中國聯(lián)通組織結(jié)構(gòu)分析-文庫吧資料
2024-10-14 02:39本頁面
【正文】 業(yè)的第三大供應(yīng)商。研發(fā)中心分布在中國的北京、深圳、廈門、成都和上海，日本的東京以及美國北卡羅來納州的羅利。聯(lián)想的總部設(shè)在紐約的Purchase，同時在中國北京和美國北卡羅來納州的羅利設(shè)立兩個主要運(yùn)營中心，通過聯(lián)想自己的銷售機(jī)構(gòu)、聯(lián)想業(yè)務(wù)合作伙伴以及與IBM的聯(lián)盟，新聯(lián)想的銷售網(wǎng)絡(luò)遍及全世界?！癓enovo”是個混成詞，“Le”來自“Legend”，“novo”是一個假的拉丁語詞，從“新的(nova)”而來。1996年開始，聯(lián)想電腦銷量位居中國國內(nèi)市場首位?！钡谒钠好駹I企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)規(guī)范化程度不高專門化程度不高標(biāo)準(zhǔn)化程度不高集權(quán)化程度高職業(yè)化程度不高內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜與市場競爭要求存在較大差距信息傳遞速度慢，容易失真決策速度慢，市場反應(yīng)遲緩業(yè)務(wù)人員處理日常事務(wù)需要逐級匯報市場壓力上移，下屬單位責(zé)任不到位主要問題未能充分考慮員工利益，企業(yè)缺乏凝聚力、分配不公,是大多數(shù)員工認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部面臨的主要問題企業(yè)職能和崗位職責(zé)界定不清，進(jìn)一步弱化了企業(yè)的管理控制能力每種結(jié)構(gòu)形式，無論是職能制、事業(yè)部制還是矩陣制，都只是一種工具，本身無所謂好壞，關(guān)鍵是這種工具能否使組織運(yùn)行更有效率，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部責(zé)權(quán)關(guān)系和外部環(huán)境要求之間的協(xié)調(diào)一致，但是很多企業(yè)目前的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)表現(xiàn)出一些效率低下的特征：決策滯后或質(zhì)量不高:企業(yè)存在著大量問題需要經(jīng)理以上的人員做出決策，導(dǎo)致決策者負(fù)擔(dān)過重，難以保證決策質(zhì)量橫向協(xié)調(diào)不暢:各部門習(xí)慣于將問題拿到總經(jīng)理辦公會上或者晨會上討論，部門之間缺少積極主動的橫向溝通部門本位主義嚴(yán)重:采購部門重價格輕質(zhì)量、生產(chǎn)部門重產(chǎn)量輕市場、銷售部門重銷售輕渠道，他們總體上表現(xiàn)為重本部門的短期利益，忽視企業(yè)的整體目標(biāo)第五篇：聯(lián)想IBM組織結(jié)構(gòu)分析聯(lián)想與IBM組織結(jié)構(gòu)比較一． 公司介紹聯(lián)想是一家極富創(chuàng)新性的國際化的科技公司，由聯(lián)想及原IBM個人電腦事業(yè)部所組成。我們在建立一個新的平衡時就要打破原來的平衡，在非平衡時再建立一個平衡。一個企業(yè)如果是有序的平衡結(jié)構(gòu)，這個企業(yè)就是穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，是沒有活力的。這種組織形式的企業(yè)發(fā)展多元化的階段可以比較迅速地動員所有的力量來推進(jìn)新項(xiàng)目。橫坐標(biāo)是職能部門，包括計(jì)劃、財(cái)務(wù)、供應(yīng)、采購；縱坐標(biāo)就是不同的項(xiàng)目。最大的弱點(diǎn)就是對市場反應(yīng)太慢。直線職能在企業(yè)小的時候，“一竿子抓到底”，反應(yīng)非?？?。直線職能式結(jié)構(gòu)就像一個金字塔，下面是最普通的員工，最上面是廠長、總經(jīng)理。你可以提出建議，但絕不許陽奉陰違。用海爾人人都熟悉的話說，各公司可以“各自為戰(zhàn)”，不能“各自為政”。集團(tuán)總部作為“旗艦”以“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”的方式協(xié)調(diào)下屬企業(yè)。改革以前，GE的組織就像多層的結(jié)婚蛋糕，改革后它像一個車輪，在中間有個輪軸，其外有輪輻向外延伸擴(kuò)大。因此，韋爾奇撤銷了事業(yè)部之上的管理機(jī)構(gòu)，廢除了戰(zhàn)略事業(yè)單位，使自己能夠和事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)人直接互動。