【正文】 識(shí)，但對(duì)于這種指導(dǎo)，接任者只是掌握了前任 已經(jīng)掌握的東西，對(duì)報(bào)告工具的能力并不具有全面的了解。但是，大多數(shù)公司都存在一個(gè)問(wèn)題，即將大把的錢(qián)花在ACd設(shè)備上，但在指導(dǎo)管理 人員了解ACd各項(xiàng)特性和報(bào)表能力上的花費(fèi)卻少之又少，甚至是沒(méi)有。從ACD（ACD）統(tǒng)計(jì)數(shù)字中獲取最大的利益作者：Cheryl Odee | 來(lái)源：客戶世界 | 20090326 20:38:03 對(duì)于呼叫中心管理人員而言，大多數(shù)先進(jìn)的ACd報(bào)表工具能夠向其提供比其在一生中將要閱覽的數(shù)據(jù)還要多的數(shù)據(jù)。離職也分為不同的種類(lèi)，比如內(nèi)部離職和外部離職；主動(dòng)離職和被動(dòng)離職。呼叫中心專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)：離職率供稿：CCCMM | 來(lái)源：客戶世界 | 20090221 16:32:21 中文詞條名 離職率 英文詞條名 Turnover 名詞解釋呼叫中心里，員工離開(kāi)本職工作的比例 計(jì)算公式應(yīng)用范圍呼叫中心通過(guò)離職率衡量員工的穩(wěn)定程度。應(yīng)用范圍呼叫中心的人員ATT是一個(gè)非常重要的運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)指標(biāo)，且ATT之中內(nèi)藏玄機(jī)，：加強(qiáng)系統(tǒng)支撐、梳理業(yè)務(wù)流程、優(yōu)化業(yè)務(wù)腳本、加強(qiáng)熱點(diǎn)培訓(xùn)、加強(qiáng)對(duì)差異人員的指導(dǎo)并配合適當(dāng)?shù)目己?，才能從根源上科學(xué)有 效地控制ATT，降低服務(wù)成本的同時(shí)保證服務(wù)質(zhì)量。可以從ACD中獲取。參考詞條平均通話時(shí)長(zhǎng)(ATT),平均呼叫后工作時(shí)長(zhǎng)(ACW)出處修訂：CCCMM呼叫中心能力成熟度模型標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)委員會(huì)；2009年1月。呼叫中心專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)：平均處理時(shí)長(zhǎng)供稿：CCCMM | 來(lái)源：客戶世界 | 20090210 16:33:12 中文詞條名平均處理時(shí)長(zhǎng)英文詞條名Average Handle Time(AHT)名詞解釋用于記錄一個(gè)事務(wù)的平均處理時(shí)長(zhǎng)，包括通話時(shí)間和通話結(jié)束后的工作時(shí)間 計(jì)算公式平均處理時(shí)長(zhǎng)(AHT)=平均通話時(shí)長(zhǎng)(ATT)+平均呼叫后工作時(shí)長(zhǎng)(ACW)應(yīng)用范圍呼叫中心座席人員接聽(tīng)一個(gè)來(lái)電平均花了多長(zhǎng)時(shí)間。明確的崗位職責(zé)，能夠讓員工很清楚的知道自己所做的工作，這樣也能很好的提高工作效率。呼叫中心的管理者也不必?fù)?dān)心出現(xiàn)忙時(shí)人力嚴(yán)重不足，而閑時(shí)人力大量過(guò)剩的現(xiàn)象。其次，進(jìn)行有效的排班。應(yīng)用范圍有效的提高員工利用率能夠很好的節(jié)約人力成本。計(jì)算公式 無(wú) 應(yīng)用范圍話后處理工作時(shí)長(zhǎng)(ACW)通常被應(yīng)用于兩個(gè)方面：，進(jìn)而估算呼叫中心需要的座席代表人數(shù) 呼叫負(fù)荷=(平均通話時(shí)長(zhǎng)+ 話后處理工作時(shí)長(zhǎng))*話務(wù)量 ，從一個(gè)方面評(píng)判員工的工作效率 在線利用率=平均通話時(shí)長(zhǎng)/(平均通話時(shí)長(zhǎng)+ 話后處理工作時(shí)長(zhǎng))歷史與發(fā)展 無(wú)參考詞條話后處理工作時(shí)長(zhǎng)（After Call WrapUp）呼叫處理（Call Processing）出處修訂：CCCMM呼叫中心能力成熟度模型標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)委員會(huì)；2009年1月。