【正文】 有幾十個(gè)面色鐵青的壯漢把經(jīng)銷(xiāo)商請(qǐng)到高級(jí)飯店開(kāi)飯，要么繼續(xù)做規(guī)矩生意，要么立即傾家蕩產(chǎn)，甚至??那幾十個(gè)壯漢在旁邊不動(dòng)聲色，做金剛狀。江湖氣息的另外一層含義就是為達(dá)目的用最合適的手段。你是張飛，是關(guān)羽，還是趙云？跟著老大就要絕對(duì)服從。誰(shuí)說(shuō)團(tuán)伙就是貶義，如果企業(yè)董事長(zhǎng)沒(méi)有核心骨干，估計(jì)這個(gè)董事長(zhǎng)就離下野不遠(yuǎn)了。迄今為止，筆者一直認(rèn)為劉備是當(dāng)之無(wú)愧的管理奇才，三顧茅廬可見(jiàn)求賢若渴，知人善用方能縱橫捭闔，張飛、關(guān)羽不可謂不是能人，但是“劉備坐著他們站著 劉備吃著他們看著”，在那樣一個(gè)誕生英雄的時(shí)代，三駕馬車(chē)穩(wěn)步前行。比如三國(guó)演義，劉備、張飛、關(guān)羽、趙云、諸葛亮等人組成的蜀國(guó)就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，但是更是一個(gè)充滿(mǎn)江湖氣息的幫派。因?yàn)榻墙^對(duì)中國(guó)特色的文化，“有人的地方就有江湖”，自然江湖氣息也是中國(guó)團(tuán)隊(duì)文化的中國(guó)特點(diǎn)。實(shí)際上，只有20年時(shí)間的中國(guó)市場(chǎng)還相對(duì)脆弱，必須拋棄國(guó)外的團(tuán)隊(duì)文化管理模式，按照中國(guó)自己的市場(chǎng)環(huán)境、社會(huì)環(huán)境和文化環(huán)境思考問(wèn)題。”當(dāng)然，在事情進(jìn)展過(guò)程中，這個(gè)責(zé)任說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)難。我們又一次看到，授權(quán)是管理者面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)實(shí)可以依賴(lài)的工具。很多管理者逐漸明白如果他們?cè)诠芾韴F(tuán)隊(duì)過(guò)程中和團(tuán)隊(duì)成員分擔(dān)責(zé)任和權(quán)威——從管理團(tuán)隊(duì)邊界到管理團(tuán)隊(duì)本身，團(tuán)隊(duì)會(huì)更有效。（六）團(tuán)隊(duì)管理的挑戰(zhàn)由于團(tuán)隊(duì)的復(fù)雜性，難怪常常很多團(tuán)隊(duì)不能充分發(fā)揮他們的潛能。任何一條關(guān)系受其他兩條關(guān)系影響。團(tuán)隊(duì)管理者的作用是管理關(guān)系三角：管理者、個(gè)體、團(tuán)隊(duì)，三者處于等邊三角形的三個(gè)頂點(diǎn)。相反，無(wú)效的團(tuán)隊(duì)中缺乏信任感，即使管理者做最明白的事情或無(wú)關(guān)緊要的建議，團(tuán)隊(duì)成員都要提出疑問(wèn)。有效的團(tuán)隊(duì)是靈活的，他們可以在管理者權(quán)威和最適合的團(tuán)隊(duì)解決方案之間取得平衡。管理者不能推脫團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)最終的責(zé)任，授權(quán)并不意味著放棄控制。犯錯(cuò)誤應(yīng)該認(rèn)為是學(xué)習(xí)付出的成本，而不是作為懲罰的原因，這將鼓勵(lì)發(fā)展和革新。（三）注意業(yè)績(jī)、學(xué)習(xí)和發(fā)展第三個(gè)矛盾是同時(shí)兼顧當(dāng)前的業(yè)績(jī)和學(xué)習(xí)。如果持續(xù)出現(xiàn)這種情況，團(tuán)隊(duì)成員很可能產(chǎn)生壓抑的挫折感，他們將只是想“走自己的路”，而不是真正解決問(wèn)題。在內(nèi)聚力非常強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)中，當(dāng)反對(duì)不同意見(jiàn)時(shí)，保護(hù)和諧與友好關(guān)系的強(qiáng)硬的規(guī)范會(huì)發(fā)展成為“整體思想 ”.