【正文】 管理人員，只有以高于市場的價位才能吸引過來并最終留住。（2）加強(qiáng)獎金計劃與業(yè)績之間的聯(lián)系目前我國大部分的上市公司在薪酬水平制定時往往沒有結(jié)合業(yè)績指標(biāo)，這樣很容易造成高管薪酬與公司業(yè)績脫鉤。與傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)不同，EVA綜合評價體系的主要優(yōu)點是將資本成本計入績效評價體系中，克服了傳統(tǒng)會計業(yè)績指標(biāo)忽略資本成本的缺陷，能夠真實地反映公司業(yè)績情況，也能夠有效地評價管理人員的工作業(yè)績。上市公司大部分企業(yè)高管薪酬并沒有充分與公司實際經(jīng)營業(yè)績掛鉤，建立與業(yè)績掛鉤的薪酬機(jī)制是公司高管薪酬機(jī)制迫切需要解決的問題。一個有效的薪酬體系應(yīng)當(dāng)把高管人員的利益與公司的利益緊密聯(lián)系起來，以調(diào)動高管的主動性和創(chuàng)新性。建立起對高管人員激勵機(jī)制與約束機(jī)制動態(tài)平衡的薪酬制度是解決高管薪酬制度缺陷的關(guān)鍵。四 我國上市公司高管薪酬制度完善的對策通過對高管薪酬制度的理論分析，本文認(rèn)為，將高管薪酬與公司業(yè)績充分掛鉤已成為公司高管薪酬設(shè)計的大勢所趨，設(shè)計一套合理有效的高管薪酬機(jī)制必須以業(yè)績評價為基礎(chǔ)，綜合考慮公司治理的其他因素的影響。然而，上市公司職工及高管的報酬并沒有下降，%。國內(nèi)上市公司的高管薪酬與公司業(yè)績存在嚴(yán)重脫鉤現(xiàn)象。單一的薪酬結(jié)構(gòu)削弱薪酬激勵機(jī)制對高管人員的激勵效果，不利于形成有效的經(jīng)理人才市場。三是在職待遇多，離退后福利少，還沒有建立具有激勵性質(zhì)的離退休福利計劃。從已披露年報的上市公司來看，我國的高管人員薪酬結(jié)構(gòu)的特點如下：一是固定薪酬多，變動報酬少，每年固定薪酬按月發(fā)放，沒有建立起完善規(guī)范的按經(jīng)營績效提取薪酬的制度。從行業(yè)特征看，房地產(chǎn)、醫(yī)藥生物成為高管薪酬水平提升最快的兩大行業(yè)，%。根據(jù)2008年各行業(yè)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，金融行業(yè)的高管人均薪酬（）是所有行業(yè)中最高值，行業(yè)盈利能力相對較弱的餐飲旅游（12..11萬元）、公用事業(yè)（元）和農(nóng)林牧漁業(yè)（），高管人均薪酬相對較低。大體上與國外的薪酬結(jié)構(gòu)相同，但是各部分的比例差距比較大，在國內(nèi)的薪酬體系中，長期激勵占很小比例。一般情況下，企業(yè)高管的薪酬水平應(yīng)與以下因素掛鉤：（1）企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模（2）企業(yè)的員工數(shù)量（3）企業(yè)盈利能力（4）企業(yè)行業(yè)的薪資水平（5）企業(yè)的風(fēng)險水平。高管薪酬激勵是公司治理機(jī)制的重要組成部分，也是公司激勵約束體系的核心內(nèi)容。設(shè)計合理有效的上市公司高管薪酬制度，對公司發(fā)展至關(guān)重要，所以在設(shè)計高管薪酬制度時要充分考慮高管薪酬受到諸多因素影響，力求使高管薪酬制度更加合理，主要有公司績效、公司規(guī)模、股權(quán)結(jié)構(gòu)、董事會的監(jiān)管力度以及公司特有因素等方面。高管是公司的直接決策和經(jīng)營者，對公司的命運起著至關(guān)重要的作用，在薪酬制度設(shè)計中，必要的、行之有效的監(jiān)督和約束機(jī)制有助于降低代理風(fēng)險。在薪酬的設(shè)計上體現(xiàn)長短期的要求，不僅要有基于當(dāng)期業(yè)績的短期激勵，還要有基于公司長遠(yuǎn)發(fā)展的長期激勵，以長期激勵為主，以期望減少高管的短期行為，增強(qiáng)公司的可持續(xù)發(fā)展能力。（3）有效激勵原則。（2）與績效掛鉤原則。因此，薪酬制度的設(shè)計主要應(yīng)遵循以下基本原則：（1）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。薪酬制定的合理與否會直接關(guān)系到公司的業(yè)績狀況。薪酬設(shè)計的最終目標(biāo)是降低代理成本，實現(xiàn)股東財富最大化。在現(xiàn)代企業(yè)中，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的兩權(quán)分離，產(chǎn)生了委托代理關(guān)系。