【正文】 廣告第二”的打法，蒙牛酸酸乳獨(dú)家贊助超級女聲，與湖南衛(wèi)視一起，2005年在全中國掀起了一場“超級女聲”風(fēng)暴，成為2005中國營銷第一案。以廣告突破為核心的營銷模式泰昌足浴盆品牌在2009年，面對行業(yè)還處于初級階段，還沒有任何競爭對手進(jìn)行央視品牌傳播的市場現(xiàn)狀，泰昌品牌搶先于所有對手一步先行打造品牌知名度，2009年在央視投入約2500萬品牌傳播費(fèi)用，一炮而紅。在價格層面，企業(yè)一是要實(shí)現(xiàn)設(shè)定較高的中間利潤，增大運(yùn)作空間，以能夠支撐強(qiáng)大的促銷推廣費(fèi)用，并能夠給予經(jīng)銷渠道以利潤。渠道層面，大力展開招商工作，為了順利完成渠道的覆蓋，企業(yè)采用的是“以拉促推”策略，依靠強(qiáng)大的品牌傳播和強(qiáng)大的產(chǎn)品沖擊力，贏得渠道信心，快速吸引經(jīng)銷商加盟，從而最終實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的密集分銷。以促銷為核心的營銷模式，其重點(diǎn)工作就是要進(jìn)行大量的廣告?zhèn)鞑ィη髮⑵放瓶焖偎腿胂M(fèi)者心智，展開整合傳播，實(shí)現(xiàn)以拉促推的營銷職能。其二，是市場處于導(dǎo)入期和成長期，比如：上海超限戰(zhàn)策劃機(jī)構(gòu)2009年策劃的泰昌足浴盆就屬于這種情況。這種模式，一般適用于三種市場。而ZARA每年還可以推出超過12000款新時裝，而能做到庫存降低，每年存貨周轉(zhuǎn)率達(dá)到11次/年，%的獲利率!ZARA在全球范圍內(nèi)創(chuàng)造了一個“縮短前導(dǎo)時間+極速供應(yīng)鏈”的典范。傳統(tǒng)的服飾品牌從產(chǎn)品設(shè)計到面輔料采購、生產(chǎn)加工、物流運(yùn)輸，到最后成品上架銷售往往需要24個月的時間，高檔時裝品牌則會更長一些。李寧公司則從2005年之后也致力于打造靈敏型供應(yīng)鏈，李寧在廣州、北京、上海和武漢建立了四個物流配送中心，并在全國范圍內(nèi)建立起以ERP為起點(diǎn)的信息系統(tǒng)，這些措施，使得李寧的平均庫存天數(shù)從2003年的160天縮短為70天，實(shí)現(xiàn)了部分的快速反應(yīng)。誰更快，誰就更有可能成功，所以，時裝行業(yè)必須做到有核心能力、高效快捷、小批量多批次、按需定產(chǎn)，緊跟消費(fèi)結(jié)構(gòu)的變化而打造出快速反應(yīng)供應(yīng)鏈系統(tǒng)。有機(jī)農(nóng)業(yè)里的多利農(nóng)莊，也是直銷模式的嘗試者。比如，為二批設(shè)立銷售累計卡，進(jìn)行模糊獎勵，就能有效防止二批亂價和竄貨。產(chǎn)品暢銷后，二批常常是亂價的根源。第四種情況，二批亂價，二批成為暢銷品殺手。說是二批，因?yàn)樗麖囊慌抢锬秘?。這就是“”的來源。尋找到大二批，一是可以彌補(bǔ)一級經(jīng)銷商的市場薄弱之處，二是為將來取消一批由二批取而代之埋下伏筆。第三種情況，是一級經(jīng)銷商太弱或者一級經(jīng)銷商難以控制。你要分幾次給，有節(jié)奏地給。但是，在設(shè)置利潤時，又不能一次性把二批的利潤給釋放完，要分多次，有節(jié)奏的釋放。這個時候，廠家的策略是，要利用二批透支名牌，帶我們的產(chǎn)品。如：幫助二批做“核心銷售日”，幫助二批做促銷活動等等。什么是回貨?回貨就是第一批賣完了，再進(jìn)第二批貨——回貨是良性循環(huán)的開始。以掌控二批為核心的營銷模式企業(yè)要控制二批，主要在以下幾種情況下面，會對二批加強(qiáng)控制： 第一種情況，企業(yè)或代理商希望能把渠道做深做透。這種地空一體化的作戰(zhàn)策略，才是加多寶成功的關(guān)鍵。因此可以看出，加多寶的渠道層面，無論是經(jīng)銷商，還是分銷商，他們只是承擔(dān)物流和資金流的使命。然后總經(jīng)銷商又去開發(fā)一些具有專業(yè)配送能力的經(jīng)銷商或分銷商，加多寶稱之為郵差商，它們只管物流運(yùn)輸，其他的費(fèi)用，包括進(jìn)店費(fèi)、終端維護(hù)費(fèi)等都由加多寶來承擔(dān)。此種模式被格力迅速推向全國，格力在每個省選定幾家大的經(jīng)銷商，共同出資參股組建銷售公司，組成“利益共同體”，把區(qū)域內(nèi)大的經(jīng)銷商捆綁到格力的戰(zhàn)船上，共同操控和占有區(qū)域市場。