工作通常包括錄入數(shù)據(jù)，填表以及電話呼出等。然后采取措施改善放棄率，通過(guò)減少隊(duì)列等 待時(shí)長(zhǎng)，調(diào)整隊(duì)列等待的語(yǔ)音提示，或者語(yǔ)音提示中播放對(duì)客戶有用的信息、通知等使客戶盡量等待較長(zhǎng)的時(shí)間，使其得到更快的被座席接聽(tīng)的機(jī)會(huì)。解釋這種不同 如果發(fā)現(xiàn)您預(yù)測(cè)的服務(wù)水平與 ACD 報(bào)表顯示出的實(shí)際結(jié)果有差異的話，首先應(yīng)該看一下放棄量或放棄率。這樣下去，會(huì)造成服務(wù)的惡性循環(huán)。但是，這 10 ％的放棄是由于“糟糕的”隊(duì)列等待時(shí)長(zhǎng)而引發(fā)的。可能有人會(huì)提出，呼叫放棄的情況應(yīng)該在進(jìn)行人員預(yù)測(cè)時(shí)考慮進(jìn)去。這個(gè)公式仍然是呼叫中心進(jìn)行人員預(yù)測(cè)的最好的方法。因此，實(shí)際的 服務(wù)水平會(huì)好于預(yù)測(cè)的服務(wù)水平。這就是您預(yù)測(cè)（基于厄朗 C 公式）的服務(wù)水平結(jié)果為什么與實(shí)際 ACD 報(bào)表所顯示的服務(wù)水平結(jié)果有差異的原因了。厄朗 C 公式的一個(gè)假設(shè)是來(lái)電客戶會(huì)無(wú)限期地在線等待座席人員接聽(tīng)來(lái)電。當(dāng)來(lái)電進(jìn)入隊(duì)列，等待時(shí)間過(guò)長(zhǎng)的話，來(lái)電客戶就會(huì)放棄。當(dāng)利用厄朗 C 公式來(lái)計(jì)算座席數(shù)量和服務(wù)水平時(shí)，這個(gè)公式會(huì)把來(lái)電的隨意性因素考慮在內(nèi)。在任意一個(gè)半小時(shí)的時(shí)段中，只有一部分座席被占用，而其他座席為接聽(tīng)下一個(gè)來(lái)電處于就緒或空閑狀態(tài)的情況非常多。這個(gè)公式也是呼叫中心在進(jìn)行人員預(yù)測(cè)，以及服務(wù)延遲預(yù)測(cè)方面被廣泛使用的工具。但是，處理時(shí)長(zhǎng)和人員數(shù)量卻是非常準(zhǔn)確的。讓我們來(lái)比較一下，如下表中所列 9 點(diǎn)鐘的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)和真實(shí)數(shù)據(jù)吧。通過(guò)以上的努 力，您今天真正需要的人員數(shù)量就是您排班的人員數(shù)量，果然真是這樣的話，今天對(duì)您來(lái)說(shuō)會(huì)是很輕松的一天。您會(huì)非常自信地說(shuō)，您能夠得到一個(gè)非常準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)。作者為中國(guó)人壽四川分公司呼叫中心運(yùn)營(yíng)管理負(fù)責(zé)人。明確獎(jiǎng)罰，以正反向激勵(lì)增加其原動(dòng)力指標(biāo)考核的結(jié)果應(yīng)與中心、員工正反向激勵(lì)相結(jié)合，充分利用物質(zhì)、精神對(duì)分中心、管理人、員工的影響，及時(shí)兌現(xiàn)，才能形成一個(gè)始終向上、不斷進(jìn)取的氛圍。、抓住關(guān)鍵，以指標(biāo)數(shù)和權(quán)重調(diào)控其行為 管理調(diào)控是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，不能簡(jiǎn)單確定為一系列指標(biāo)。（三）靈活調(diào)控，實(shí)施關(guān)鍵性指標(biāo)的動(dòng)態(tài)管理 全員參予，建立指標(biāo)考核動(dòng)態(tài)管理系統(tǒng)在總、分中心統(tǒng)一建立指標(biāo)考核動(dòng)態(tài)管理系統(tǒng)，及時(shí)反應(yīng)總、分中心的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)情況，將各崗位人員的指標(biāo)完成情況實(shí)時(shí)反饋給相關(guān)人員，使全員均自覺(jué)進(jìn)行調(diào)控。