下文從薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬設(shè)計的目標(biāo)、原則及影響因素、薪酬方案等方面對高管薪酬制度設(shè)計進(jìn)行理論上的分析。二 高管薪酬制度設(shè)計理論分析在現(xiàn)代企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離的情況下，合理科學(xué)的薪酬制度可以有效激勵和約束高管人員的行為，使得高管人員目標(biāo)與股東目標(biāo)趨于一致，從而降低代理成本。隨著日益加劇的市場競爭及公司面臨的各種挑戰(zhàn)，作為公司人力資源管理核心措施的薪酬制度，對公司的高管有很強(qiáng)的激勵作用，合理的薪酬設(shè)計及恰當(dāng)?shù)拇胧?，有助于吸引人才、激勵人才、留住人才，有利于提高公司的?jīng)營管理水平，有助于企業(yè)形成持久的競爭力。為了解決代理人（高管人員）與委托人（股東）的目標(biāo)不一致和利益沖突，上市公司需要建立一套與高管人員切身利益密切相關(guān)的薪酬激勵制度。在公司業(yè)績大幅下滑的情況下，高管猛加薪酬的事實令投資者及廣大社會公眾難以接受。s Listed Companies increases greatly in recent years, but the pany39。本文針對國內(nèi)外上市公司的高管薪酬的現(xiàn)狀，從薪酬的結(jié)構(gòu)、薪酬設(shè)計目標(biāo)、薪酬設(shè)計原則、薪酬設(shè)計的影響因素等方面對上市公司的高管薪酬制度設(shè)計進(jìn)行分析，并對完善高管薪酬激勵機(jī)制提出建議。薪酬制度的改革不僅僅只是重新分蛋糕，更重要的是通過改變分蛋糕的規(guī)則來刺激做大蛋糕，從而減少分蛋糕中的利益摩擦。解決這些問題的焦點在于人才，尤其是高層管理人才。五、結(jié)語隨著加入WTO，我國經(jīng)濟(jì)逐漸融入世界經(jīng)濟(jì)體系，再加上國內(nèi)經(jīng)濟(jì)由短缺進(jìn)人過剩時代，民營企業(yè)遇到了越來越多的新問題，其發(fā)展已進(jìn)入到瓶頸階段。將企業(yè)利潤的一部分用于員工的獎勵，設(shè)置員工獎勵計劃，讓員工分享企業(yè)發(fā)展成果。建立企業(yè)與員工的合作關(guān)系，樹立員工與企業(yè)同榮共損的觀念是一種發(fā)展趨勢。知識經(jīng)濟(jì)時代，人力資本的地位日益顯現(xiàn)，人力資本已成為經(jīng)濟(jì)增長和企業(yè)價值增值的重要因素。(五)重視人力資本效應(yīng)。企業(yè)應(yīng)對職位所要求的知識和技能、工作的復(fù)雜程度、職位涉及人際關(guān)系的難度與頻度、職位對組織目標(biāo)的影響程度、工作中的責(zé)任與壓力大小等付酬要素進(jìn)行科學(xué)測評，準(zhǔn)確衡量各崗位的價值來確定付酬標(biāo)準(zhǔn)，以保證薪資的內(nèi)部公平性。公平是薪酬系統(tǒng)的基礎(chǔ)，一般來說，只有員工認(rèn)為薪酬的支付是公平的，才會產(chǎn)生激勵作用。所以，企業(yè)需要多方面考慮員工的需求，不要以為金錢是萬能的，只有這樣，才能真正留住高素質(zhì)人才，提高企業(yè)的競爭力。因為對高管來說，他們關(guān)注的可能不是物質(zhì)激勵，比如說會選擇一些非薪金的模式來滿足自己。自助式薪酬管理最為重要的特點就是讓高管人員可以根據(jù)自己的需要進(jìn)行選擇，充分調(diào)動他們的積極性。(三)采用自助式薪酬管理。高薪本身構(gòu)成了“管理腐敗”的機(jī)會成本。第四，高薪養(yǎng)廉。第二，年薪結(jié)構(gòu)中含有較大的風(fēng)險收入，有利于在責(zé)任、風(fēng)險和收入對等的基礎(chǔ)上加大激勵力度，使經(jīng)營者憑多種要素廣泛深入地參與企業(yè)剩余收益分配，使經(jīng)營者的實際貢獻(xiàn)直接反映于當(dāng)期各類年薪收入的浮動之中，并進(jìn)一步影響其應(yīng)得的長期收入。經(jīng)營者“年薪制”的優(yōu)勢在于：第一，年薪制可以充分體現(xiàn)經(jīng)營者的勞動特點。一般以現(xiàn)金形式支付，是一種短期激勵計劃。經(jīng)營者年薪制是國務(wù)院1993年首次提出的考核管理制度。為了推行股票期權(quán)，發(fā)揮其巨大的激勵作用，民營企業(yè)必然明晰其產(chǎn)權(quán)，或進(jìn)行股份制改造，或改進(jìn)其內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)向現(xiàn)代公司快速轉(zhuǎn)變。