【正文】 如果１天的銷售額是10萬元，９０天就會有９００萬元。加速銷售規(guī)模、網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模的擴(kuò)張使得國美電器對資金的需求愈來愈強(qiáng)烈，而家電連鎖行業(yè)的激烈競爭下的價(jià)格戰(zhàn)使國美電器通過自身銷售產(chǎn)品獲取的利潤根本無法滿足其規(guī)模擴(kuò)張的需求。然而，無論如何變化，家電行業(yè)的產(chǎn)銷雙方總體上應(yīng)是共存共榮的關(guān)系，國外大型連鎖企業(yè)充分發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)之一就是產(chǎn)銷之間在競爭與磨合中形成了相互依存的關(guān)系，相互交惡是不利于雙方健康成長的。放眼最后，供應(yīng)商終究不會象國美設(shè)想的那樣任人宰割想打就打，在這個(gè)競爭愈演愈烈的家電連鎖零售行業(yè)，其競爭對手變得更為強(qiáng)大的時(shí)候，國美高壓式零供關(guān)系死灰復(fù)燃，只能讓更多供應(yīng)商倒向其競爭對手。2010年，國美電器創(chuàng)始人黃光裕的妻子杜鵑主政國美不久，即喊出“國美與供應(yīng)商之間的關(guān)系，不是談出來的，是打出來的”。但是，這些矛盾沖突的最后，還是以供應(yīng)商的服軟而結(jié)束。其實(shí)零售商與供應(yīng)商之間的矛盾一直也是整個(gè)家電連鎖行業(yè)間公開的秘密，這也成為了遏制家電連鎖行業(yè)發(fā)展的大問題。遺憾的是，國美的企業(yè)文化完全是吃、拿、卡、要”。同時(shí)，有供應(yīng)商在家電產(chǎn)業(yè)資深觀察人劉步塵的博客中爆料，已經(jīng)有部分供應(yīng)商決定五一之后停止給國美供貨23個(gè)月，究其原因，竟然是國美過于高昂的信道費(fèi)、返利等各種費(fèi)用使得供應(yīng)商已經(jīng)無法承擔(dān)。企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系緊張2004年5月，國美電器與其空調(diào)供應(yīng)商、空調(diào)界的老大格力電器決裂，這是因?yàn)閲涝谖唇?jīng)格力允許的情況下，私自對其銷售的格力空調(diào)大幅度降價(jià)銷售。國美電器對外稱虧損是受到電子商務(wù)投入、銷售業(yè)績下滑以及運(yùn)營成本過高的影響。其獨(dú)特的盈利模式，使得國美電器的營業(yè)額逐年增長，取的客觀的成就。這些資金國美電器既可以用于自身擴(kuò)張，又可以投入其他行業(yè)，還可以存入銀行獲得利息收入。就這樣，國美電器不用向銀行或其他企業(yè)借款，也不用付出高額的利息支出，通過應(yīng)付賬款及應(yīng)付票據(jù)就可以獲得無成本的大量資金，就這樣周而復(fù)始形成一個(gè)循環(huán)體系，使得國美電器不斷的擴(kuò)張規(guī)模。我從圖5不難看出應(yīng)付賬款及應(yīng)付票據(jù)與銷售收入成正比關(guān)系，國美電器通過賬期方式先貨后款，占用供應(yīng)商資金的同時(shí)與消費(fèi)者進(jìn)行現(xiàn)金交易，國美電器就可以持有大量的浮動現(xiàn)金，在一定程度上也促進(jìn)了國美電器銷售規(guī)模的提高以及主營業(yè)務(wù)的發(fā)展。就這樣，國美像銀行一樣，吸納供應(yīng)商的資金供于自己使用。類金融模式是指零售商與消費(fèi)者之間進(jìn)行現(xiàn)金交易時(shí)，利用供應(yīng)商給予零售商一定時(shí)間內(nèi)一定的信用額度，在此信用額度內(nèi)，零售商可以先貨后款的方式，延期數(shù)月支付上游供應(yīng)商貨款，這使得其賬面上長期存有大量浮存無成本短期融資形成的現(xiàn)金，這樣就形成“規(guī)模擴(kuò)張——銷售規(guī)模提升帶來賬面浮存現(xiàn)金——占用供應(yīng)商資金用于規(guī)模擴(kuò)張或轉(zhuǎn)作他用——進(jìn)一步規(guī)模擴(kuò)張?zhí)嵘闶矍纼r(jià)值帶來更多賬面浮存現(xiàn)金”的資金內(nèi)循環(huán)體系。