韋爾奇接替瓊斯后，對組織結(jié)構(gòu)又作了大幅度的重新設(shè)計(jì)。張瑞敏說，海爾的事業(yè)本部有些像GE1978年實(shí)行的“超事業(yè)部制”，它管了不少事業(yè)部，事業(yè)部下又管了不少項(xiàng)目和經(jīng)營單位。執(zhí)行部下共設(shè)有9個總部（實(shí)為集團(tuán)），50個事業(yè)部，49個戰(zhàn)略事業(yè)單位。在改組后的體制中，董事長瓊斯和兩名副董事長組成最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)執(zhí)行局，專管長期戰(zhàn)略計(jì)劃，負(fù)責(zé)和政府打交道，以及研究稅制等問題。瓊斯于1978年再次改組了公司的體制，實(shí)行“執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部制”。果然，GE后來發(fā)現(xiàn)，公司的銷售額大幅度增長了，但每股的紅利并沒有隨著增長，與此同時，公司的投資回報率也下降了。因此，海爾對分權(quán)的大小、多少有自己戰(zhàn)略性的考慮。美國GE的組織機(jī)構(gòu)變遷經(jīng)過了3個階段：一是60年代的分權(quán)運(yùn)作，促進(jìn)了主業(yè)的增長和經(jīng)營的多樣化；二是70年代根據(jù)公司總財(cái)源的分配來安排下屬單位的戰(zhàn)略需求，讓各下屬公司建立戰(zhàn)略事業(yè)單位，使全公司擴(kuò)大了規(guī)模、增加了產(chǎn)品的種類并使利潤持續(xù)不斷地增長；三是到80年代進(jìn)入戰(zhàn)略經(jīng)營管理時期，對前兩個階段的組織模式不斷進(jìn)行修正。實(shí)際上，它更多地學(xué)習(xí)參考了美國GE的管理體制。這是在組織領(lǐng)導(dǎo)方式上由集權(quán)向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革。事業(yè)部內(nèi)部在經(jīng)營管理上則擁有自主性和獨(dú)立性。事業(yè)部———由集權(quán)向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革事業(yè)部制是一種分權(quán)運(yùn)作的形式，首創(chuàng)于20年代的美國通用汽車公司和杜邦公司。第三篇：海爾組織結(jié)構(gòu)分析海爾組織結(jié)構(gòu)分析80年代，海爾同其他企業(yè)一樣，實(shí)行的是“工廠制”。實(shí)行總部對全公司財(cái)務(wù)、人力資源和審計(jì)的一條線管理。必須建立有效的機(jī)制及經(jīng)營/管理流程,以確保分公司、業(yè)務(wù)單元和共享服務(wù)單元之間的高效協(xié)調(diào)。在充分考慮到客戶/市場面向的同時,組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)確保各業(yè)務(wù)自身的成長及發(fā)展,特別是新興業(yè)務(wù)的成長與發(fā)展。公司各部門及副總裁沒有明確的損益責(zé)任與業(yè)績標(biāo)準(zhǔn),無法進(jìn)行有效的考核。二、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的比較: 組織構(gòu)架調(diào)整前的問題:總部職能部門繁多,且職能劃分不清,造成決策緩慢,并難以促成公司整體的高效協(xié)調(diào)與凝合力。另外,以整合資源,提升效率為目標(biāo),將固網(wǎng)建設(shè)、運(yùn)維部門和移動網(wǎng)絡(luò)公司合并,組建中國聯(lián)通網(wǎng)絡(luò)分公司(簡稱網(wǎng)絡(luò)公司,實(shí)現(xiàn)建設(shè)運(yùn)維一體化管理。客服熱線管理職責(zé)轉(zhuǎn)移至客戶服務(wù)部聯(lián)通還提出理順客服熱線管理職能,其中指出,為了解決客服熱線雙重管理、職責(zé)交叉問題,縮短管理鏈條,提高響應(yīng)和處理的速度,將新國信公司負(fù)責(zé)的客服熱線10010座席和運(yùn)營管理職責(zé)、電話營銷座席和服務(wù)支撐職責(zé)以及相應(yīng)人員劃轉(zhuǎn)至客戶服務(wù)部。市場部主要負(fù)責(zé)市場規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃、資費(fèi)、品牌廣告、業(yè)務(wù)管理以及協(xié)調(diào)監(jiān)督等。五是整合新國
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