【正文】 求層次，但生存需要確實人的根本需求，沒有生存就沒有發(fā)展，薪酬體系在很大程度上對員工的工作積極性和創(chuàng)造性產(chǎn)生影響。如果員工對企業(yè)不信任、欠缺對團隊的歸屬感，他們就不可能會以在團隊中工作為傲，工作的熱情和實力都不會被完全激發(fā)，只是為“工作”而工作，只會“做完”工作而不是“完成”工作，而目前的中小企業(yè)還處在創(chuàng)始和發(fā)展階段，企業(yè)管理者本身的素質(zhì)普遍較低，管理能力，經(jīng)營理念方面都是有限的，他們都是以獲取利益為最主要的目的，從而忽視了企業(yè)文化的建設(shè)，喪失了一個企業(yè)，一個團隊的凝聚力，使得員工呈現(xiàn)一盤散沙的狀態(tài)，是人才流動性增大。有歸屬感的員工會對企業(yè)不離不棄、共渡難關(guān)。歸屬感和榮譽感是企業(yè)凝聚力的核心要素。是指企業(yè)全體員工在長期的發(fā)展過程中所培育形成的并被全體員工共同遵守的最高目標、價值體系、基本信念及行為規(guī)范的總和。升職空間狹小，英雄無用武之地，從而導(dǎo)致人才的流失。有很多浙江省里縣市會有戶口房子的要求，需要買了房落了戶才能讓孩子在當?shù)貙W(xué)習(xí)，這就讓很多買不起房子，不夠條件落戶的人才望而卻步，輾轉(zhuǎn)到其他地區(qū)去發(fā)展。計劃經(jīng)濟時期遺留下來的、以戶籍管理為實現(xiàn)形式的、城鄉(xiāng)分割的社會保障、教育、退伍安置、土地承包等制度的改革，仍沒有到位。（二）戶籍制度問題雖然通過多年的戶籍管理制度改革，浙江在縣（市）及以下城鎮(zhèn)地區(qū)的戶口遷移、落戶限制已基本取消，中大城市的戶籍政策除杭州對投靠戶口遷移還有一些限制外總體上已非常寬松；但仍然沒有解決城鄉(xiāng)分割的戶籍管理二元結(jié)構(gòu)的根本性問題。根據(jù)有關(guān)資料顯示,目前國內(nèi)一些中小企業(yè)中高級人才的流失率高達30%，而過高的人才流失率必將給企業(yè)帶來相當大的負面影響，最終可能影響到企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力，甚至可以使企業(yè)最終走向衰亡。使得強“敵”弱我，形成更大的競爭力反差。人才流失大多會在本行業(yè)內(nèi)發(fā)生，他們或是自己創(chuàng)業(yè)、自立門戶，或是流向競爭對手企業(yè)。同時，同一工作由于人員的更替，新任員工對工作必然要有一段適應(yīng)的過程，從而也會影響到同一工作的連續(xù)性。（四）大量的人才流失影響了工作的連續(xù)性。（三）較高的人才流失率會影響在職員工的穩(wěn)定性。人才流失造成的損失最終都會反映到企業(yè)的經(jīng)營成本上，造成經(jīng)營成本的上升，如老員工離職后的生產(chǎn)損失成本及新員工的失誤和浪費帶來的成本等。人才高比例的流失，會帶走企業(yè)的商業(yè)與技術(shù)秘密，而這些都是企業(yè)經(jīng)過投資，耗費大量人力、物力、財力后才擁有的，甚至是一個企業(yè)在競爭中處于優(yōu)勢地位的保證。因此，中小企業(yè)要深入的了解人才流失的原因，根據(jù)不同的原因提出相對應(yīng)的措施。關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 人才流失 原因 對策 目 錄前言???????????????????????????????4 一：人才流失對企業(yè)的造成的影響????????????????4（一）人才流失會造成企業(yè)的技術(shù)和經(jīng)驗流失?????????????4（二）人才流失會增加企業(yè)的經(jīng)營成本????????????????4（三）較高的人才流失率會影響在職員工的穩(wěn)定性???????????4（四）大量的人才流失影響了工作的連續(xù)性??????????????4（五）人才流失會使競爭對手的競爭力提高??????????????4 二：近幾年浙江中小企業(yè)人才流失現(xiàn)狀及其獨特性???????5（一）生活成本增長與工資增長不成比例???????????????5（二）戶籍制度問題????????????????????????5（三）孩子教育問題?????????????????????????5（四）家族式企業(yè)管理弊端??????????????????????6 三：中小企業(yè)人才流失的普遍性原因???????????????6（一）企業(yè)文化建設(shè)不到位??????????????????????6（二）不重視薪酬福利????????????????????????7（三）工作環(huán)境差??????????????????????????7（四）不重視人才的開發(fā)與培養(yǎng)????????????????????7 四：中小企業(yè)如何控制人才流失???????????????8（一）根據(jù)浙江人才流失特性提出的相對應(yīng)措施????????8（1）按生活成本核算薪資適當提薪????????????????8（2）解決落戶難問題解決孩子教育問題??????????????8（3）優(yōu)化家族企業(yè)管理????????????????????????9（二）根據(jù)人才流失的普遍性原因提出相應(yīng)的措施????????????9..