我們從表3也不難發(fā)現(xiàn)，20062012年國美電器的其他業(yè)務(wù)所帶來的利潤與毛利的比率平均在45%，%，可見國美電器從其他業(yè)務(wù)，主要是從供應(yīng)商處獲取了較多的利潤，這為國美的急速擴(kuò)張、擴(kuò)大網(wǎng)點(diǎn)及銷售規(guī)模提供了后續(xù)保障，也為國美電器薄利多銷策略所帶來的虧損進(jìn)行了一定程度上的填補(bǔ)。這樣的盈利模式使國美電器不但獲得了豐厚的隱蔽利潤，同時(shí)也很好地解釋了為什么國美頻頻發(fā)動價(jià)格戰(zhàn)而仍具雄厚的資金保障——低價(jià)帶來的損失被可觀的非主營業(yè)務(wù)贏利成功地彌補(bǔ)了。國美電器的非主營業(yè)務(wù)收入主要由促銷收入、進(jìn)場費(fèi)用、管理費(fèi)收入、上架費(fèi)、空調(diào)安裝管理費(fèi)、展臺費(fèi)、代理費(fèi)收入、廣告費(fèi)等構(gòu)成，這些收入歸根結(jié)底均來源于供應(yīng)商返利及繳納的通道費(fèi)。國美電器用薄利多銷策略的低價(jià)銷售來吸取更多消費(fèi)者以擴(kuò)大銷售規(guī)模，低價(jià)有時(shí)必定會帶來盈利損失，那么這些損失怎么彌補(bǔ)呢，這就得靠國美電器的非主營業(yè)務(wù)盈利模式，將這些損失巧妙地轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，以信道費(fèi)、返利等方式獲得其他業(yè)務(wù)利潤以彌補(bǔ)損失，其實(shí)這也是對供貨商的一種”變相“壓榨。同時(shí)，國美電器毛利率的上升，也說明了國美電器其差異化戰(zhàn)略以及定價(jià)策略得到了較好的成效。如表2所示，2005年—2012年，國美電器的銷售毛利率平均在10%左右并呈上升狀態(tài)，也就是說，國美電器每有100元的銷售收入可以為公司創(chuàng)造10元錢的毛利潤。這種模式的意義不僅在于采購費(fèi)用的節(jié)約，而更重要的是徹底改變了家電生產(chǎn)廠家與商家之間的地位：不再是你生產(chǎn)什么我賣什么，而是我賣什么你生產(chǎn)什么。所以說國美的價(jià)格優(yōu)勢是建立在規(guī)模優(yōu)勢的基礎(chǔ)之上。銷量越大進(jìn)價(jià)越低，進(jìn)價(jià)越低銷量越大，國美的利潤及銷售規(guī)模也會逐漸提升，就這樣，國美電器形成了一個(gè)循環(huán)體系，如圖1所示。國美電器作為家電零售行業(yè)的龍頭企業(yè)，在中國大中型近全國280多個(gè)城市擁有直營門店1200多家，并且國美電器于2011年4月全新上線電子商務(wù)網(wǎng)站，這種“實(shí)體店+B2C”線上線下的銷售模式，使得國美擁有覆蓋面最廣的銷售網(wǎng)絡(luò)及強(qiáng)大的銷售規(guī)模。賺取差價(jià)盈利模式賺取差價(jià)盈利模式，也可叫做“吃差價(jià)”盈利模式，是大多數(shù)零售企業(yè)完成原始資本積累并實(shí)現(xiàn)盈利的“必經(jīng)之路”，也是零售的起點(diǎn)。簡單的說，盈利模式就是企業(yè)賺錢的渠道，通過怎樣的模式和渠道來賺錢盈利模式在市場競爭的初期和企業(yè)成長的不成熟階段，企業(yè)的贏利模式大多是自發(fā)的，隨著市場競爭的加劇和企業(yè)的不斷成熟，企業(yè)開始重視對市場競爭和自身盈利模式的研究。20062012年中國連鎖百強(qiáng)企業(yè)單位：億元2006200720082009201020112012第1名國美電器國美電器國美電器蘇寧云商蘇寧云商百聯(lián)集團(tuán)蘇寧云商銷售規(guī)模8693000102350001045937811700267156222921182075712400000第2名百聯(lián)集團(tuán)百聯(lián)集團(tuán)蘇寧云商國美電器國美電器蘇寧云商百聯(lián)集團(tuán)銷售規(guī)模770945787139151023424210680165154900001100000012205221第3名蘇寧云商蘇寧云商百聯(lián)集團(tuán)百聯(lián)集團(tuán)百聯(lián)集團(tuán)國美電器國美電器銷售規(guī)模6095237854754694329399791537103692911100000011747974數(shù)據(jù)來源，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會，三．國美電器盈利模式及其分析你的盈利能力只能支撐昨天、今天,你的盈利模式才能支撐明天。