成員將會(huì)抑制他們個(gè)人的想法和感受，不會(huì)再互相批評(píng)對(duì)方的決策和行動(dòng)，這時(shí)需要付出相當(dāng)大的個(gè)人成本。他們?cè)敢饨邮芷渌哂袑?zhuān)長(zhǎng)、信息或經(jīng)驗(yàn)和當(dāng)前的任務(wù)或決策相關(guān)人員的領(lǐng)導(dǎo)和影響。在這種文化環(huán)境下，團(tuán)隊(duì)成員之間有一種內(nèi)聚性。有效的團(tuán)隊(duì)允許個(gè)體的自由和不同，但是所有團(tuán)隊(duì)成員必須遵守適當(dāng)?shù)南录?jí)目標(biāo)或團(tuán)隊(duì)日程安排。過(guò)多的沖突和競(jìng)爭(zhēng)會(huì)導(dǎo)致一個(gè)“勝負(fù)”的問(wèn)題，而不是合作解決問(wèn)題的方法。團(tuán)隊(duì)為了從多樣性中獲益，它必須具有允許不同聲音——觀點(diǎn)、風(fēng)格、優(yōu)先權(quán)——表達(dá)的過(guò)程。（一）容納個(gè)人的不同和集體的一致和目標(biāo)第一個(gè)矛盾是需要包容個(gè)體的不同和達(dá)到集體的一致和目標(biāo)。[編輯]團(tuán)隊(duì)管理矛盾團(tuán)隊(duì)工作不同于一般的工作在于它是一個(gè)管理矛盾的過(guò)程。雖然總會(huì)有些團(tuán)隊(duì)涌現(xiàn)出來(lái)，但它們將仍然是例外。如果這個(gè)組織確實(shí)有了這樣的觀念，那幺使這個(gè)組織的重點(diǎn)離開(kāi)個(gè)人轉(zhuǎn)向團(tuán)隊(duì)，就能使團(tuán)隊(duì)的數(shù)量和業(yè)績(jī)都大大發(fā)展起來(lái)，特別是在管理人員也知道該如何與團(tuán)隊(duì)打交道的情況下更是如此。當(dāng)然，在團(tuán)隊(duì)變得比較重要時(shí)，對(duì)自然而然偏重于個(gè)人責(zé)任的強(qiáng)烈信念給予修正是必要的。公司內(nèi)部的人都能料到，任何合乎邏輯的決策都必須由最高層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)作，而極少讓執(zhí)行這種決策的足夠多的各層人員充分參與。對(duì)這個(gè)組織中的大部分人來(lái)說(shuō)，這樣的行為表明內(nèi)部權(quán)力爭(zhēng)斗和外部的關(guān)注，而不是致力于能平衡客戶(hù)、股東和員工期望的一套目標(biāo)。這些公司缺少能從理性和感情上吸引其人員的令人信服的目的。因此，不愿冒風(fēng)險(xiǎn)、也不愿把個(gè)人命運(yùn)交給團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)幾乎是與生俱來(lái)的想法。但是，對(duì)我們大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，這些令人羨慕的、但卻只能暗暗地得到獎(jiǎng)勵(lì)的高尚品質(zhì)，永遠(yuǎn)是我們作為個(gè)人的第二位的責(zé)任。我們從事的大多數(shù)體育活動(dòng)都是團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)。并不是我們的文化中缺少了團(tuán)隊(duì)和協(xié)同工作。我們一直是在根據(jù)個(gè)人成績(jī)，而不是集體成績(jī)，來(lái)衡量（學(xué)習(xí)成績(jī)）、獎(jiǎng)勵(lì)（認(rèn)可）和懲罰（到辦公室談話）的制度下成長(zhǎng)起來(lái)的，一直是以名次來(lái)決定人生道路，這造成了不論我們什幺時(shí)候“想做成點(diǎn)事情”，我們的第一個(gè)想法就是承擔(dān)起個(gè)人責(zé)任。但是，許多人在心中仍然喜歡個(gè)人責(zé)任和業(yè)績(jī)，而不喜歡任何群體形式的責(zé)任和業(yè)績(jī)，不論那是團(tuán)隊(duì)還是別的什幺群體。而對(duì)于一些管理人員，這一點(diǎn)表現(xiàn)的特別明顯，如果自己當(dāng)不上團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，就感到很難使自己加人團(tuán)隊(duì)，這些管理人員感到特別無(wú)法適應(yīng)團(tuán)隊(duì)工作?！