（1）塑造良好的企業(yè)文化??????????????????????9（2）完善員工薪酬福利激勵制度???????????????????10（3）營造積極向上的用人環(huán)境????????????????????11（4）加大違約賠償力度以感應(yīng)人才??????????????????11 五：結(jié)束語?????????????????????????????12 參考文獻?????????????????????????????13 致謝???????????????????????????????13 前言：隨著社會的不斷發(fā)展，人才的不斷健全，中小企業(yè)在吸引和利用人才方面有了更多的選擇，但人才流失同時也成為了中小企業(yè)的嚴峻問題。人才是企業(yè)發(fā)展不可或缺的因素。參考文獻：（1）劉文春.《中小企業(yè)如何吸引人才和留住人才》.（5）（2）趙曙明、成思危.《人力資源管理研究》.第四篇：浙江中小企業(yè)人才流失原因及對策研究浙江中小企業(yè)人才流失原因及對策研究摘 要“人才是企業(yè)最重要的資本”，人才流失就意味著要付出巨大的補償費用，意味著資產(chǎn)的損失。社會價值的變遷，勞動力的自由流動、就業(yè)渠道的拓寬，使得企業(yè)人才對企業(yè)的忠誠度降低，對他們來說，企業(yè)只是發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢的平臺，他們更關(guān)心的是個人事業(yè)以展以及個人的價值回報，真正想留住人才是不容易的，因此認識到人才的重要性從而重視人才、尊重人才。想長期有效地激勵員工，企業(yè)文化要塑造一種氛圍，塑造一種凝聚力。凡是優(yōu)秀人才，大多富有進取精神，非?？粗貙W(xué)習(xí)和成長的機會，非常重視企業(yè)內(nèi)部的文化和人文環(huán)境。同時，應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，明確與之相符的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，一方面要廣開用人之路，采取多種形式，主動招賢納士，改變過去在招聘、應(yīng)用人員上守株待兔式的單一和被動做法；另一方面要善于從企業(yè)內(nèi)部發(fā)現(xiàn)人才、重用人才，實行競聘上崗，改“相馬”為“賽馬”，給人才以脫穎而出的機會。人才同產(chǎn)品一樣也有生命周期的，可分成引入、成長、飽和和衰退四個階段，每個階段的人才具有一定的特殊性，針對不同階段的特點，采取相應(yīng)的培養(yǎng)措施。實際上，就是企業(yè)要幫助人才實現(xiàn)人生的夢想。通常而言，人才除了希望部門內(nèi)有良好的機制供他們成長，還對自己在組織中的發(fā)展空間有著更高的要求。如果企業(yè)所提供的工作與其專業(yè)、特長并不相符，或者枯燥乏味，缺乏挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性，優(yōu)秀人才當然不會熱愛崗位和企業(yè)。提供能夠?qū)崿F(xiàn)人才價值的工作崗位。在摩托羅拉，員工可以通過“總經(jīng)理座談會”、“業(yè)績報告會”、“暢所欲言”或“我建議”、“公司互聯(lián)”網(wǎng)等形式反映個人問題，進行投訴或提出合理化建議，與管理層進行直接溝通。因此企業(yè)必須改革原有的“論資排輩”用人機制，建立真心實意為人盡其才創(chuàng)造條件、為個人發(fā)展提供可能、符合市場經(jīng)濟規(guī)律的新型用人機制。公司的責(zé)權(quán)利與目標清晰，制度流程規(guī)范，辦公條件與工作資源的不斷改進與完善，領(lǐng)導(dǎo)的認可，良好的內(nèi)部溝通與人文環(huán)境等，都會對人才產(chǎn)生很大的吸引力。優(yōu)良的用人機制不僅能有效地留住人才，而且也能起到很好的激勵員工的作用。建立適應(yīng)市場規(guī)律的用人機制。企業(yè)要留住人才，必須改革原有的“大鍋飯”酬薪制度，建立以業(yè)績和效益為基礎(chǔ)的分配機制，向關(guān)鍵崗位和特殊人才傾斜，真實、客觀地反映人才的價值，保證各類人才得到與他們的勞動和貢獻相適應(yīng)的報酬，在酬薪制度的內(nèi)容上，可以結(jié)合企業(yè)實際，多樣化操作。雖然李嘉誠所講的待遇并不完全指薪資收入問題，但薪資收入?yún)s是待遇問題的核心。香港著名實業(yè)家李嘉誠先生統(tǒng)領(lǐng)的長江實業(yè)集團公司在過去的二十年內(nèi)，人員變動是所有香港大公司中最小的，高層管理人員流失率更是低于1%，這是為什么呢？李嘉誠先生自我“揭秘”：“第一給他好的待遇，第二給他好的前途。