國美電器在其領(lǐng)導(dǎo)人黃光裕的帶領(lǐng)下，一舉成為中國最大的連鎖零售企業(yè)，2006年2008年居于中國連鎖百強(qiáng)企業(yè)榜首，如表1所示。2011年4月，國美電子商務(wù)網(wǎng)站全新上線。1993年，黃光裕原來的電器小門面變成了一家大型電器商城；1995年，國美電器商城從一家變成了10家；1999年，國美進(jìn)軍天津，開始從北京走向全國，也開始了大規(guī)模的全國性擴(kuò)張；2001年12月，國美在12個(gè)城市共擁有49家直營連鎖店及33家加盟連鎖店；2003年國美電器在香港開業(yè)，邁出中國家電連鎖零售企業(yè)國際化第一步；2004年國美電器在香港成功上市。20052006200720082009201020112012家電專門零售商品銷售額（億元）增長率%%%%%%二．國美電器基本狀況國美電器成立于1987年1月1日，是中國最大的以家電及消費(fèi)電子產(chǎn)品零售為主的全國性連鎖企業(yè)。2009年末日本家電連鎖零售霸主山田電機(jī)提前進(jìn)軍我國市場，投資6億多元開設(shè)出我國及海外市場首家門店，向我國推介“購物即生活”的領(lǐng)先經(jīng)營服務(wù)理念。2011年2月22日，百思買在官網(wǎng)發(fā)布公告，將關(guān)閉在我國的9家百思買門店，并計(jì)劃于2012財(cái)年在我國開設(shè)將近50家五星電器門店。2004年12月11日，我國零售業(yè)全面開放。從2003年至2008年的6年間，家電連鎖零售行業(yè)遭遇了以國美、蘇寧、永樂為代表的家電連鎖零售企業(yè)瘋狂擴(kuò)張和10多次的收購兼并，行業(yè)格局也由國美、蘇寧、永樂、大中“四方”割據(jù)到“三國鼎立”，最終形成了“美蘇”雙雄對峙的競爭格局。2007年12月國美托管大中，從而使國美電器在家電連鎖零售業(yè)處于絕對的霸主地位。完成對傳統(tǒng)渠道的“侵略”之后，我國家電連鎖零售業(yè)開始進(jìn)入同業(yè)并購時(shí)代。家電連鎖行業(yè)從無到有，從小到大，逐漸發(fā)展壯大，經(jīng)歷了較為充分的市場競爭，最終國美和蘇寧憑借其雄厚的資本實(shí)力和先進(jìn)的管理理念，不斷的擴(kuò)張、并購，在大中城市形成雙寡頭壟斷的市場格局。因此本文希望能夠通過對國美電器的盈利模式的研究，找出其目前盈利模式所存在的問題，分析其原因，并提出策略性建議，以期對國美電器甚至整個(gè)家電連鎖零售行業(yè)未來長遠(yuǎn)健康發(fā)展給予一些啟示。業(yè)內(nèi)人士分析稱，在龐大的消費(fèi)電子產(chǎn)品市場支撐下，中國有望孕育全球最大的電子家電零售企業(yè)，而積極推進(jìn)供需鏈變革的國美電器則有望成為未來全球電子家電零售行業(yè)的新主導(dǎo)者。第三篇：國美電器營銷模式國美電器營銷模式摘要：隨著國家經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，這幾十年來中國的家電連鎖零售業(yè)也得到了迅速地發(fā)展。以國美和蘇寧為代表的家電連鎖零售企業(yè)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中日益占據(jù)主導(dǎo)地位，隨著家電連鎖企業(yè)的不斷擴(kuò)展與壯大，家電制造企業(yè)日益失去了對渠道的控制權(quán)和話語權(quán)。面對規(guī)?；蛯I(yè)化的零售終端的不斷擠壓，家電制造企業(yè)只有通過橫向聯(lián)合，渠道創(chuàng)新，以多元化渠道分散集中在家電連鎖業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，才能扭轉(zhuǎn)目前的被動受壓局面，重新獲取渠道主動，實(shí)現(xiàn)自身持續(xù)、健康發(fā)展。４結(jié)語制造與流通本是產(chǎn)業(yè)鏈上的不同環(huán)節(jié)，相互制約、不可分割、共同創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)整體，雙方應(yīng)該是共存、共榮、共贏的關(guān)系。如此，對安利公司來說，增加了其直銷人員產(chǎn)品種類，可以增加直銷人員銷售業(yè)績；對家電企業(yè)來說，通過增加營銷渠道，提高市場覆蓋率。所以家電制造企業(yè)可以考慮與其中的直銷巨頭（如安利公司）合作，由安利公司代理其產(chǎn)品。