【正文】 如何作好每個層次員工的管理工作和人才培養(yǎng)就是如何建立一個人才梯隊。整個人員結(jié)構(gòu)猶如一個金字塔，層次越高，人員越少。再將生產(chǎn)車間的生產(chǎn)能力和營銷計劃相結(jié)合，制定出銷售部門 的人力資源規(guī)劃。 華誼 集團 公司的企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可以從兩個角度去實現(xiàn)，一從 職能部門 開始，每個 職能小組制定各自的工作 計劃，由 職能部門經(jīng)理 匯總、調(diào)度。其次，在規(guī)劃中必須對人員 招募的環(huán)節(jié)進行合理的設(shè)置，以便 企業(yè)在 招募 員工的過程中盡量縮短周期，降低費用，提高效率，增強應變能力。這些企業(yè)在創(chuàng)立之初經(jīng)歷了比較好的發(fā)展，但隨著行業(yè)整體的發(fā)展，需要他們以更為有效的管理來面對激烈競爭的時候，卻發(fā)現(xiàn)在家族內(nèi)部環(huán)境中成長起來的子女們根本無力帶領(lǐng)企業(yè)進行良性發(fā)展，以致于很多企業(yè)面臨困境。該企業(yè)在用人時首先考慮到親人，限制了高級人才的進入，減小了企業(yè)的用人范圍；而該企業(yè)內(nèi)部未必有合適的人才，由此造成 人力資源質(zhì)量遞減。但現(xiàn)在公司已經(jīng)發(fā)展一定規(guī)模， 弊端就很明顯地暴露出來，企業(yè)發(fā)展的歷史習慣使得他們在用人方面常表現(xiàn)為對外人不放心、任人惟親、過分集權(quán)、論資排輩等。 在 華誼 集團 公司的基本情況介紹中已經(jīng)提到該公司幾乎 所有的中層管理人員都是老板的至親，這種家族式的經(jīng)營是依靠親戚、朋友這種紐帶建立起來的。一般來說，經(jīng)營者與其雇員之間有良好的私人關(guān)系，對雇員也比較了解，但是，有時由于經(jīng)營者個人的原因， 比如其性格、經(jīng)歷、成見等原因，造成用人不當，給企業(yè)造成損失。已成年子女 %在本企業(yè)從事管理工作 %負責購銷工作。 家族式管理模式使 人力資源獲取存在封閉性 據(jù)中國社會科學院 20xx年的抽樣調(diào)查， 山東 省私營企業(yè)的私人股份所占比例在 90%以 7 上，其中量大的股東所占比例高達 66%以上，處于絕對控股地位；還有其他同姓兄弟也占相當比例，大約為 14%。但由于缺乏科學合理的績效考評、評估體 系及與之配套的相關(guān)措施，這些薪酬制度往往流于形式，起不到應有的激勵作用。許多 私營 企業(yè)家只考慮到了赫茨伯格雙因素理論中的保健因素而忽視了激勵因素，單一的激勵手段不能提高員工的工作激情，員工使用效益沒有達到滿意化。 對于行政上的錄用就更簡單了，在錄用時進行一個簡單的面談后，今后的工作全部由自己安排。結(jié)果出現(xiàn)了這樣一種狀況：有能力的職工的才能得不到發(fā)揮，影響其積極性；而經(jīng)營者卻忙于應付日常的瑣事，無暇進行有效的管理。 對職位沒有進行詳細的工作分析 對職位沒有進行詳細的工作分析，在招聘錄用時標準模糊；或者因為提供的薪水較少，在沒有更多有經(jīng)驗的人員可供挑選的情況下，又不得不挑選沒有經(jīng)驗的人才充實。 就 華誼集團 公司而言，其沒有設(shè)立專門的人力資源管理部，更不用說人力資源管理人員了，其中行政人員的任命都是由總經(jīng)理親自負責，車間工人的招聘則由生產(chǎn)廠長負責了。 機構(gòu)設(shè)置不到位，缺乏專業(yè)的人力資源管理者 目前，大多數(shù) 私營 企業(yè)沒有設(shè)置專門的人力 資源管理機構(gòu)，已設(shè)置人力資源部的企業(yè) ,部門的功能仍停留在傳統(tǒng)的人事管理范圍內(nèi)。 在 華誼集團 公司中，這幾年下來，進進出出的人不計其數(shù)，還有很多因為個人關(guān)系出去后又進來，這些情況都嚴重阻礙了公司的有序工作。 在 私營 企業(yè)中，沒有現(xiàn)代人力資源管理的理念，對人的管理強調(diào)通過“控制”和“服從”來實現(xiàn)人與事相適應，而忽視人的才能的發(fā) 揮。 私營 企業(yè)的人員流失嚴重并缺乏控制 私營 企業(yè)中存在著嚴重人才流失現(xiàn)象，員工流失率高達 25%。老板覺得再這樣下去公司的戰(zhàn)略很難實現(xiàn)，就想引進新的人 6 才，但很少引進的高端人才，大多是一些平庸的人。 按 華誼 集團 公司的五年發(fā)展規(guī)劃，公司在生產(chǎn)、銷售、市場、品牌、資本運作及管理等各項指標均在五年內(nèi)處于行業(yè)前列，在這樣前提之下，我們公司各部門人力資源的配備，均要達到行業(yè)前列。所以老板總覺得公司可用之才沒有 ，平庸人卻很多。很少考慮目前公司處于哪一個戰(zhàn)略階段，該配置什么樣的人才。 缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃 私營 企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，往往忽視人力資源規(guī)劃，也不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效的支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。 