從外部來看，與普通員工相比，人才在勞動力市場上往往具有較高的稀缺性和可流動性，受市場供求規(guī)律影響，會向更能反映其人力資本價值的方向流動。員工離職因素可以歸納為二種：一種是以外部市場對他的吸引，一種是他對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的不滿。在市場經(jīng)濟條件下，薪酬水平是引導(dǎo)人才流向、控制人才流量最有力的杠桿。這是一項系統(tǒng)性的工作，留人的關(guān)鍵是要留心，要留住人的心則必須通過努力使人才對企業(yè)產(chǎn)生認同感、成就感、知遇感和歸宿感，要將事業(yè)留人、感情留人、待遇留人的措施落到實處。二、吸引人才和留住人才的對策“以人為本”是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心理念，人才工作是企業(yè)在市場經(jīng)濟條件下必須堅持的長期戰(zhàn)略。個人的發(fā)展設(shè)計和企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃存在差距。缺乏親和力，人才的精神生活不滿足。不少企業(yè)的用人機制存在嚴重的論資排輩現(xiàn)象，人才“出頭”機會較少，造成人力資源的浪費。這是造成人才流失的主要原因。企業(yè)在長期計劃經(jīng)濟的影響下，分配機制不合理，“大鍋飯”現(xiàn)象普遍存在，缺乏人才價值觀，官本位傾向嚴重，特別是我們國有企業(yè)，這種缺乏一視同仁、公平賦值的分配，使得大多數(shù)人才難以體現(xiàn)價值，待遇較低。此外還有競爭的需求、生存環(huán)境的需求和職務(wù)晉升的需求等。如何扭轉(zhuǎn)人才流失的不利局面，是企業(yè)急待解決的一個重大問題。尤其是中小企業(yè)的發(fā)展，如何控制住人才的流失，留住核心人才已經(jīng)成為企業(yè)的焦點。同時也應(yīng)注意人才流失的引導(dǎo)和控制，才能在競爭日益加劇的環(huán)境中立于不敗之地。真正的“任人唯賢”的企業(yè)家作為企業(yè)的締造者應(yīng)該積極地加強對自身素質(zhì)的培養(yǎng)。企業(yè)家或者老板個人的文化素質(zhì)和思想境界，其實質(zhì)上是企業(yè)文化的一種體現(xiàn)。企業(yè)中人際關(guān)系的改善不僅僅有助于企業(yè)產(chǎn)值效益的提高，還可以促進企業(yè)團結(jié)凝聚力的增加，充分展示出企業(yè)積極向上、團結(jié)進取的精神面貌。海爾集團等眾多案例的成功運作說明優(yōu)秀的企業(yè)文化具有無窮的凝聚力。孫子曰：“上下同欲者勝”，要想真正留住核心人才，必須塑造一種信任、溝通的文化氛圍，給他們以真正的信任。對中小企業(yè)而言，其影響效果尤為明顯。積極向上的企業(yè)文化，是一種信念，一種象征，更是一種凝聚力。，建立富有凝聚力的企業(yè)文化。應(yīng)建立一張重點崗位及核心人才分布圖，建立內(nèi)部人才庫和外部人才庫等。中小企業(yè)要建立規(guī)范的中小企業(yè)管理制度，建立完善的人才管理和崗位管理體系，讓員工既能看到通過努力工作而得到的待遇，又能看到自己對中小企業(yè)作出的貢獻，并且通過有效的獎勵制度，使兩者之間公平合理，這樣人力資源管理才能有立足點，中小企業(yè)才能更好地抓住人才、留住人才。，營造積極向上的用人環(huán)境。據(jù)調(diào)查，美國 500 強中90%的企業(yè)實行員工持股，把員工持股與非員工持股企業(yè)進行比較，以持股企業(yè)比非員工持股企業(yè)勞動生產(chǎn)率提高了30%，利潤提高了50%，員工收入提高25%—60%。所謂股權(quán)激勵指的是公司與部分員工或全部員工之間進行某種股權(quán)安排。這種模式可以滿足人才日常生活的基本需要，使他們可以安心專注于本職工作，也可以提供充分調(diào)動人才積極性所必需的物質(zhì)激勵。中小企業(yè)應(yīng)制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“底薪＋獎金”的模式。由此可知，薪資待遇雖然是留住核心人才的有效手段，但卻不是唯一的手段。但除了薪酬因素還很多因素在共同影響著企業(yè)員工的穩(wěn)定性和忠誠度。根據(jù)智聯(lián)招聘的調(diào)查，55%的被調(diào)查者跳槽是為了尋求更好的發(fā)展機會。根據(jù)奧爾德弗的 ER G 理論，每個人都有關(guān)心、尊重和成長突出的需要，它要通過個人潛力和才能的釋放才能得到滿足。往往具有過分集權(quán)、任人唯親等特點，勢必難以引進人才，即使引進人才也難得心應(yīng)手地施展才能，無法發(fā)揮作用；高層近親的權(quán)利過度集中，會嚴重限制外來人才的發(fā)展空間，使員工感到前途暗淡，人才也不可能對企業(yè)有很高的忠誠感，頻繁跳槽在所難免。按照亞當斯的公平理論，當重要員工認為與“參照者”公平指數(shù)不相等時，他會產(chǎn)生不公平感和失落感，其結(jié)果是降低努