３．５利用其他營銷渠道自從２００５年直銷立法以來，直銷業(yè)在我國獲得了法律上的認(rèn)可，我國的直銷從業(yè)人員也不斷增加。電視購物作為一種新型的渠道，目前主要集中于藥品、首飾、保健食品、化妝品、醫(yī)療藥品等領(lǐng)域，還沒有家電制造企業(yè)涉足該渠道。除了建立自己企業(yè)的電子商務(wù)平臺外，還應(yīng)與國內(nèi)外知名電子商務(wù)網(wǎng)站建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，進(jìn)一步鞏固和完善自己的電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)。不僅如此，網(wǎng)絡(luò)營銷還可以實(shí)現(xiàn)“少環(huán)節(jié)”銷售，甚至可以不必設(shè)置大規(guī)模的產(chǎn)品展示空間和中轉(zhuǎn)倉庫，從而降低渠道運(yùn)行費(fèi)用和交易費(fèi)用。由于網(wǎng)絡(luò)營銷可不受地域和時(shí)間的限制，從而使企業(yè)不必借助批發(fā)商和零售商的營銷努力即可實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售。網(wǎng)絡(luò)營銷是一種技術(shù)手段的革命，而且包含了更深層的觀念革命。如果上述聯(lián)合品牌專賣店和聯(lián)合家電大賣場發(fā)展到一定程度，完全可以成為國美、蘇寧等連鎖家電零售商的強(qiáng)有力競爭者。該連鎖家電大賣場也采取股份制公司形式，由進(jìn)入該賣場的家電企業(yè)入股設(shè)立。（２）組建聯(lián)合家電大賣場。如由行業(yè)中５個(gè)左右知名品牌廠家（海爾、格力、海信、ＴＣＬ、格蘭仕等）以入股的形式組建股份公司，由該股份公司負(fù)責(zé)建立聯(lián)合品牌專賣店，專門銷售入股的品牌產(chǎn)品。目前單個(gè)家電企業(yè)自建營銷渠道，最大弊端就是產(chǎn)品單一，成本太高。這樣通過聯(lián)盟的力量將會大大提高家電制造企業(yè)在談判中的地位。所以，統(tǒng)一思想，建立橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟將是首選策略，而目前的高集中度的市場格局又為建立戰(zhàn)略聯(lián)盟提供了可能。在受到連鎖零售商的不斷打壓的情況下，家電生產(chǎn)廠商應(yīng)該認(rèn)識到，受損的不是個(gè)別企業(yè)，而是全行業(yè)所有廠家。３．２建立橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟目前大家電行業(yè)市場集中度已經(jīng)非常高，市場競爭格局已經(jīng)比較穩(wěn)定。零售商業(yè)的國際化發(fā)展，進(jìn)一步帶動了生產(chǎn)商開拓國際市場的能力，生產(chǎn)商的國際化也更加依賴渠道網(wǎng)絡(luò)的國際化。控制價(jià)格的權(quán)力機(jī)制已經(jīng)從生產(chǎn)商轉(zhuǎn)移到了零售商手中。由于零售商處于渠道的最前沿，最能夠接近和直接影響目標(biāo)市場顧客，因而成為產(chǎn)品流向市場的“守門人”。信息的流向是由生產(chǎn)商向中間商，生產(chǎn)商將自己的營銷戰(zhàn)略強(qiáng)加給中間商，中間商服從生產(chǎn)商，應(yīng)生產(chǎn)商要求調(diào)整營銷策略，同意或被迫進(jìn)行持續(xù)互動。一方面，加強(qiáng)了對渠道的控制能力；另一方面，渠道建設(shè)成本很高且自建渠道與現(xiàn)有渠道存在著一定的渠道沖突，協(xié)調(diào)的難度加大。但由于其過于強(qiáng)大的實(shí)力，使得家電生產(chǎn)商在與其談判的過程中處于明顯的劣勢。地方性家電連鎖對當(dāng)?shù)叵M(fèi)者亦形成類似于全國性連鎖的品牌形象。２．５國內(nèi)家電連鎖以國美、蘇寧為首的全國性家電連鎖以及其他地方性家電連鎖，正在迅速瓦解傳統(tǒng)的以百貨店、批發(fā)商等為主的家電渠道。由于這些連鎖超市在國內(nèi)不同區(qū)域進(jìn)行連鎖經(jīng)營，一旦選擇經(jīng)營某品牌家電，則該品牌的市場很容易在國內(nèi)迅速啟動。大部分專賣店資金來源于銀行貸款等渠道，資金不是很充足，