【正文】 【 問題 1】 （ 6分） 請從項(xiàng)目管理角度，簡要分析該 項(xiàng)目“未能結(jié)項(xiàng)”的可能原因。同時(shí)甲方組織架構(gòu)較為復(fù)雜，項(xiàng)目需求來源多樣而且經(jīng)常發(fā)生變化，項(xiàng)目范圍和進(jìn)度經(jīng)常要進(jìn)行臨時(shí)調(diào)整。 【 說明 】 某 公司是一家專門從事 ERP 系統(tǒng)研發(fā)和實(shí)施的 IT 企業(yè)，目前該公司正在進(jìn)行的一個(gè)項(xiàng)目是為某大型生產(chǎn)單位（甲方）研發(fā) ERP 系統(tǒng)。 【問題 3】 （ 5分 ）針對 A公司的項(xiàng)目管理現(xiàn)狀，結(jié)合你的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，就 A公司項(xiàng)目管理工作的持續(xù)改進(jìn)提出意見和建議（ 150 字以內(nèi)）。 【問題 1】 （ 5分） 針對說明中所描述的現(xiàn)象，分析 A公司在項(xiàng)目管理方面存在的問題（ 150字以內(nèi)）?？墒呛髞碛职l(fā)現(xiàn)采購部仍是按照最初的方案采購設(shè)備，導(dǎo)致設(shè)備中的模塊配置功能不符合要求的情況。同時(shí)鮑某還發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)方案中尚存在一些問題，主要有：方案遺漏一項(xiàng)基 本需求，有多項(xiàng)無效需求，沒有書面的需求調(diào)研報(bào)告；在項(xiàng)目的工期、系統(tǒng)功能和售后服務(wù)等方面，存在過度承諾現(xiàn)象。 實(shí)施部門接手項(xiàng)目后，鮑某被任命為實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施和驗(yàn)收工作。最后 A 公司中標(biāo)并和客戶簽訂了合同。 林某接到任務(wù)后，召集了由公司商務(wù)部、銷售部、客服部和質(zhì)管部等相關(guān)部門參加的啟動(dòng)說明會(huì)，并把各自的分工和 進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行了部署。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。 (2) 項(xiàng)目產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)文檔 —概要設(shè)計(jì)說明書，詳細(xì)設(shè)計(jì)說明書，代碼規(guī)范，程序編碼設(shè)計(jì)書，數(shù)據(jù)庫模型與設(shè)計(jì)說明書，測試用例，測試報(bào)告等等。 【問題 3】 （ 3 分） 針對本案例，請簡要說明項(xiàng)目進(jìn)入實(shí)施階段時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理小趙應(yīng)該完成的項(xiàng)目文檔工作 ？ 【問題 1】 軟件設(shè)計(jì)師小趙第一次擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，獨(dú)立管理一個(gè)項(xiàng)目，缺乏項(xiàng)目整體管理經(jīng)驗(yàn)和技能； 小趙選取瀑布模型作為項(xiàng)目整體管理的生命周期模式，缺乏科學(xué)的論證和系統(tǒng)的評估，開發(fā)模型的選取沒有進(jìn)行可行 性分析和論證； 在系統(tǒng)論證階段制定項(xiàng)目整體計(jì)劃時(shí)，對進(jìn)度計(jì)劃沒有采用科學(xué)的方法，如類比估算法，專家判斷，三點(diǎn)估算，應(yīng)急時(shí)間等。 【問題 2】 （ 6 分） （ 1）請簡要敘述瀑布模型的優(yōu)缺點(diǎn)。項(xiàng)目工期因而一再延期，成本也一直超出。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。可以通過電子郵件等手 段，及時(shí)將項(xiàng)目進(jìn)展情況、存在的問題和糾正措施通報(bào)給全體項(xiàng)目成員、不要忘記抄送給項(xiàng)目成員所屬部門的經(jīng)理，如果有必要，甚至抄送給公司管理層。這個(gè)流程一般由項(xiàng)目管理部門起草，經(jīng)過相關(guān)部門討論修改，最終由項(xiàng)目管理部門、相關(guān)職能部門審批，最后由公司管理層終批生效。 