【正文】 發(fā)生數(shù)計(jì)算，或按全院業(yè)務(wù)收入的百分比計(jì)算。成本歸集是成本核算的重點(diǎn)和難點(diǎn)。低耗高效是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)對(duì)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的客觀要求，成本核算則是醫(yī)院實(shí)行“低耗高效目標(biāo)”的基礎(chǔ)，筆者認(rèn)為做好醫(yī)院成本核算的工作主要應(yīng)圍繞以下幾個(gè)方面來(lái)展開(kāi)。醫(yī)院成本核算是指醫(yī)療機(jī)構(gòu)把一定時(shí)期內(nèi)實(shí)際發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用加以記錄、匯集、計(jì)算、分析和評(píng)價(jià)，按照醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的不同項(xiàng)目、不同階段、不同范圍計(jì)算出醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)總成本和單位成本，以確定一定時(shí)期內(nèi)的醫(yī)療服務(wù)成本水平，考核成本計(jì)劃的完成情況，并根據(jù)不同醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目的消耗，分配醫(yī)療服務(wù)費(fèi)用的一種經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)。成本核算作為企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的一種有效手段，如何成功地運(yùn)用在醫(yī)療管理中，是醫(yī)院所面臨的研究問(wèn)題。關(guān)鍵詞：醫(yī)院 全成本核算醫(yī)院實(shí)行成本核算是醫(yī)院適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢(shì)，也是醫(yī)療服務(wù)進(jìn)入市場(chǎng)參與競(jìng)爭(zhēng)的必然結(jié)果。引進(jìn)和借鑒企業(yè)管理的成功經(jīng)驗(yàn)，在醫(yī)院內(nèi)部推行全成本核算，運(yùn)用成本管理，努力降低醫(yī)療成本。筆者建議由衛(wèi)生部、財(cái)政部、信息產(chǎn)業(yè)部聯(lián)合制定適合我國(guó)國(guó)情、適用于不同級(jí)別醫(yī)院、具有政策指導(dǎo)性和權(quán)威性的醫(yī)院成本核算計(jì)算機(jī)軟件標(biāo)準(zhǔn), 并在國(guó)內(nèi)選擇幾家技術(shù)力量、經(jīng)濟(jì)實(shí)力強(qiáng)的公司開(kāi)發(fā)醫(yī)院成本核算軟件, 統(tǒng)一推廣使用。建議國(guó)家盡快建立醫(yī)院成本核算會(huì)計(jì)制度。312 尚需解決的問(wèn)題31211 醫(yī)院成本核算制度有待國(guó)家統(tǒng)一建立由于目前國(guó)家尚未出臺(tái)統(tǒng)一的醫(yī)院成本核算會(huì)計(jì)制度, 各醫(yī)院全成本核算基本上是按各自理解、參照兄弟醫(yī)院或根據(jù)自身管理需要而采用不盡相同的核算方法。31115 加強(qiáng)固定資產(chǎn)管理, 采取措施充分發(fā)揮現(xiàn)有設(shè)備使用效益不 能因成本核算, 科室負(fù)擔(dān)成本高而將原有設(shè)備退還醫(yī)院。為此院長(zhǎng)在各種會(huì)議上反復(fù)強(qiáng)調(diào)“ 成本核算目的是減少浪費(fèi)而非該用不用, 嚴(yán)禁因節(jié)支而降低醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量”。建立一套責(zé)、權(quán)、效、利統(tǒng)一的真正具有激勵(lì)機(jī)制的獎(jiǎng)金分配方案, 將成本核算與獎(jiǎng)金分配方案有機(jī)結(jié)合并使之更趨科學(xué)合理。