四是應(yīng)設(shè)置某些指標(biāo)的高、低限，到達(dá)一定程度后只能是保持相對(duì)水平，避免盲目追求單項(xiàng)指標(biāo)而影響整體指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。培養(yǎng)統(tǒng)一評(píng)估人隊(duì)伍在總、分中心內(nèi)挑選有運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)的人員，組建統(tǒng)一的評(píng)估人隊(duì)伍，進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)總中心和各分中心評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，保證指標(biāo)評(píng)估的公平性、真實(shí)性，并可將此部分人員作為實(shí)際運(yùn)營(yíng)中指標(biāo)調(diào)控的指導(dǎo)人員。在保證總中心指標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，由各分中心對(duì)各班次、上線時(shí)長(zhǎng)、高低峰、員工積極性、生活習(xí)慣、自我管理、工作負(fù)荷調(diào)整、人性化服務(wù)、成本細(xì)項(xiàng)進(jìn)行權(quán)衡取舍。三、總分式呼叫中心指標(biāo)調(diào)控應(yīng)關(guān)注的問(wèn)題（一）抓住重點(diǎn)，提高各分中心自主調(diào)控能力、總中心的指標(biāo)設(shè)定應(yīng)少而精，重在結(jié)果的體現(xiàn)，如：滿意度、服務(wù)水平、單呼成本、服務(wù)質(zhì)量、放棄率等。、區(qū)分崗位難易程度，以指標(biāo)高低調(diào)整難度針對(duì)目前呼叫中心的業(yè)務(wù)性質(zhì)來(lái)看，基本服務(wù)是電話服務(wù)，同時(shí)還有其它相關(guān)的非接觸式服務(wù)，服務(wù)性質(zhì)的不同，很難做到崗位間的平衡考核，建議以基本服務(wù)為基礎(chǔ)，通過(guò)指標(biāo)要求的高低調(diào)整其工作的難易程度。（五）按崗設(shè)標(biāo)，細(xì)化到各項(xiàng)服務(wù)每個(gè)環(huán)節(jié)指標(biāo)體系最重要的環(huán)節(jié)是將各項(xiàng)指標(biāo)考核到各崗位，通過(guò)每一崗位人員的努力來(lái)實(shí)現(xiàn)總、分中心的指標(biāo)。（四）調(diào)查分析，預(yù)測(cè)各項(xiàng)指標(biāo)完成可能性、借鑒部分呼叫行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，保持中心在行業(yè)中的地位，以達(dá)到中心整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；、分析各分中心的歷史運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)、根據(jù)企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)情況、現(xiàn)有中心的發(fā)展階段、人員素質(zhì)制定切合實(shí)際的自我標(biāo)準(zhǔn)，以保證中心自身服務(wù)品牌的創(chuàng)建； 在借鑒、制定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)須注重橫向、縱向的對(duì)比，其指標(biāo)應(yīng)基本具備平穩(wěn)性（或可增長(zhǎng)性）、可實(shí)現(xiàn)性。