它的核心理念是渠道、網(wǎng)絡(luò)、市場、服務(wù)全部實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一，共同做市場共同謀發(fā)展。區(qū)域銷售公司由企業(yè)與渠道商共同出資組建，各占股份并實(shí)施年底共同分紅。這一獨(dú)創(chuàng)的營銷模式，成為格力電器領(lǐng)導(dǎo)空調(diào)市場的一個重要元素。以資本紐帶掌控渠道為核心的營銷模式珠海格力電器開創(chuàng)的區(qū)域性銷售公司的渠道模式，被譽(yù)為是“21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的全新營銷模式。在飲料行業(yè)，我們所熟知的娃哈哈的“聯(lián)銷體”模式，就是通過收取經(jīng)銷商的保證金建立信用契約，再通過娃哈哈強(qiáng)大的成功產(chǎn)品推出能力、持續(xù)而穩(wěn)定的渠道收益提供能力和對渠道網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)大的管控與維護(hù)能力，娃哈哈僅憑其幾千個銷售人員，就建立起了在三天之內(nèi)將任何一款產(chǎn)品推向全國數(shù)十萬個雞毛小店的強(qiáng)大的聯(lián)銷體鏈。以經(jīng)銷商聯(lián)銷體為核心的營銷模式在激烈競爭的成熟市場，市場的競爭不再是一個企業(yè)與另一個企業(yè)之間的單個企業(yè)的競爭，而是一個企業(yè)群體和另一個企業(yè)群體之間的競爭，或者說，是一條供應(yīng)鏈與另一條供應(yīng)鏈之間的競爭。在產(chǎn)品層面，因?yàn)楫a(chǎn)品同質(zhì)化較高，所以要求企業(yè)在研、產(chǎn)、銷等供應(yīng)鏈系統(tǒng)具備快速響應(yīng)能力。所以，中國企業(yè)普遍采用的營銷模式就是這種以渠道為核心的營銷模式。第二，現(xiàn)階段，中國市場渠道多元化，既有傳統(tǒng)渠道，又有現(xiàn)代渠道，企業(yè)如果能夠在多元渠道之間建立協(xié)同，實(shí)現(xiàn)掌控，企業(yè)就能夠建立優(yōu)勢。只有渠道，是中國企業(yè)制勝的獨(dú)特優(yōu)勢。促銷方面的優(yōu)勢，也會很快被削平。在中國企業(yè)營銷的4 P中，產(chǎn)品力不具備絕對優(yōu)勢。在伊利公司2002年的財報中，其40%的成本來自于包裝材料環(huán)節(jié)，由此可見利樂公司在包裝材料環(huán)節(jié)的利潤之豐厚。這樣，利樂就通過生產(chǎn)線鎖定了客戶必須從利樂購買包裝紙，通過包裝紙，利樂賺取利潤，利樂還利用這種方式，快速地占領(lǐng)市場份額，并且可以源源不斷地向乳制品廠家收取利潤。即客戶只需支付灌裝設(shè)備20%的費(fèi)用，就可以買到設(shè)備，之后，利樂要求廠商每年訂制一定量的利樂包裝，四年以后，就可免除廠家的80%的設(shè)備款。早期的利樂公司采用傳統(tǒng)的銷售模式，直接對應(yīng)各大乳制品廠家提供灌裝設(shè)備和售后服務(wù)，由于設(shè)備價格昂貴，動輒幾百萬元，所以限制了廠家的購買能力，后來，隨著競爭企業(yè)的加入，利樂的銷售就受到了更大的影響。并控制了中國95%的無菌紙包裝市場。瑞典利樂公司是一家生產(chǎn)銷售包裝材料、飲料加工設(shè)備和灌裝設(shè)備的公司。采用“后補(bǔ)返利”模式的企業(yè)，還有加多寶。當(dāng)然，要使經(jīng)銷商能夠接受“后補(bǔ)返利”，企業(yè)本身必須擁有強(qiáng)大的話語權(quán)。出廠價就是零售價，九陽不是采取常規(guī)的進(jìn)銷差價，而是通過返利的方式給予渠道上各個環(huán)節(jié)以利潤。九陽就采取這種高毛利、高費(fèi)用的營銷策略，將營銷重心下移至終端，以強(qiáng)大的終端促銷力度決勝終端。九陽渠道利潤空間為50%左右。九陽設(shè)定的零售價基本是產(chǎn)品成本的4倍左右。為此，九陽在定價方面，以“高毛利+后補(bǔ)返利”的模式展開。終端的促銷員收入中，其中一部分來自于九陽，故城市經(jīng)理與經(jīng)銷商的導(dǎo)購配合得很好。這些人員是一線終端操作人員，這些人員歸屬是經(jīng)銷商，但九陽有建議權(quán)與調(diào)整權(quán)。