由于國(guó)家的收費(fèi)定價(jià)等因素的影響, 科室的收入和結(jié)余并不能完全反映其所承擔(dān)的工作量及風(fēng)險(xiǎn), 若單純以全成本核算的結(jié)果作為獎(jiǎng)金分配的依據(jù), 勢(shì)必造成科室重收入、輕質(zhì)量, 不合理檢查和用藥、不規(guī)范的收費(fèi)等現(xiàn)象, 甚至有些科室為了減少或降低成本, 不敢引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備或新技術(shù), 影響了正常業(yè)務(wù)的開(kāi)展和技術(shù)進(jìn)步。我院財(cái)務(wù)成本核算人員每月要對(duì)各科成本進(jìn)行比較、分析, 查找成本升降原因, 并將收支情況及分析結(jié)果及時(shí)向科室反饋, 協(xié)助各科尋找節(jié)支途徑, 控制成本、堵塞漏洞。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子成員尤其是一把手的重視與支持, 相關(guān)職能部門(mén)及全院各核算科室的理解、支持、配合, 為我院全成本核算的順利開(kāi)展提供了有力保障。3 感受、體會(huì)及尚需解決的問(wèn)題 311 感受、體會(huì)31111 醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子, 特別是一把手的重視與支持是全成本核算順利實(shí)施的關(guān)鍵醫(yī)院全成本核算是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程, 涉及范圍廣, 觸及各方經(jīng)濟(jì)利益, 因此, 領(lǐng)導(dǎo)的重視, 尤其是一把手的重視至關(guān)重要。如: 原科室主任、醫(yī)生常外出參加各種學(xué)術(shù)會(huì)議, 動(dòng)輒坐飛機(jī), 不計(jì)遠(yuǎn)近、費(fèi)用高低, 現(xiàn)因差旅費(fèi)由科室承擔(dān), 不必要的會(huì)議科室不再派人參加, 費(fèi)用減少。217 職工民主管理意識(shí)增強(qiáng), 積極、主動(dòng)參與科室管理因科室收支高低涉及職工切身利益, 科室職工積極出主意、想辦法, 團(tuán)結(jié)協(xié)作, 努力開(kāi)展新技術(shù)、新項(xiàng)目, 增加收入。急診科為了減少成本, 放棄了印刷“ 急診科常用治療、檢查項(xiàng)目收費(fèi)清單”的設(shè)想, 寧可科室工作人員辛苦一點(diǎn)、繁瑣一點(diǎn)。216 科室管理更加科學(xué)、合理過(guò)去科室在很多環(huán)節(jié)上都不計(jì)成本, 產(chǎn)生很多浪費(fèi)和不必要的開(kāi)支, 如為了方便, 動(dòng)輒就到院辦復(fù)印資料。派員外出學(xué)習(xí)設(shè)備使用新技術(shù), 開(kāi)展新項(xiàng)目等多條提高設(shè)備使用效益的建議, 現(xiàn)該設(shè)備在科室使用良好, 已成為該科收入的主要來(lái)源之一。全成本核算后, 科室經(jīng)核算、分析向院部提出了設(shè)備并入門(mén)診胃鏡室。一些小的水電維修科室不再等待或隨便請(qǐng)后勤服務(wù)部門(mén)維修, 自己能解決的盡量自己解決, 既節(jié)約了開(kāi)支又提高了效率。每百元醫(yī)療收入所需衛(wèi)生材料支出全成本核算后較核算前減少3122 元, 僅此一項(xiàng)2006 年7 月～2007 年12 月共節(jié)支達(dá)43117萬(wàn)元。2007 年醫(yī)院業(yè)務(wù)量及收入進(jìn)一步大幅增加創(chuàng)新高。213 支出得到有效控制2006 年醫(yī)院在業(yè)務(wù)量及收入大幅增加的情況下, 部分公用支出不僅未增, 反而較2005 年實(shí)際支出明顯減少, 如: 辦公費(fèi)減少43184%、印刷費(fèi)減少53186%、勞務(wù)費(fèi)減少57195%、購(gòu)置費(fèi)減少75155%、專(zhuān)用燃料費(fèi)減少3123%、其他支出減少68164%。