【正文】 任項目總），很多具體原因外界是不太清楚的；3）現(xiàn)在不但是年輕人需要去鍍金，不同發(fā)展時期都需要學(xué)習(xí)；能去鍍金的公司很多，并不是只有萬達；就是去鍍金的話，時間也不能短，至少是要做一個項目周期或者是一個職業(yè)的穩(wěn)定期；如果只是抱著鍍金的心態(tài)而已，這樣的人做事見好就收，遇到困難就退縮，恐怕去任何企業(yè)也是呆不久的。系統(tǒng)的培訓(xùn)：營銷系統(tǒng)每月有例會培訓(xùn)，成本、財務(wù)系統(tǒng)每月也有月度會集中培訓(xùn)，通過培訓(xùn)讓員工快速學(xué)習(xí)并適應(yīng)萬達的打法，順利融入的同時緩解壓力，在工作中提升效率。項目的開發(fā)周期由原來的1418個月延長半年，改為1824個月，工期較為合理，有特殊原因的個別項目也會適當延長工期，這就減緩了一些壓力。第四：關(guān)于萬達工作壓力大的說辭一、快速成長，需要伴隨壓力萬達是一個高速發(fā)展的企業(yè)，這種發(fā)展的壓力必然會傳遞到每名員工身上，項目的開發(fā)節(jié)奏快、強調(diào)計劃節(jié)點、結(jié)果導(dǎo)向，綜合體項目的開發(fā)周期在24個月左右，很難有公司能媲美萬達的速度，同樣的時間周期別的公司甚至項目剛剛動工或者開發(fā)體量很小，所以背負壓力的同時能夠收獲寶貴的商業(yè)項目開發(fā)經(jīng)驗，當然也有項目獎金，個人成長的速度同樣很快。工作地點或家庭因素有個別員工因為難以平衡工作和家庭，在集團內(nèi)部短期內(nèi)無法快速協(xié)調(diào)出合適的工作地點，或者一些不可抗拒的因素不得不忍痛暫時離開萬達，萬達對這部分員工是持寬容態(tài)度的。不少人入職萬達之后，思想、心態(tài)上未及時調(diào)整，依然把過往的工作經(jīng)驗?zāi)眠^來就用，試圖馬上改變?nèi)f達的行為方式、方法，最終的結(jié)果就是自身績效難以達成、只能離開公司。地產(chǎn)開發(fā)是一個資金密集型的行業(yè)，尤其是綜合體項目，動輒過億、幾十個億的現(xiàn)金流，許多人抵制不了誘惑觸線，結(jié)果就是走人。廉潔出問題在萬達，廉潔是紅線，任何人不論職位高低都不能碰觸，跟金額的大小沒有關(guān)系，一旦查出，嚴格按照制度規(guī)定予以解除勞動關(guān)系甚至移送司法機關(guān)。這也從側(cè)面說明了萬達這個平臺促使了人才價值的極大提升。萬達把留住人才的原因歸結(jié)為三句話，員工在萬達工作能夠“長工資、長本事、長幸福指數(shù)”。這一點是骨干員工更為看重的。第三，員工在萬達能得到提升。2010年，為了讓員工享受到企業(yè)的發(fā)展成果，萬達又推出一項新激勵措施，給予集團評選的優(yōu)秀員工及其家人報銷兩人往返機票及住宿費，任選各地萬達酒店度假。早在10年前，萬達就開始實行員工帶薪休假制度，除法定假期外，每季度額外給四天假。意味著員工在萬達工作滿5年，除正常工資外，每年僅工齡工資就能收入6000元。為了穩(wěn)定基層普通員工，萬達還建立了全國企業(yè)中罕見的工齡工資增長機制，每工作一年每月增加50元的工齡工資。我們每年都聘請專業(yè)公司進行薪酬調(diào)查，保證萬達員工工資收入高于行業(yè)水平?？梢哉f，萬達骨干人才流失率在全國大型房地產(chǎn)企業(yè)中不是最高，而是最低之一。%。其中2006年離職8人，%；2007年離職12人，%；2008年離職23人，%；2009年離職26人，%；2010年離職35人，%。按照萬達集團規(guī)定，總部機關(guān)部門副總經(jīng)理以上、地方公司副總經(jīng)理以上人員是高管，也就是萬達的骨干人才。