睆倪@種觀點(diǎn)來(lái)看，團(tuán)隊(duì)具有額外風(fēng)險(xiǎn)，這種風(fēng)險(xiǎn)會(huì)放慢個(gè)人的成就和進(jìn)步。但是在企業(yè)中，大多數(shù)不適應(yīng)團(tuán)隊(duì)的人是因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)方法太費(fèi)時(shí)間、太不穩(wěn)定或者風(fēng)險(xiǎn)太大。我們中的許多人都曾注意到，高級(jí)管理人員曾經(jīng)有建立團(tuán)隊(duì)的良好意圖，但由于一些愿意遭到失敗并受到冷嘲熱諷，這些人和組織中的其它人可能會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)漸漸變得悲觀和小心謹(jǐn)慎，甚至產(chǎn)生了敵意。換句話說(shuō)，這種失敗大致可以用思想不明確和做法不合理來(lái)解釋?zhuān)荒茏C明團(tuán)隊(duì)是一個(gè)無(wú)法取得優(yōu)異業(yè)績(jī)的單位。毫無(wú)疑問(wèn)，團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)的努力有時(shí)候會(huì)失敗。德魯克就曾經(jīng)引用通用汽車(chē)公司。我們猜想，忽視業(yè)績(jī)的問(wèn)題在很大程度上也解釋了表面化團(tuán)隊(duì)的失敗，并進(jìn)一步導(dǎo)致了人們對(duì)團(tuán)隊(duì)信心的缺乏。正如許多公司在實(shí)驗(yàn)了“質(zhì)量圈”之后留下許多不愉快的感覺(jué)一樣，為了成為團(tuán)隊(duì)而建立的很多群體，在工作培訓(xùn)、溝通交流、組織效率，乃至優(yōu)越性方面都極少能成為真正的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)因業(yè)績(jī)上的挑戰(zhàn)而繁榮興盛，沒(méi)有挑戰(zhàn)便寸步難行。這里非常值得注意的是，這樣概念的混淆會(huì)引起混亂，造成一事無(wú)成。團(tuán)隊(duì)的成員都必須愿意為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的目的而一起工作，并且愿意為了團(tuán)隊(duì)的成果而相互協(xié)同工作、相互支持。團(tuán)隊(duì)是業(yè)績(jī)的執(zhí)行單位，不是一套價(jià)值觀，團(tuán)隊(duì)是不同于個(gè)人或整個(gè)組織的業(yè)績(jī)單位。團(tuán)隊(duì)也能促進(jìn)我們作為個(gè)人的業(yè)績(jī)和作為整個(gè)組織的業(yè)績(jī)。一旦實(shí)施了這些作法，這些價(jià)值觀就會(huì)幫助我們?cè)鲞M(jìn)相互之間的溝通，也使工作更富有成效，因此，這些價(jià)值觀也是正確的和寶貴的。大多數(shù)高級(jí)管理人員都公開(kāi)表示贊成協(xié)同工作，而且他們也應(yīng)該如此。一支團(tuán)隊(duì)并不只是在一起工作的一組人員，委員會(huì)、理事會(huì)和工作組也未必就是團(tuán)隊(duì)，不能因?yàn)槿藗儼涯骋唤M人員稱(chēng)為團(tuán)隊(duì)我們就說(shuō)它真的是團(tuán)隊(duì)。然而，還是有太多的團(tuán)隊(duì)輕易地接受既非嚴(yán)格的、精確的、現(xiàn)實(shí)的，也非大家真正公認(rèn)的目標(biāo)。從這點(diǎn)來(lái)看，大多數(shù)人對(duì)團(tuán)隊(duì)都有許多共同的良好感覺(jué)，卻沒(méi)能?chē)?yán)格地運(yùn)用團(tuán)隊(duì)。還有些人認(rèn)為，要論人際關(guān)系，團(tuán)隊(duì)大概是有用的；但是要論工作、生產(chǎn)成果和決定行動(dòng)，團(tuán)隊(duì)就是個(gè)麻煩了。缺乏信心有些人并不相信團(tuán)隊(duì)真的能比個(gè)人干得好，除非是在不尋常的或是不可預(yù)料的環(huán)境中。但是，這種抵制的力量是強(qiáng)大的，因?yàn)樗愿畹俟痰膫€(gè)人主義價(jià)值觀為基礎(chǔ)，這些價(jià)值觀不可能被完全廢除。