關(guān)鍵 KPI 設(shè)定的權(quán)重對(duì)于關(guān)鍵 KPI 在精不在多，可望也可及的，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：（1）能全面衡量中心（分中心）的運(yùn)營(yíng)情況、體現(xiàn)成果；（2）避免過(guò)低，沒(méi)有挑戰(zhàn)性就沒(méi)有創(chuàng)新，也不能區(qū)分優(yōu)劣；（3）避免過(guò)高，挫傷激情，只求按部就班；（4）權(quán)重要合理，避免片面發(fā)展；（5）少用絕對(duì)指標(biāo)值，多用平均幅度指標(biāo)值，采用上下幅度權(quán)重差異進(jìn)行激勵(lì)，有利于適應(yīng)各分中心的具體情況，也避免束縛各分中心的手腳；（6）部分指標(biāo)應(yīng)設(shè)低（高）限，過(guò)高要求可能得不償失。、注重幫帶，可對(duì)不同發(fā)展程度的分中心分類(lèi)考核，分類(lèi)評(píng)優(yōu)，另行激勵(lì)，以促進(jìn)所有分中心的提高，并向同一平臺(tái)靠攏，縮短差距。、獎(jiǎng)優(yōu)扶差，督促各分中心完成各項(xiàng) KPI 指標(biāo)，激勵(lì)較好的分中心創(chuàng)造最優(yōu)指標(biāo)，保證該階段總中心總體指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。闡明各項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定的意義 一是闡明呼叫中心指標(biāo)設(shè)定對(duì)企業(yè)的作用；二是闡明企業(yè)的發(fā)展對(duì)呼叫中心的發(fā)展、可持續(xù)性的影響； 三是闡明企業(yè)、中心的發(fā)展與員工個(gè)人發(fā)展、效益的關(guān)系； 四是闡明各具體指標(biāo)上、下限的作用，以及對(duì)其它指標(biāo)的影響； 五是闡明呼叫中心不同發(fā)展階段指標(biāo)的作用。、按運(yùn)營(yíng)目標(biāo)分級(jí)設(shè)立關(guān)鍵指標(biāo)介于總中心的非直接運(yùn)營(yíng)性，總中心須根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的需要，有針對(duì)性設(shè)立各項(xiàng) KPI 指標(biāo)，對(duì)各分中心進(jìn)行考核，用指標(biāo)引導(dǎo)各分中心調(diào)整工作重點(diǎn)，以期達(dá)到總中心的整體運(yùn)營(yíng)目標(biāo)。二、總分式呼叫中心指標(biāo)體系建立須注意的六個(gè)方面（一）合理定位，分級(jí)設(shè)立關(guān)鍵性考核指標(biāo) 明確各級(jí)中心的整體運(yùn)營(yíng)目標(biāo)從總體角度來(lái)看，總分式呼叫中心屬一個(gè)大型呼叫中心，但又是一個(gè)非直接運(yùn)營(yíng)的中心，需從整體考慮，重點(diǎn)注重對(duì)各分中心的支撐、服務(wù)品牌（含社會(huì)效益）、直接效益（成本、收益）、員工隊(duì)伍穩(wěn)定。一、不同呼叫中心指標(biāo)調(diào)控的特點(diǎn)對(duì)于獨(dú)立式的呼叫中心而言，可根據(jù)呼叫中心的自身運(yùn)營(yíng)情況直接設(shè)立指標(biāo)體系，并直接監(jiān)督指標(biāo)體系的實(shí)施，進(jìn)行指標(biāo)調(diào)整，完成指標(biāo)調(diào)控。在一個(gè)數(shù)字導(dǎo)向文化的企業(yè)(部門(mén))，可以看到會(huì)上人人用著筆記本電腦外加一臺(tái)計(jì)算器圍著打出的屏幕上的數(shù)據(jù)在計(jì)算，討論。在大多數(shù)沒(méi)有全面的ERP和CRM系統(tǒng)的企業(yè)里，必須注意與其他部門(mén)的數(shù)據(jù)協(xié)調(diào)。上下游部門(mén)的數(shù)據(jù)配合呼叫中心的數(shù)據(jù)管理往往與其他部門(mén)聯(lián)在一起。企業(yè)文化的差異呼叫中心的數(shù)字化管理要求管理者以日，周作為管理回顧單位，而許多公司的大多數(shù)部門(mén)的管理總結(jié)周期都長(zhǎng)得多，許多甚至以年為單位。