有媒體說“萬達人才流失率是房地產(chǎn)行業(yè)最高的，每年骨干人才流失率為20%至30%”，完全是記者的主觀臆斷，其引用的數(shù)據(jù)屬于編造。對此，本報記者專門采訪了大連萬達集團股份有限公司分管人力資源工作的 副總裁尹海。作為中國商業(yè)地產(chǎn)的龍頭企業(yè)，萬達集團商業(yè)地產(chǎn)“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式吸納并培養(yǎng)了商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)眾多精英，被譽為中國商業(yè)地產(chǎn)的黃埔軍校，自然成為眾多獵頭公司圍獵的對象，不僅高管、甚至連普通的基層員工都成為各房地產(chǎn)公司圍獵的目標。第三：關(guān)于萬達離職率高的說辭一、萬達骨干員工流失率全國最低——訪大連萬達集團股份有限公司副總裁尹海最近一兩年，隨著商業(yè)地產(chǎn)投資的升溫，一些住宅開發(fā)企業(yè)紛紛進入商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域。二、即便工作地點是離家庭較遠，也只是短暫的，項目周期一般兩年左右，結(jié)束之后可以繼續(xù)在當?shù)啬眯马椖炕蛘哒{(diào)動到其他項目，這就再次面臨回到家庭所在地的機會。第二：關(guān)于工作地點的說辭一、萬達是一個全國性發(fā)展的集團企業(yè)，在很多城市都有項目，員工在工作地點的選擇上面臨很多機會。萬達首先在垂直管理的體系上保證了成本控制的獨立性和權(quán)威性，同時萬達具有人情簡單、執(zhí)行力強的文化，在成本控制工作中，比較容易得到各部門的合作支持。有員工說，“忙”是一種狀態(tài)，“累”是一種心態(tài)，在萬達工作“忙而不累”，這體現(xiàn)了很多萬達人的真實感受。企業(yè)發(fā)展速度與人才成長速度相匹配，對人才形成了持久的吸引力。在這些新機會出現(xiàn)時，集團會優(yōu)先從內(nèi)部選拔干部。由于企業(yè)發(fā)展快，員工的成長機會就會更多。這些項目的概念領(lǐng)先性、技術(shù)復(fù)雜性對高端人才充滿了挑戰(zhàn)，吸引很多優(yōu)秀人才投身其中，期待成就自己職業(yè)生涯中的巔峰之作。這種機會在其他企業(yè)難以尋覓，而在萬達卻比比皆是。2012年，在中國經(jīng)濟形勢尤其是房地產(chǎn)行業(yè)較為困難的情況下，萬達集團仍然取得較好成績，完成計劃的125%，預(yù)計集團全年收入將達到1400億元。年收入首次邁進千億大關(guān)，標志萬達進入新的發(fā)展階段。其特殊的商業(yè)模式使得萬達相對于一般的地產(chǎn)公司，更為穩(wěn)健，抗風(fēng)險能力更強。2008年的金融危機中，不僅沒有受到影響，反而逆勢大擴張，新增項目10余個。萬達廣場是企業(yè)效益和社會效益的和諧統(tǒng)一，產(chǎn)生四大社會效益：一、提升城市商業(yè)檔次；二、新增大量就業(yè)崗位；三、創(chuàng)造持續(xù)巨額稅收；四、豐富群眾消費需求。萬達廣場歷經(jīng)十余年發(fā)展，已從第一代的單店、第二代的組合店，發(fā)展到第三代城市綜合體。萬達商業(yè)地產(chǎn)公司擁有全國唯一的商業(yè)規(guī)劃研究院、全國性的商業(yè)地產(chǎn)建設(shè)團隊、全國性的連鎖商業(yè)管理公司，形成商業(yè)地產(chǎn)的完整產(chǎn)業(yè)鏈和企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。2015年目標：資產(chǎn)3000億元，年收入2000億元，年納稅300億元，成為世界一流企業(yè)。