盡管我們周?chē)鷿M(mǎn)是證據(jù)，能證明團(tuán)隊(duì)在管理行為變化列最佳業(yè)績(jī)表現(xiàn)上的重要性，但許多人在自己遇到業(yè)績(jī)挑戰(zhàn)時(shí)，還是要貶低、忘卻并公開(kāi)懷疑對(duì)團(tuán)隊(duì)的選擇。此外，個(gè)人的作用和業(yè)績(jī)也會(huì)成為團(tuán)隊(duì)要更多開(kāi)發(fā)利用的方面，而不是各級(jí)管理人員要開(kāi)發(fā)利用的方面；也就是說(shuō)，在許多作為例子的團(tuán)隊(duì)中，是團(tuán)隊(duì)而不是管理人員在考慮那些團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人應(yīng)該做些什幺，他們會(huì)干得如何。根據(jù)這一先決條件，在管理人員尋求以更快更好的辦法向客戶(hù)機(jī)會(huì)或者競(jìng)爭(zhēng)性的挑戰(zhàn)分配資源時(shí)，主要的基本板塊應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)，而不是個(gè)人。團(tuán)隊(duì)能使各級(jí)管理人員負(fù)起責(zé)任，而不是削弱他們的作用，能使他們?cè)诳缃M織內(nèi)的各個(gè)領(lǐng)域中推動(dòng)事物的發(fā)展，并帶來(lái)多方面的能力以承擔(dān)各種難題。一旦團(tuán)隊(duì)開(kāi)始工作，團(tuán)隊(duì)就能夠?qū)⒁环N處于萌芽狀態(tài)的理想和價(jià)值觀轉(zhuǎn)變?yōu)橐恢滦袨榈淖詈梅绞?，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)依賴(lài)于人們的共同工作。最后，團(tuán)隊(duì)也重視業(yè)績(jī)、團(tuán)隊(duì)成果、挑戰(zhàn)和獎(jiǎng)勵(lì)等因素，并且支持試圖改變以往做事方法的那些人。首先，團(tuán)隊(duì)中的人們都要對(duì)集體負(fù)責(zé)，變化對(duì)團(tuán)隊(duì)的威脅并不像個(gè)人自己對(duì)付變化時(shí)那幺大。我們也總能聽(tīng)到這樣的說(shuō)法，最大的也是最讓人感到滿(mǎn)意的樂(lè)事，就是“成為比我個(gè)人更重要的某種事物的一部分”。然而，任何聚成群體的人們都會(huì)搞個(gè)好聚會(huì)；而團(tuán)隊(duì)的高興事與那種聚會(huì)的區(qū)別就在于它支持了團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)，也因團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)而得以延續(xù)。也不用提醒就會(huì)強(qiáng)調(diào)他們?cè)谝黄鸸ぷ鞯母吲d事。第四，團(tuán)隊(duì)中的工作能具有更大的樂(lè)趣，而這種樂(lè)趣往往與團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)是一致的?？朔系K，取得業(yè)績(jī)，這就是使分組的人們成為團(tuán)隊(duì)的原因。在加入團(tuán)隊(duì)的人們努力工作克服阻礙之前，真正的團(tuán)隊(duì)是得不到發(fā)展的。隨著市場(chǎng)變化的加劇和產(chǎn)品的不確定性，這種交流的重要性越來(lái)越在組織中體現(xiàn)，使得團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)成為必要和可能。團(tuán)隊(duì)對(duì)待變化中的事物和需求是靈活而敏感的。目前環(huán)境變化的越來(lái)越快，需要組織掌握更多有效的信息以做出決策。使得團(tuán)隊(duì)能夠在更大范圍內(nèi)能應(yīng)付多方面的挑戰(zhàn)。[編輯]一、接受團(tuán)隊(duì)的理由首先讓我們來(lái)看看團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)不錯(cuò)的幾個(gè)原因，這是團(tuán)隊(duì)為什幺在組織中被廣泛應(yīng)用的理由。在企業(yè)部門(mén)實(shí)行團(tuán)隊(duì)管理后，生產(chǎn)