而在兩權(quán)分離情況下的委托——代理矛盾，可能影響民營企業(yè)所有者引入職業(yè)經(jīng)理人、進(jìn)行現(xiàn)代企業(yè)制度改革的進(jìn)程。采用期權(quán)這樣的方式可以消除員工的短視行為，從而提高企業(yè)的效率和效益。在傳統(tǒng)的薪酬管理模式中，高層員工一般采用基本工資和年終獎金的模式或者是采用年薪制。這樣既能調(diào)動有期權(quán)員工積極性，又能激勵其他沒有獲得期權(quán)的員工。期權(quán)制度為員工提供了一個獲得高額報酬的機(jī)會。員工持股使企業(yè)的長遠(yuǎn)利益同員工緊密地結(jié)合在一起，有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。期權(quán)這種薪酬管理模式作為一種長期的激勵機(jī)制起源于上個世紀(jì)70年代的美國，在上個世紀(jì)90年代得到廣泛使用，有力地推動了IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。從近幾年國內(nèi)外理論和實踐的發(fā)展和趨勢來看，企業(yè)高管的長效激勵制度的主流是股票期權(quán)制度，從國內(nèi)的調(diào)查我們發(fā)現(xiàn)，一些知名度高的外資企業(yè)和民營企業(yè)的高管并沒有采用股票期權(quán)的方式。但是這樣的秘薪制的做法淡化了薪酬對員工的激勵作用。但是在民營企業(yè)中，企業(yè)主比較偏愛薪酬保密的方式來發(fā)放薪酬，特別是年終獎金。在民營企業(yè)中，有的企業(yè)采取的是公開薪酬的方式，有的采用的是薪酬保密的方式。在民營企業(yè)中，高管團(tuán)隊中經(jīng)常會出現(xiàn)“同工不同酬或同酬不同工”的現(xiàn)象，這樣最終會導(dǎo)致人才的流失，對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展不利。每個人都會將自己的收入和付出的比值，與其他人收入和付出比值進(jìn)行比較。(四)沒能處理好薪酬的公平性問題。但是，高層管理團(tuán)隊一般在物質(zhì)方面早已基本滿足，他們關(guān)注的東西已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過物質(zhì)激勵，與普通員工相比，他們可能更關(guān)注于自我尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要。在理性的社會里，人們通過自己的努力獲得晉升，同時也獲得更高的薪酬，以此來實現(xiàn)自己的目標(biāo)，獲得成功。(三)將薪酬當(dāng)作最為重要的激勵手段甚至唯一的手段。而美國高管的基本薪酬占其薪酬總額的32％，短期的激勵(紅利)占17％，長期的激勵(期權(quán))占總額的51％；在新加坡，高管的基本薪酬占總額的53％，短期激勵占總額的14％，長期激勵占總額的33％。目前國內(nèi)民營企業(yè)高管薪酬中各個部分的比例不當(dāng)，缺乏長期激勵，造成高管人員“目光短淺”以及管理工作中的短期行為。目前我國民營企業(yè)高管薪酬的制定在一定程度上呈現(xiàn)主觀隨意性，出資人或其代表未行使薪酬安排權(quán)，高管們作為代理人卻享有充分的薪酬安排權(quán)，可以自由地按照自己“與國際接軌”的愿望“自己給自己定工資”，這樣便不能保證薪酬的公平和公正性，激勵機(jī)制不能持續(xù)有效?？傊?，企業(yè)高管薪酬的總體現(xiàn)狀是，內(nèi)部縱向差距不小，與外資企業(yè)的外部橫向的差距仍較大，難以吸引和留住人才；薪酬激勵機(jī)制不合理，與公司業(yè)績脫節(jié)，有的企業(yè)效益很好，企業(yè)高管的收入并不高，有的企業(yè)年年虧損，可企業(yè)高管的收入高達(dá)數(shù)百萬元。國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所2004年4月24日在京發(fā)布了針對國內(nèi)2100多家不同背景企業(yè)分類隨機(jī)抽樣問卷調(diào)查，歷時一年而成的《轉(zhuǎn)型中國企業(yè)人力資源管理》報告。但是，每年我國上市民營企業(yè)年薪排行榜中各公司高管薪酬與業(yè)績增減的“脫鉤”頗讓人們費解。如何建立一套既符合企業(yè)實情又有利于企業(yè)發(fā)展的高管薪酬制度，是民營企業(yè)發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。但是，在民營企業(yè)里面，絕大多數(shù)企業(yè)存在著規(guī)模較小、所從事行業(yè)普遍科技含量較低、員工素質(zhì)較差、競爭力較弱、管理水平較低等問題，嚴(yán)重阻礙了民營企業(yè)的發(fā)展。自改革開放以