絕對領(lǐng)先的行業(yè)地位和品牌優(yōu)勢：大連萬達集團創(chuàng)立于1988年，形成商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、旅游投資、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨五大產(chǎn)業(yè)，企業(yè)資產(chǎn)2500億元，年收入1400億元，年納稅200億元。這種全產(chǎn)業(yè)鏈開發(fā)與運營的模式為員工提供了廣闊的企業(yè)平臺。萬達集團是一個多元化的產(chǎn)業(yè)集團，已在全國31個省、市和自治區(qū)的60多個城市投資建設(shè)了80多座萬達廣場，超過500家下屬公司。在清代封建制度走向沒落的時候，科舉制度選拔出來的行政體系必然是與之相適應(yīng)的和同步的，這就使整個社會中的賢良人才難以躋身到行政體系之中，以至于行政體系更加趨于保守和封閉，失去自我革新的機會。導(dǎo)致行政思想體系僵化。對“官”的追求，使得行政官員并不會按照當時的職業(yè)道德“忠君”，而是在時局惡化之時持祿保位，置朝廷安危于不顧?？勘痴b經(jīng)典起家的行政官吏，在處理行政事務(wù)時只會陷入“朝廷舊章，昧而未知”的窘境，于是出現(xiàn)了其胥吏、師爺實際處理行政事務(wù)的“胥吏現(xiàn)象”、“師爺現(xiàn)象”?？婆e制度所考的內(nèi)容，主要是儒家經(jīng)典，與行政官員的業(yè)務(wù)能力并無直接關(guān)系?？婆e制度造成了整個行政體系職業(yè)素養(yǎng)的降低。另外，科舉制度造成了行政體系的矛盾和分化，更加不利于行政體系提高效率。這并不是立法、行政、司法的“三權(quán)分立”，也不是行政體系內(nèi)部按照社會管理的職能而進行的專業(yè)化分工，這種分工是為了君主鞏固皇權(quán)，確保君主控制整個行政體系?？婆e制度給行政體系效率的提高帶來了可能，但是由于其背后的政治體系運行的規(guī)則，使得其不可能真正提高行政效率。這樣，地方士族的任人唯親，就轉(zhuǎn)變?yōu)榫鞯娜稳宋ㄓH，君主為選拔行政人才而設(shè)立的科舉制度最終并不能實現(xiàn)任人唯賢。第三，唐代科舉制度錄取名額極少，并不能完全彌補選拔官員的缺口。第二，考試的標準和方法由君主定，并不客觀公正。主要表現(xiàn)有以下四點：科舉制度沒有真正解決任人唯賢與任人唯親的矛盾，反而使其更嚴重。因此，在實施過程中，科舉制度就會受到與之配套的官吏的教育、監(jiān)督、銓選制度的影響和制約，同時，與這些制度一樣，它們作為一個系統(tǒng)，要受到封建國家政治體系的總體要求。即便是從隋唐時代本身的行政體系來說，科舉制度的價值也是有限的。于是，為了考取“功名”苦熬一生。婦女被排除在選拔范圍之外，也不能歸罪于科舉，沒有科舉制，古代婦女也一樣無權(quán)參政，這是古代社會性質(zhì)所決定的。實際上，從宋代以后基本定型的科場條規(guī)來看，作囘弊是人的問題，而不是制囘度本身的問題。至于明清科舉的八股文之風(fēng)，加上中國傳統(tǒng)重視人文科學(xué)輕自然科學(xué)的傳統(tǒng)，才是導(dǎo)致明清以后科學(xué)技術(shù)落后的真正原因。總之，就科舉制囘度的消極作用來說并不主要是制囘度本身的錯誤，制囘度本身來說應(yīng)該承認科舉是一項好的選官，選才制囘度。必須承認，農(nóng)耕時代，科舉制囘度有它獨到的作用?？婆e制囘度大大地延緩了封囘建制囘度的滅囘亡，它使得廣大民眾看到一絲社囘會公平的背影，無形中增囘加了封囘建皇帝在民眾中的威嚴和地位，社囘會進步嚴重受阻，歷代的改朝換代，并沒有改變封囘建制囘度的本質(zhì)。這就不利于國囘家建設(shè)一個公正公平公開的社囘會良好制囘度。他借著乾隆皇帝對他的寵愛而一囘手囘遮囘天