【說明】 《系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師》教程 第 23 章 案例分析 答題思路： 強(qiáng)矩陣型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：它具有很多項(xiàng)目型組織的特征，具有擁有很大職權(quán)的專職項(xiàng)目經(jīng)理和專職項(xiàng)目行政管理人員。 （ 4）負(fù)責(zé)或者協(xié)助收款。 （ 2） 參加周例會(huì)，或至少每周首一次周報(bào)以了解項(xiàng)目的進(jìn)展和問題。壓低人員差旅費(fèi)，事宜虛擬遠(yuǎn)程的溝通和售后服務(wù)手段。 （ 5） 委托、分包給當(dāng)?shù)赜匈Y質(zhì)的集成商，或在當(dāng)?shù)卣腥恕? （ 3） 最好的辦法是項(xiàng)目下階段的人員提前介入到前一階段，如在項(xiàng)目的售前階段，負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施的項(xiàng)目經(jīng)理正式參與售前工作。 5） 趕工，項(xiàng)目員工通過加班來加快項(xiàng)目進(jìn)度 系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師－案例分析 14 / 70 6） 盡可能地調(diào)配非關(guān)鍵路徑上的資源用于關(guān)鍵路徑上的任務(wù) 7） 優(yōu)化外包， 采購等環(huán)境并全程監(jiān)控 【問題 2】 （ 1） 系統(tǒng)集成商 B 的組織方式是職能式的。 2） 從現(xiàn)有資源和實(shí)際情況出發(fā)，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖，如重新安排活動(dòng)之間的順序，壓縮關(guān)鍵路徑長度。 【問題 1】 （ 7 分） 在制訂進(jìn)度計(jì)劃時(shí)，鮑某可能會(huì)采取哪些措施使制訂的進(jìn)度計(jì)劃滿 足客戶的要求？ 【問題 2】 （ 5 分）實(shí)施項(xiàng)目的系統(tǒng)集成商 B 目前的組織類型是什么？如何改進(jìn)其項(xiàng)目的 組織方式？如何改進(jìn)其項(xiàng)目管 理的流程？如何降低管理外地項(xiàng)目的成本？ 【問題 3】 （ 3 分） 在項(xiàng)目實(shí)施過程中，負(fù)責(zé)售前工作的李某應(yīng)繼續(xù)承擔(dān)哪些工作？ 答題思路： 【問題 1】 1） 溝通，強(qiáng)調(diào)該項(xiàng)目對系統(tǒng)集成商 B 的重要意義，提高項(xiàng)目優(yōu)先級。本著支持銷售的原則，鮑某采取了多種措施， 組織制訂了一個(gè)切實(shí)可行的進(jìn)度計(jì)劃，雖然其報(bào)價(jià)比競爭對手略高，但評標(biāo)委員會(huì)認(rèn)為該方案有保證，是可行的，于是系統(tǒng)集成商 B 中標(biāo)。但是銷售經(jīng)理李某則急于贏得合同，希望能在項(xiàng)目建議書中對客戶做出明確的進(jìn)度保證，首先贏得合同再說。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)、鋼鐵公司 A 的實(shí)際情況和現(xiàn)有的資源，鮑某組織制定了一個(gè)初步的項(xiàng)目計(jì)劃，通過對該計(jì)劃中項(xiàng)目進(jìn)度的分析預(yù)測，鮑某認(rèn)為按正常流程很難達(dá)到客戶對進(jìn)度的要求。 時(shí)間已到 2021年 8月 8日，鋼鐵公司 A希望系統(tǒng)集成商 B能在 8月 15日前能夠提交項(xiàng)目建議書。鋼鐵公司 A對該項(xiàng)目的招標(biāo)工作在 2021年 8 月 4日開始。由于以往項(xiàng)目銷售經(jīng)理的過度承諾給后繼的實(shí)施工作帶來了很大困難，此次鮑某主動(dòng)為該項(xiàng)目做售前支持。 【說明】 某系統(tǒng)集成商 B最近正在爭 取某鋼鐵公司 A的辦公網(wǎng)絡(luò)遷移到外地的項(xiàng)目。 答：（ 1）李某缺乏擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理所需的足夠的能力和經(jīng)驗(yàn) （ 2） 公司對項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)不重視，對項(xiàng)目經(jīng)理的選拔任命不規(guī)范； （ 3）章某對李某的 “傳幫帶 ”做的不夠好； （ 4）公司對項(xiàng)目經(jīng)理的工作缺乏指導(dǎo)和監(jiān)督； （ 5）項(xiàng)目工作中的溝通沒有建立有效的機(jī)制和方式方法； （ 6）缺乏有效的項(xiàng)目績效管理機(jī)制； 系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師－案例分析 12 / 70 [問題 2]（ 10分） 你認(rèn)為高級項(xiàng)目經(jīng)理章某應(yīng)該如何指導(dǎo)和幫助李某（ 300字以內(nèi)）。 