212 控制藥品費(fèi)用增長(zhǎng), 合理調(diào)整收入結(jié)構(gòu), 確實(shí)減輕病人負(fù)擔(dān), 取得一定成效2006 年我院住院者平均床日費(fèi)用391 元, 較2005 年實(shí)際降低5181 元,其中: 醫(yī)療費(fèi)用增加4102 元、藥品費(fèi)用降低9183元。2007 年完成門(mén)診人次7319 萬(wàn)人次、出院2162萬(wàn)人次, 分別較2006 年增長(zhǎng)9109%、15184%。2 取得的成效211 業(yè)務(wù)指標(biāo)及經(jīng)濟(jì)收入穩(wěn)步增長(zhǎng)2006 年完成門(mén)診人次67175 萬(wàn)人次、出院2127 萬(wàn)人次, 分別較2005 年增長(zhǎng)6106%、11115%。并將成本核算結(jié)果作為績(jī)效工資核算的重要指標(biāo)。新分配方案體現(xiàn)“ 按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”的分配原則, 結(jié)合崗位性質(zhì)、技術(shù)難度、風(fēng)險(xiǎn)程度、工作數(shù)量與質(zhì)量等工作業(yè)績(jī)情況進(jìn)行分配。加強(qiáng)成本管理, 通過(guò)成本核算, 預(yù)測(cè)、分析成本升降原因, 加強(qiáng)監(jiān)管、考核力度, 挖掘降低成本的潛力, 努力降低成本。1112 建立成本核算制度明確建立醫(yī)院成本核算組織管理體系、工作制度和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。制定各科材料支出管理辦法及定額。按各核算科室實(shí)際使用量分?jǐn)偹娰M(fèi), 并將水電費(fèi)作為直接支出計(jì)入科室成本。要求各職能部門(mén)在開(kāi)具出差通知或簽批費(fèi)用時(shí)均需批注費(fèi)用歸屬科室名稱(chēng)及金額。我院根據(jù)自身實(shí)際, 對(duì)原使用“ 用友財(cái)務(wù)軟件”進(jìn)行升級(jí)、擴(kuò)充站點(diǎn)、購(gòu)置新模塊等方式購(gòu)置全成本核算需要的軟硬件, 總計(jì)投資不足10 萬(wàn)元,做到既實(shí)用又節(jié)支。但尚無(wú)一家公認(rèn)權(quán)威、成熟、符合各級(jí)醫(yī)院需求的軟件。財(cái)務(wù)科會(huì)同相關(guān)部門(mén)共同審定各科報(bào)送的收支分配草案, 并制訂共同收支分配方案, 報(bào)院長(zhǎng)批準(zhǔn)后執(zhí)行。制訂共同收入的分配方案對(duì)涉及兩個(gè)以上科室共同完成的收入, 如: 手術(shù)收入由手術(shù)室與臨床醫(yī)生共同完成, 放射介入治療由放射科與臨床醫(yī)護(hù)人員共同完成。印制“ 內(nèi)部銀行轉(zhuǎn)賬憑證”一式三份, 內(nèi)部服務(wù)或收入劃轉(zhuǎn)實(shí)行即時(shí)或按月轉(zhuǎn)賬結(jié)算。115 制定后勤輔助科室內(nèi)部服務(wù)價(jià)格醫(yī) 院后勤輔助科室, 如: 供應(yīng)室、汽車(chē)班、修理室、洗漿房、中心供氧、維修組等, 在對(duì)成本、工作量等摸底、調(diào)查、分析、成本測(cè)算的基礎(chǔ)上, 制定并下發(fā)“ 后勤輔助科室內(nèi)部服務(wù)價(jià)格”, 服務(wù)時(shí)按規(guī)定價(jià)格收費(fèi)。要求固定資產(chǎn)的管理部門(mén)要確實(shí)履行管理職責(zé), 常下科室了解固定資產(chǎn)使用的情況, 保證資產(chǎn)的安全、完整, 并發(fā)揮最大效益。醫(yī)院抽調(diào)、組織相關(guān)部門(mén)人員, 再次對(duì)醫(yī)院資產(chǎn)進(jìn)行全面、徹底清查,于全成本核算正式實(shí)施前完成全院各核算科室固定資產(chǎn)的清理及責(zé)任書(shū)簽訂工作。組織實(shí)施固定資產(chǎn)全面清(核)查并簽訂責(zé)任書(shū)因醫(yī)院固定資產(chǎn)品種、規(guī)格、數(shù)量多,