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為保證全面預(yù)算得到有效貫徹落實(shí)，增強(qiáng)預(yù)算約束控制作用，促進(jìn)預(yù)算總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，公司從縱向、橫向兩個(gè)方面，基于平衡積分卡的理念，建立了以全面預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo)為主體的 KPI考核指標(biāo)體系。中期預(yù)算要得到貫徹，還需要具體到每一年度的業(yè)務(wù)活動(dòng)，通過(guò)年度預(yù)算進(jìn)一步細(xì)化。戰(zhàn)略制定后，如何將戰(zhàn)略落實(shí)到行動(dòng)上，落實(shí)到具體的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中呢？東風(fēng)汽車公司以戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，創(chuàng)造性地引入中期預(yù)算的概念。 （五）梳理管理流程，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、全面預(yù)算、績(jī)效考核 三位一體的管理公司戰(zhàn)略、全面預(yù)算管理、績(jī)效考核管理體系，每一個(gè)都是系統(tǒng)性工程，但三者更是一個(gè) 有機(jī)的整體，單獨(dú)任何一個(gè)，都不能發(fā)揮對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的全部作用。預(yù)算工作執(zhí)行層定位為公司各預(yù)算責(zé)任主體，負(fù)責(zé)組織本單位全面預(yù)算管理工作。專業(yè)歸口管理部門包括戰(zhàn)略規(guī)劃部、經(jīng)營(yíng)管理部、人事（干部）部等部門。公司總經(jīng)理辦公會(huì)是全面預(yù)算管理的最高決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)審議全面預(yù)算管理綱領(lǐng)性制度及辦法；審議批準(zhǔn)年度預(yù)算方案；對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的重大預(yù)算外事項(xiàng)、超預(yù)算事項(xiàng)履行審批職責(zé)；審批二 級(jí)預(yù)算管理單位年度績(jī)效考核方案與結(jié)果，以及協(xié)調(diào)、裁定公司全面預(yù)算管理中的重大沖突事項(xiàng)等。 （四）建立系統(tǒng)組織，打造一體化管理模式 全面預(yù)算管理是一項(xiàng)綜合性的管理工作，涉及運(yùn)營(yíng)管理的方方面面，其良好運(yùn)行離不開強(qiáng)大的系統(tǒng)組織支撐與保障。第二個(gè)階段、第二個(gè)層次：在完成總部層面的全面預(yù)算管理工作后展開。為體現(xiàn)總部的統(tǒng)領(lǐng)和總控作用，公司實(shí)施開展全面預(yù)算管理工作時(shí)，采取“先總后分、總分結(jié)合、層層推進(jìn)，兩個(gè)層次兩個(gè)階段（ 2+2）”的推進(jìn)模式。 （三）突出總部功能，先總后分，總分結(jié)合層層推進(jìn) 推行全面預(yù)算管理是強(qiáng)化總部功能地位、提升集團(tuán)化運(yùn)作水平的重要措施。具體來(lái)看，在戰(zhàn)略管控方面，公司全面預(yù)算管理要體現(xiàn)“大自主、大協(xié)同”戰(zhàn)略及管理策略；體現(xiàn)由財(cái)務(wù)向運(yùn)營(yíng)的管控模式轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)公司各部門間、上下游業(yè)務(wù)鏈的管理協(xié)同。分析這些企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理失敗的原因，往往歸結(jié)于對(duì)全面預(yù)算管理頂層設(shè)計(jì)不夠、定位不清，缺乏系統(tǒng)性與權(quán)威性。 ，仍多采取手工表單，不利于信息通暢、高效處理和領(lǐng)導(dǎo)迅速?zèng)Q策。 ，集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)管理沒(méi)有和公司平衡計(jì)分卡體系充分融合。從結(jié)果看，公司全面預(yù)算管理體系尚未形成，遠(yuǎn)未達(dá)到最佳實(shí)踐的要求，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 1.在全面預(yù)算的管理組織上，缺少綜合統(tǒng)領(lǐng)部門及相應(yīng)制度流程將預(yù)算管理體系有效整合，管理協(xié)同力度不足。因此，推行全面預(yù)算管理就成為當(dāng)前一項(xiàng)必須要做的重要工作，是有效應(yīng)對(duì)當(dāng)前復(fù)雜經(jīng)營(yíng)環(huán)境下自身生存發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需要，同時(shí)也是實(shí)現(xiàn)“十二五”時(shí)期發(fā)展，推動(dòng)公司轉(zhuǎn)型升級(jí)和機(jī)構(gòu)調(diào)整的重要保障。降低公司對(duì)日系品牌的依賴，調(diào)整盈利結(jié)構(gòu)顯得尤為重要。從東風(fēng)汽車公司的情況來(lái)看，困難更加突出。 （四）實(shí)施全面預(yù)算管理是公司應(yīng)對(duì)市場(chǎng)嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的內(nèi)在要求 我國(guó)汽車行業(yè)在經(jīng)歷過(guò)去 10 年的黃金發(fā)展期后，從 2021 年開始進(jìn)入微增長(zhǎng)時(shí)期，競(jìng)爭(zhēng)加劇，盈利能力呈明顯的下降趨勢(shì)。但更多單位，預(yù)算 管理推進(jìn)力度不夠，沒(méi)有做到全價(jià)值鏈管理、全員參與、全業(yè)務(wù)預(yù)算，特別在一些控股子公司、直屬單位表現(xiàn)得較為突出。 （三）實(shí)施全面預(yù)算管理是推進(jìn)公司管