【問題 2】 （ 5 分） 你認(rèn)為高級項(xiàng)目經(jīng)理章某應(yīng)該如何指導(dǎo)和幫助李某（ 200字以內(nèi)）。大家向李某匯報(bào)項(xiàng)目的實(shí) 際進(jìn)度、成本時(shí)往言過其實(shí)，直到李某對自己負(fù)責(zé)的模塊進(jìn)行接口調(diào)試時(shí)才發(fā)現(xiàn)這些問題。 隨著項(xiàng)目的進(jìn)一步展開，項(xiàng)目成員的逐步增加，李某在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理方面遇到很多困難。結(jié)果李某被章某選中負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的軟件開發(fā)子項(xiàng)目。原來由于 D 公司近年業(yè)務(wù)快速發(fā)展，承攬的項(xiàng)目逐年增多，現(xiàn)有的項(xiàng)目經(jīng)理人手不夠。 【說明】 D 公司是一家系統(tǒng)集成商，章某是 D 公司的一名高級項(xiàng)目經(jīng)理，現(xiàn)正在負(fù)責(zé)某市開發(fā)區(qū)的辦公網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目的管理工作，該項(xiàng)目劃分為綜合布線、網(wǎng)絡(luò)工程和軟件開發(fā)三個(gè)子項(xiàng)目，需要 3 個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理分別負(fù)責(zé)。 IT 項(xiàng)目審計(jì)是指對 IT 項(xiàng)目的 規(guī)劃、開發(fā)、實(shí)施、運(yùn)行和維護(hù) 等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行評價(jià) ，確保其符合企業(yè) 經(jīng)營目標(biāo)的過程。 信息系統(tǒng)工程實(shí)行總監(jiān)理工程師負(fù)責(zé)制，總監(jiān)理工程師行使合同賦予監(jiān)理單位的權(quán)限。 《信息系統(tǒng)工程監(jiān)理資質(zhì)證書》有效期為 4 年，屆滿 4 年更換新證。 逾期不參加年審者，視為自動(dòng)放棄資質(zhì)。一次年審‘不合格’或‘不在崗’者，降低其資質(zhì)等級一級，連續(xù)兩次年審結(jié)論為‘不合格’者，取消其資質(zhì)。檢查結(jié)論分為‘通過’，‘降級’和‘取消’ 3 種 。 監(jiān)理單位資質(zhì)由高到低分為甲、乙、丙三個(gè)等級 監(jiān)理工作的主要內(nèi)容可以概括為：‘四控三管一協(xié)調(diào)’，即 投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、變更控制；合同管理、信息管理、安全管理；溝通協(xié)調(diào) 。 5) 合同及合同收尾 信息系統(tǒng)服務(wù)管理 １ . 計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成的資質(zhì) 是 指從事計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成的綜合能力，包括技術(shù)水平、管理水平、服務(wù)水平、質(zhì)量保證能力、技術(shù)裝備、系統(tǒng)建設(shè)質(zhì)量、人員構(gòu)成與素質(zhì)、經(jīng)營業(yè)績、資產(chǎn)狀況等要素。 招標(biāo)人有權(quán)也應(yīng)當(dāng)對在招標(biāo)文件要求提交的截止時(shí)間后送達(dá)的投標(biāo)文件拒收。 招標(biāo)人和中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)自中標(biāo)通知書發(fā)出之日起 三十日 內(nèi)，按照招標(biāo)文件和中標(biāo)人的投標(biāo)文件訂立書面合同。通常由招標(biāo)機(jī)構(gòu)和業(yè)主共同商討決定中標(biāo)人。 