專(zhuān)職人員的設(shè)立除了管理人員需要敏感的數(shù)字能力外，大量數(shù)據(jù)的處理，報(bào)表的生成及結(jié)果的分析應(yīng)由專(zhuān)人來(lái)做，比如設(shè)立運(yùn)營(yíng)分析師的位置來(lái)負(fù)責(zé)日?qǐng)?bào)、周報(bào)及月報(bào)的制作發(fā)行。你若在會(huì)議上，電子郵件中不能就某些數(shù)字的變化，推導(dǎo)立即作出反應(yīng)與判斷，就很難勝任這一工作。各種隨時(shí)、日、周、月報(bào)表也都是以數(shù)字，圖 表為主。主管的數(shù)字敏感性如果你是一個(gè)見(jiàn)到大量數(shù)字就頭大的經(jīng)理，你最好趁早改行(當(dāng)然，現(xiàn)在從事銷(xiāo)售、營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)管理也越來(lái)越多要和數(shù)字大交道，但還不到呼叫中心對(duì)數(shù)字的 依賴(lài)程度)，很多呼叫中心的現(xiàn)場(chǎng)掛有電子顯示屏，主要呼入指標(biāo)隨時(shí)更新。很可能不少來(lái)電者是撥錯(cuò)號(hào)碼而在聽(tīng)到公司名稱(chēng)播報(bào)后意識(shí)到而掛斷。比如放棄率，直觀地說(shuō)就是客戶電話被座席代表接起來(lái)之前的掛斷情況。如果某些定義必須要改動(dòng)，應(yīng)記錄更動(dòng)的時(shí)間與內(nèi)容，否則數(shù)字的比較會(huì)變得沒(méi)有意義。一般來(lái)說(shuō)，由于要和行業(yè)內(nèi)比較，由一個(gè)獨(dú)立調(diào)查公司或媒體來(lái)做較有可比性?？蛻魸M意度客戶滿意度可以通過(guò)各種調(diào)查得到。各呼叫中心之間的比較也通過(guò)這些指標(biāo)的比較來(lái)判定。需要采取的措施可能有：改進(jìn)網(wǎng)絡(luò)性能、調(diào)整SLA屬性的閥值、增減參數(shù)表的屬性等。在評(píng)估之后，確定是否需要重新定義服務(wù)級(jí)別。而且OSS/J本身支持其上層應(yīng)用軟件的模塊化結(jié)構(gòu)，這是因?yàn)镺SS/J的底層調(diào)用J2EE平臺(tái)的JMS/JNDI分布式組件，至此，就完成了對(duì)SLA生命周期中的第三個(gè)階段“SLA的實(shí)現(xiàn)”的網(wǎng)絡(luò)支持。我們采用Sun公司公布的OSS/J中有關(guān)QoS服務(wù)質(zhì)量的模塊，實(shí)現(xiàn)SLA的監(jiān)控。在 一個(gè)成熟的市場(chǎng)，用戶對(duì)產(chǎn)品的服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)質(zhì)量已經(jīng)有了很多的了解，此時(shí)運(yùn)營(yíng)商爭(zhēng)取客戶的法寶主要是降低成本(降低價(jià)格)和提高服務(wù)質(zhì)量，SLA可以幫 助運(yùn)營(yíng)商通過(guò)量化的QoS指標(biāo)向客戶介紹更高的服務(wù)品質(zhì)，有助于建立起規(guī)范的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。SLA方法可以幫助運(yùn)營(yíng)商實(shí)現(xiàn)這樣的客戶需求，并從中獲得收益。實(shí)施SLA能為運(yùn)營(yíng)商帶來(lái)什么？SLA有助于運(yùn)營(yíng)商針對(duì)不同的客戶群推出合適的產(chǎn)品和服務(wù)。另外，SLA過(guò)程中的一個(gè)行為，就是要把SLA參數(shù)表中體現(xiàn)的網(wǎng)絡(luò)性能，定期給客戶提供系統(tǒng)運(yùn)行的實(shí)際值，并主動(dòng)報(bào)告“SLA違例”的情況。首先，SLA的實(shí)施，對(duì)服務(wù)的提供者和服務(wù)的使用者雙方都澄清了一些有關(guān)服務(wù)質(zhì)量的責(zé)權(quán)，把體現(xiàn)QoS的指標(biāo)進(jìn)行量化，在一定程度上避免了雙方對(duì)服務(wù)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)的歧義理解。