在全國設(shè)立了10個大區(qū)，大區(qū)下又設(shè)各省級分公司，各省級分公司下設(shè)立城市經(jīng)理。這種渠道模式的壞處是，九陽在全國以450家一級經(jīng)銷商，覆蓋270個以上地級城市和覆蓋2000個縣級城市，造成一級經(jīng)銷商很多，要求九陽的管理層級較多。這種渠道模式的好處是，渠道層級短，便于提高渠道效率，降低渠道成本，企業(yè)對經(jīng)銷商也可以更為強(qiáng)勢(區(qū)域小)，對經(jīng)銷商的終端零售價格更能管控，較少出現(xiàn)亂價。以渠道高毛利為核心的營銷模式九陽家用豆?jié){機(jī)利用高毛利的基礎(chǔ)，構(gòu)建了強(qiáng)大的營銷體系與超短級的渠道層級。依靠這樣的贏利模式，在創(chuàng)業(yè)之初并沒有多少原始資金的Google和百度，幾年之后，就創(chuàng)造了贏利的神話。我們都知道，很多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其贏利模式都是直接客戶用最低的價格或不付費(fèi)的方式購買產(chǎn)品或服務(wù)，而企業(yè)利潤的來源則主要來自于相關(guān)的第三方。遠(yuǎn)大中央空調(diào)，從賣實(shí)體空調(diào)，發(fā)展到賣制冷效率與時間，其營銷模式的轉(zhuǎn)變本身，也是支付方式的改變。而且，九陽的這種豆?jié){機(jī)，只認(rèn)九陽提供的大豆原料，就保證了大豆原料利潤的源源不斷。然后，這些利潤由酒水經(jīng)銷商和酒店終端五五分成共享。經(jīng)銷商只需負(fù)責(zé)談店進(jìn)店，其余事情都由九陽公司負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)運(yùn)作。之后，酒水經(jīng)銷商只需在2年內(nèi)每月支付給九陽450元的品牌使用費(fèi)，而風(fēng)險則由九陽公司100%承擔(dān)。然后，酒水經(jīng)銷商再與酒店終端聯(lián)營本項(xiàng)目，分成合作。原磨豆?jié){的“租賃經(jīng)營”模式，非常適合酒水經(jīng)銷商在餐飲渠道運(yùn)作。由于這種豆?jié){機(jī)價格達(dá)到2萬多元，價格較高，經(jīng)銷商難以將產(chǎn)品銷售出去，2007年，九陽改變以往的銷售模式，與經(jīng)銷商合作中創(chuàng)新性的采用了租賃的模式，經(jīng)銷商的資金壓力才得以緩解。還可以現(xiàn)場榨出黑魅淳露、豆啡、黃金雙香、羅漢珍果露、五彩蛋白蔬、紅綠豆爽、金瓜玉米汁、黃豆豆?jié){等八種飲品。以支付方式為核心的營銷模式2006年，在家用豆?jié){機(jī)領(lǐng)域取得領(lǐng)頭羊地位的九陽公司，研制出九陽商用豆?jié){機(jī)。成本價格戰(zhàn)的經(jīng)典案例，還有西南航空公司、春秋航空公司等等。把價格戰(zhàn)用到極致，而最終把價格戰(zhàn)發(fā)展為戰(zhàn)略的，當(dāng)屬格蘭仕。比如：格蘭仕每次降價，都能引來媒體的評論和爭論，這就達(dá)到了目的。企業(yè)通過價格的不斷下降，來擴(kuò)大和占領(lǐng)市場份額。采用以價格為核心的營銷模式，在產(chǎn)品層面，并不一定需要多么大的創(chuàng)新，只是將產(chǎn)品的舊功能新組合，就能夠應(yīng)付市場需求了。其三，哈雷機(jī)車代表著成為強(qiáng)壯男子的企圖。其一，是個人自由，包括反抗限制的自由和反抗社會主流價值及反抗社會結(jié)構(gòu)的自由。哈雷機(jī)車在哈雷迷心中，不僅是一輛摩托車，已經(jīng)成為一種經(jīng)驗(yàn)、一種態(tài)度、一種生活形態(tài)、一種信仰，代表著自己的價值觀?？梢?，哈雷已經(jīng)成為美國人心中的夢想，他們只要一聽見哈雷機(jī)車的轟鳴聲，就忘乎所以。哈雷發(fā)現(xiàn)自己成為年輕人的偶像，便因勢利導(dǎo)，展開“哈雷會員俱樂部”營銷，定期讓會員舉行賽車比賽或其他刺激性活動，為哈雷品牌創(chuàng)造新的傳奇。比如我們熟知的哈雷機(jī)車。以價值觀為核心的營銷模式塑造品牌的最高境界就是把品牌塑造成一種信仰。不管是第一個原因，還是第二個原因，設(shè)計，都是宜家家居最為重要的能力之一。其一，是降低成本：產(chǎn)品生產(chǎn)外包+有限的人員服務(wù)+模塊式設(shè)計降低成本。毛利率達(dá)到45%。宜家家居2011年全球銷售額：25