例如公司在 20xx 年年底總結(jié)的時候發(fā)現(xiàn)，公司的應收款已經(jīng)嚴重超出公司資金能承受的范圍，并 且有很多應收款帳齡比較長，由業(yè)務員自己追回具有很大的難度，公司結(jié)合當時的情況提出要增加一個專門負責應收帳款追回的職位，通過增加這個職位，同時也針對職位的特殊性招聘了專業(yè)的人才，這使得 20xx年 的年底應收款報告 同比減少了不少應收款 。 根據(jù)私營經(jīng)濟網(wǎng)的統(tǒng)計資料，有 50%左右的 私營 企業(yè)主看不懂財務報表， 70%以上的 私營 企業(yè)主不懂英語和計算機。公司福利待遇為一視同仁， 只要入職 公司為其購買養(yǎng)老保險，并且每年兩次的福利物資發(fā)放。 人力資源制度分散在 各 崗位制度中 華誼 集團 公司的人力資 源制度都分散在各崗位制度中，例如 生產(chǎn)部門的 員工考勤、 工資分配，工作規(guī)則 等 制度 都能在 其崗位職責中體現(xiàn)，銷售人員的出行管理、費用管理等在其崗位職責中也都有明確規(guī)定。 其中行政人員的任命都是由總經(jīng)理親自負責，車間工人的招聘則由生產(chǎn)廠長負責。但隨著知識經(jīng)濟的到來， 華誼 集團 公司在人力資源管理方面 的現(xiàn)狀和公司的 發(fā)展 戰(zhàn)略顯得格格不入 。是公司成立以來產(chǎn)值增長最快的一年。這種模式下，創(chuàng)業(yè)初期是對公司發(fā)展有利，但在 20xx 年年底的時候，這種家族管理模式的弊端就全部顯現(xiàn)出來了。 20xx 年是公司再創(chuàng)業(yè)的一年， 經(jīng)過 20xx 年最后幾個月的整頓， 公司各部門人員都積 極投入到自己的工作中，不管是銷售部門還是職能部門 工作效率 比以前高了很多。股權(quán)轉(zhuǎn)讓的這段時間中，公司各級人員都無心工作，公司業(yè)務量，產(chǎn)量都直線下降， 20xx 年的年產(chǎn)值為 900 萬，比 20xx 年下降 8%。公司戰(zhàn)略目標是成為中國集廣告、公關(guān)、媒介、市場研究、數(shù)字互動、零售終端管理、活動營銷等于一身的大型營銷服務集團。主要客戶為全球500 強企業(yè)及國內(nèi)知名公司。公司的 主營業(yè)務包括終端營銷服務及活動營銷服務，同時覆蓋促銷品營銷、互聯(lián)網(wǎng)營銷等其它營銷服務。 北京 華誼 整合營銷顧問股份有限公司是本土最大的線下營銷服務供應商，是業(yè)內(nèi)少數(shù)具有整合營銷傳播服務能力的領(lǐng)軍企業(yè)，通過整合各種營銷服務手段，為客戶提供從營銷策略、創(chuàng)意策劃到活動執(zhí)行的 “ 一站式 ” 營銷服務。下屬全國 6 家分公司，近 40 家各地辦事處。所以， 加強人力資源管理，既是我們面臨的挑戰(zhàn)也是我們必須妥善解決的問題。在產(chǎn)品產(chǎn)量增長的同時，如何加強人力資源管理，對人力資源總量進行控制，有效控制勞動力成本，既是提高勞動生產(chǎn)率，有效降低產(chǎn)品成本的一個方面，也是深化改革，擴大內(nèi)涵再生產(chǎn)，提高企業(yè)綜合競爭力的一個保證。 私營 企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模和人員規(guī)模不斷 的 擴大 私營 企業(yè)的規(guī)模不斷擴大的同時，如何加強人力資源管理是我們面臨的挑戰(zhàn) 。 人力資源管理能夠提高員工的工作績效 根據(jù)企業(yè)目標和員工個人狀況，企業(yè)運用人力資源管理創(chuàng)造理想的組織氣氛，為員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，通過不斷培訓，進行橫向縱向崗位或職位調(diào)整，量才使用，人盡其才，發(fā)揮個人特長，體現(xiàn)個人價值，促使員工將企業(yè)的成功當成自己的義務，鼓勵其創(chuàng)造性，營造和諧向上的工作氛圍，培養(yǎng)員 工積極向上的作風，轉(zhuǎn)變員工的思想，改進員工隊伍的素質(zhì)，使員工變被動為主動，自覺維護并完善企業(yè)的產(chǎn)品和服務，從而提高員工個人和企業(yè)整體的業(yè)績。對于 私營企業(yè)來講尤其如此。因此，人力資源競爭力成為企業(yè)持續(xù)成長發(fā)展的決定性因素。人力資源是形成企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)。這種中間變量角色在一定程度上也解釋了為什么許多企業(yè)強凋人力資源的重要性，而只有極少的企業(yè)能夠開發(fā)出作為競爭優(yōu)勢之源的人力資源。人力資源只有在與正確的人力資源管理實踐相結(jié)合時，才是有效的。人力資源潛力的實現(xiàn)，主要表現(xiàn)為人們通過特定的行為允許企業(yè)從中獲益。其次，在企業(yè)獲得高質(zhì)量的人力資源之后，人力資源管理的下一個目標是鼓勵人們表現(xiàn)出支持企業(yè)利益的行為。 2 私營 企業(yè)加強人力資源管理的必要性 人力資源管理的 一般 作用 首先，人力資源管理在本質(zhì)上是開發(fā)人力資源的工具。對表現(xiàn)出來的具有這種那種缺陷的員工， 3 對于企業(yè)今后發(fā)展需要的員工