服務(wù)行業(yè)的用戶在使用服務(wù)的過(guò)程中，會(huì)逐漸關(guān)注到所購(gòu)買(mǎi)的服務(wù)的質(zhì)量問(wèn)題。QoS的每一次提升(比如IP數(shù)據(jù)包掉包率的大幅度下降，會(huì)導(dǎo)致IP電話話音延遲和顫音的降低)，或 新產(chǎn)品的出臺(tái)等，都標(biāo)志著新的SLA的生命周期開(kāi)始。TMF(Telemunication Management Forum)論壇提出的SLA規(guī)范，把SLA的生命周期定義為五個(gè)階段：產(chǎn)品/業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)、協(xié)商和銷(xiāo)售、實(shí)現(xiàn)、執(zhí)行和評(píng)估。SLA從客戶的角度出發(fā)，把承諾的服務(wù)品質(zhì)進(jìn)行量化(服務(wù)質(zhì)量的指標(biāo))。SLA不止是一個(gè)合同書(shū)，更主 要的方面是“SLA過(guò)程”。本文刊載于《客戶世界》2008年12月刊；作者為呼叫中心行業(yè)資深專(zhuān)家。我也相信2009年會(huì)有更多的源頭指標(biāo)被找出來(lái)，尋找源頭、管理未來(lái)，應(yīng)該會(huì)成為2009年呼叫中心數(shù)字化管理的重要趨勢(shì)。一次解決率在我前面幾篇文章里，做了非常詳細(xì)的描述。而人們發(fā)現(xiàn)，呼叫中心最重要的兩個(gè)源頭指標(biāo)就是：一次解決率和情緒管理。這兩個(gè)名詞代表著呼叫中心管理模式的重大變化，就是人們開(kāi)始意識(shí)到管理管的不是昨天，也不是今天，而是明天，要管好呼叫中心，必須要先從源頭指標(biāo)管起，什么是源頭指標(biāo)？我常舉一個(gè)例子，要管好你的男人，就要先管好他的錢(qián)，他的錢(qián)就是他的源頭指標(biāo)。希望2009年，呼叫中心設(shè)備廠商能夠提出讓人激動(dòng)的科技應(yīng)用，真正解決呼叫中心的管理難題。質(zhì)檢的硬軟件應(yīng)用也是讓人非常失望的一年，質(zhì)檢最基本的問(wèn)題是：如何確保質(zhì)檢員打出的分?jǐn)?shù)具有準(zhǔn)確性，如果質(zhì)檢員打出的分?jǐn)?shù)沒(méi)有可靠性，那質(zhì)檢的作用會(huì)從根本受到懷疑，大部分質(zhì)檢的硬軟件應(yīng)用連這個(gè)最基本的問(wèn)題都解決不了，讓質(zhì)檢工具淪為簡(jiǎn)單的表單輸入而已?！碑?dāng)呼叫中心管理變成以“設(shè)備 為核心”的管理方式，而不是以“應(yīng)該要管理什么”來(lái)進(jìn)行管理，科技對(duì)管理不再是個(gè)助力，反而變成了阻力?？上У氖牵艚兄行墓芾砝碚摪l(fā)展的越來(lái)越成熟，但呼叫中心的硬件設(shè)備、軟件設(shè)備卻沒(méi)有讓人感覺(jué)到有大幅的成長(zhǎng)，2008年一整年，讓人從心里產(chǎn)生“哇”那一個(gè)激動(dòng)感覺(jué)的科技應(yīng)用，幾乎沒(méi)有看到。怎么測(cè)量上面這兩個(gè)理念，在呼叫中心短短的11年當(dāng)中，戴明的標(biāo)準(zhǔn)差理論終于開(kāi)始得到了采用，許多呼叫中心利用了標(biāo)準(zhǔn)差的概念，發(fā)展了測(cè)量上面兩個(gè)理念的方法。排班呢？——在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間，安排適當(dāng)?shù)娜肆Α！倍鴾y(cè)量這個(gè)理念的指標(biāo)就是：一次解決率（在最短的時(shí)間內(nèi)，有效的解決）、處理時(shí)效（在最短的時(shí)間內(nèi)）、圓滿結(jié)案比率（有效的解決）、越級(jí)投訴率（有效的解決）?！倍鴾y(cè)量這句核心理念的指標(biāo)就是：采編實(shí)時(shí)性（隨時(shí)隨地都能查到）、采編準(zhǔn)確性（需要的知識(shí)）。他們利用了一句核心理念讓所有培訓(xùn)部同事知道培訓(xùn)到底要達(dá)成什么目標(biāo)，然后找到了三個(gè)指標(biāo)來(lái)測(cè)量這個(gè)核心理念。我到一個(gè)呼叫中心當(dāng)顧問(wèn)，他們?yōu)榕嘤?xùn)