評標(biāo)委員會(huì)由招標(biāo)人的代表和有關(guān)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等方面的專家組成，成員為 ５人以上單數(shù) ，其中技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等方面的專家不得少于成員總數(shù)的 ２ /３ 。開標(biāo)由招標(biāo)人主持，邀請所有投標(biāo)人參加。邀請招標(biāo)，也稱選擇性招標(biāo)，由招標(biāo)人根據(jù)潛在供應(yīng)商的資信和業(yè)績，選擇一定數(shù)目的法人 或其他組織（一般不能少于３家），向其發(fā)出投標(biāo)邀請書，邀請他們參加投標(biāo)競爭。 4) 招標(biāo) 按照《中華人民共和國招投標(biāo)法》，可以分為招標(biāo)、投標(biāo)、開標(biāo)、評標(biāo)、中標(biāo)、簽訂合同等過程，招標(biāo)又可以分為邀請招標(biāo)和公開招標(biāo)。 項(xiàng)目范圍說明書描述了項(xiàng)目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須進(jìn)行的項(xiàng)目工作， 項(xiàng)目范圍說明書在所有項(xiàng)目干系人之間建立了一個(gè)對項(xiàng)目范圍的共識(shí)，描述了項(xiàng)目的主要目標(biāo)。ＳＯＷ與范圍說明書的區(qū)別在于：工作說明書是對項(xiàng)目所要提供的產(chǎn)品或服務(wù)的敘述性的描述，項(xiàng)目范圍說明書則通過明確項(xiàng)目應(yīng)完成的工作 而 確定了項(xiàng)目 的 范圍。編制采購計(jì)劃需要解決的問題是：是否需要采購、如何采購、采 購什么、采購多少以及何時(shí)采購。 ４）充分吸取項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。 ２）努力避免項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)事件的發(fā)生。 定量風(fēng)險(xiǎn)分析是在不確定情況下進(jìn)行決策的一種量化方法，該過程采用 蒙特卡羅模擬 以及 決策樹分析 等技術(shù)。 系統(tǒng)或過程流程圖 ：反映某一系統(tǒng)內(nèi)部各要素之間是如何相互聯(lián)系的，并反映發(fā)生的聯(lián)系機(jī)制 輸出：風(fēng)險(xiǎn)記 錄 ●已識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)列表 ●風(fēng)險(xiǎn)的征兆或警告信息 ●潛在風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對方法列表 ●風(fēng)險(xiǎn)根本原因 ●更新的風(fēng)險(xiǎn)分類 項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新） ３．定性 風(fēng)險(xiǎn)分析 風(fēng)險(xiǎn)定性 分析包括對識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)先級排序，風(fēng)險(xiǎn)定性分析是建立風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃優(yōu)先級的快速有效的方法，為定量分析奠定基礎(chǔ)。（風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的第三目標(biāo)，采用定性分析） 工具 和方法 ： １）文件審查 ２）信息收集技術(shù)： 德爾菲法（有助于減少數(shù)據(jù)方面的偏見） 頭腦風(fēng)暴法（也叫集思廣益法，充分發(fā)揮集體智慧，提高風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的正確性和效率） 訪談法 ３）檢查表 ：檢查表的一個(gè)有點(diǎn)是它使風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別工作快而簡單，它的不足之處在于我們不可能編制一個(gè)詳盡的風(fēng)險(xiǎn)檢查表，檢查表的使用者可能會(huì)被表中的條目局限。 系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師－案例分析 8 / 70 在項(xiàng)目變更中一般存在著需求變更、進(jìn)度變更和成本變更等３中主要變更，其中最需要重視和謹(jǐn)慎對待的是需求變更，因?yàn)樾枨笫驱堫^，一旦需求發(fā)生變化，就會(huì)直接導(dǎo)致后面的進(jìn)度和費(fèi)用以及質(zhì)量３個(gè)要素發(fā)生變化。配置管理計(jì)劃由 CMO 制定，主要內(nèi)容是制定配置管理策略，制定變更控制策略，編寫配置管理計(jì)劃，評審配置管理計(jì)劃?？傮w研發(fā)計(jì)劃完成之后，配置管理的活動(dòng)就可以展開了，如果不在項(xiàng)目開發(fā)之初制定配置管理計(jì)劃，那么配置管理的許多關(guān)鍵活動(dòng)就無法及時(shí)有序地進(jìn)行，而它的直接后果就是造成項(xiàng)目開發(fā)狀況的混亂，并注定使配置管理活動(dòng)成為一種救火的行為。 工具 和技術(shù) ： 信息演示工具 績效信息收集和匯總 狀態(tài)審查會(huì)議 工時(shí)匯報(bào)系統(tǒng) 費(fèi)用匯報(bào)系統(tǒng) 4． 項(xiàng)目干系 管理 就是對項(xiàng)目溝通進(jìn)行管理，以滿足信息需要者的需求，解決項(xiàng)目干系人之間的問題。 溝通管理 1． 溝通計(jì)劃編制 系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師－案例分析 7 / 70 溝通計(jì)劃包括決定項(xiàng)目干系人的信息和溝通需求：誰？需要什么信息？什么時(shí)候需要？怎么獲得？溝通計(jì)劃編制常常與組織計(jì)劃編制緊密聯(lián)系在一起，因?yàn)轫?xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)樹對項(xiàng)目溝通需求有重大影響。生理的需要，安全的需要，感情的需要，尊重的需要，自我實(shí)現(xiàn)的需要 信息系統(tǒng)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與發(fā)展的建議： 1）對團(tuán)隊(duì)成員 要有耐心、友好及信心；２）解決問題而不責(zé)備人；３）經(jīng)常召開會(huì)議，注重項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)以及長期有效的結(jié)果；４）把項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)計(jì)劃放到項(xiàng)目計(jì)劃中去，讓項(xiàng)目干系人有更多的了解；５）教育培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員，提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，使團(tuán)隊(duì)成為一個(gè)有效的整體；６）認(rèn)可個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的成績；７）盡早的進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)，使整個(gè)項(xiàng)目生命 周期中進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)。 ２） 提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間的責(zé)任感和凝聚力，以更好的團(tuán)隊(duì)合作提高工作效率。人力資源計(jì)劃編制也會(huì)創(chuàng)建一個(gè) 項(xiàng)目人員配備管理計(jì)劃。項(xiàng)目的角色有可能 是個(gè)人，也可能是團(tuán)隊(duì)。 3)為項(xiàng)目提供一把標(biāo)尺 ,可以及時(shí)掌握項(xiàng)目的進(jìn)度情況 輸入 :項(xiàng)目范圍說明書 工作分解結(jié)構(gòu) WBS 詞典 活動(dòng)成本估算 成本管理計(jì)劃 輸出 : 成本基準(zhǔn) 項(xiàng)目資金需求 請求的變更 更新的 成本管理計(jì)劃 3． 成本控制 成本控制的主要目的是分析造成實(shí)際成本與成本基準(zhǔn)計(jì)劃發(fā)生偏差的因素并采取糾正 ,確保其向有利的 最早開始時(shí)間 ES 最早完成時(shí)間 EF 最遲開始時(shí)間 LS 最遲完成時(shí)間 LF 活動(dòng)歷 時(shí) 系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師－案例分析 4 / 70 方向發(fā)展 成本控制的內(nèi)容 : 1) 監(jiān)控實(shí)際成本與計(jì)劃成本的偏差 2) 確認(rèn)費(fèi)用偏差都被記錄 3) 避免不正確不合適或者無效的費(fèi)用變更發(fā)生