【正文】 并層層分解預(yù)算責(zé)任，動(dòng)態(tài)分析預(yù)算控制情況及出現(xiàn)偏差，使成本控制成為所有層次管理人員和下屬企業(yè)的責(zé)任。各個(gè)機(jī)構(gòu)的責(zé)權(quán)明確、職責(zé)分明，共同推動(dòng)公司的有效運(yùn)作 分權(quán)制衡 ：公司治理結(jié)構(gòu)的 “ 三會(huì)四權(quán) ” 都是相互獨(dú)立和相互制約的。 管控既要合法又要有效 第 28頁(yè) 方大集團(tuán)需要完善和規(guī)范所屬企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)，保障集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)實(shí)現(xiàn)有效的運(yùn)營(yíng)控制 股東（大）會(huì) 經(jīng)理層 董事會(huì) 監(jiān)事會(huì) 縱向授權(quán) ：公司各層級(jí)之間是由一組委托－代理關(guān)系連接起來的。 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)剛剛起步，且業(yè)務(wù)類型不同于以往的生產(chǎn)業(yè)務(wù)，集團(tuán)的管理能力和經(jīng)驗(yàn)都非常欠缺，有待完善和加強(qiáng)。 母公司 財(cái)務(wù)部 人事部 營(yíng)銷部 子公司一 子公司二 財(cái)務(wù)部 人事部 營(yíng)銷部 財(cái)務(wù)部 人事部 營(yíng)銷部 第 9頁(yè) 除了上述三種基本管控模式之外，還有另外兩種過渡形態(tài)的管控模式：戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)型和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型 戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型和戰(zhàn)略管理型的管控模式在母子公司的集分權(quán)關(guān)系、管控手段等方面都呈現(xiàn)出某種過渡狀態(tài)。 運(yùn)營(yíng)控制型的管控模式是指母公司通過絕對(duì)控股子公司、分公司，取得子公司的控制權(quán)。 ?子公司往往只重視眼前利益，子公司的長(zhǎng)期激勵(lì)不足。 缺 點(diǎn) ?母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風(fēng)險(xiǎn)增大。 ?由于母公司的職能部門與子公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系，控制距離短，母公司能夠及時(shí)得到子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)信息，并及時(shí)進(jìn)行反饋控制，控制力度大。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期。強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)和對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理。 管理手段 核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營(yíng)管理功能。 子公司一 股東會(huì) 董事會(huì) 子公司二 經(jīng)理層 集團(tuán)公司 股東會(huì) 董事會(huì) 經(jīng)理層 首創(chuàng)集團(tuán) 戰(zhàn)略控制型的管控模式是指母公司通過控股子公司，利用股東會(huì)和董事會(huì)，使子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)服從于母公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃。 ?信息反饋的及時(shí)和順暢程度會(huì)影響戰(zhàn)略決策的正確性。 ?母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)。 優(yōu) 點(diǎn) ?母子公司的機(jī)制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)分開，母子公司目標(biāo)明確，可以實(shí)現(xiàn)子公司的激勵(lì)。 應(yīng)用企業(yè) 母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)集團(tuán)。與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立。 管理手段 核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。 ?母子公司的目標(biāo)容易不一致，不利于發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)。 ?母公司與子公司之間信息不對(duì)稱，難以實(shí)施有效的控制。 ?母公司可以完全專注于資本經(jīng)營(yíng)和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾。 ?母公司的投資機(jī)制靈活有效。 應(yīng)用企業(yè) 母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，財(cái)務(wù)管理型集團(tuán)也沒有一個(gè)特定的核心企業(yè)，也不對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)。將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股子公司的重大決策，以達(dá)到資本控制的目的。 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 以追求資本增值為唯一目標(biāo)，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇。方大集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整及 管控體系設(shè)計(jì)報(bào)告 2023年 10 中華財(cái)務(wù)咨詢有限公司 博略現(xiàn)代咨詢（北京）有限公司 第 2頁(yè) 方大集團(tuán)管控模式 管控模式綜述 管控模式選擇 方大集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)與管理體系的建設(shè) 方大集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置方案 第 3頁(yè) 當(dāng)企業(yè)發(fā)展到集團(tuán)規(guī)模的時(shí)候，需要集團(tuán)總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元實(shí)施有效的管控 目標(biāo) 計(jì)劃 監(jiān)控 考核 激勵(lì) 流程 管理 控制 系統(tǒng) 組織 結(jié)構(gòu) 制度 集 團(tuán) 管 控 模 式 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 組織定位 權(quán)限劃分 組織設(shè)計(jì) 部門設(shè)置 崗位編制 有效的管控模式是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為靜態(tài)框架，以流程和制度為動(dòng)態(tài)依托，以運(yùn)營(yíng)控制系統(tǒng)為核心的動(dòng)態(tài)系統(tǒng) 第 4頁(yè) 在確定集團(tuán)管控模式的時(shí)候需要關(guān)注的重要問題 ?如何使集團(tuán)既定發(fā)展戰(zhàn)略真正落地、有效實(shí)施？ ?如何有效實(shí)施集團(tuán)業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 ？ ?? ?如何使集團(tuán)文化 、 核心價(jià)值觀趨同 ？ ?? ?如何保障集團(tuán)整體資源高效共享和利用價(jià)值最大化 ? ?如何實(shí)施集團(tuán)不同業(yè)務(wù)的差異化管理 ？ ?? ?如何有效而合法地實(shí)施集團(tuán)管控？ ?如何確保子公司期望的投資回報(bào)和防范投資風(fēng)險(xiǎn) ？ ?? ?如何保障集團(tuán)預(yù)算的有效執(zhí)行 ？ ?? ?如何有效開展對(duì)子公司高管的績(jī)效考評(píng)和能力評(píng)估？ ?如何使能人組織化 、 組織行為合法化 ？ ?? ?如何規(guī)避外行管理內(nèi)行 ？ ?? ?如何規(guī)避職業(yè)經(jīng)理人短期行為 ， 留住人心 ？ ?? ?如何確保集團(tuán)基本制度的一致性？ 集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展了、規(guī)模擴(kuò)大了、地域拓展了、管理層次增加了、管理幅度擴(kuò)大了、企業(yè)文化多元了，集團(tuán)的飛速發(fā)展對(duì)管控提出了一系列所要關(guān)注的重要問題。 ?專業(yè)化分工的需要 ?資源整合與共享的需要 ?集團(tuán)戰(zhàn)略一致性與有效執(zhí)行的需要 ?? ?公司法規(guī)范的需要 ?文化趨同性的需要 一定要加強(qiáng)對(duì)子公司的管控 第 5頁(yè) 集團(tuán)公司常見的三種最基本的管控模式是財(cái)務(wù)控制型、戰(zhàn)略控制型和運(yùn)營(yíng)控制型 財(cái)務(wù)控制型 戰(zhàn)略控制型 運(yùn)營(yíng)控制型 分權(quán) 集權(quán) ?以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門 ?投資回報(bào) ?通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價(jià)值最大化 ?財(cái)務(wù)控制 ?法律 ?企業(yè)并購(gòu) ?多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作 ?以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門 ?公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 ?投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) ?戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 ?財(cái)務(wù)控制 ?戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 ?人力資源 ?相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展 ?通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理 ?各子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 ?公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng) ?對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理 ?財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略 ?營(yíng)銷 /銷售 ?新業(yè)務(wù)開發(fā) ?人力資源 ?單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域 局限性 公司與下屬業(yè)務(wù)單元的關(guān)系 發(fā)展目標(biāo) 管理手段 應(yīng)用方式 第 6頁(yè) 集團(tuán)基本管控模式一：財(cái)務(wù)控制型 財(cái)務(wù)控制型的管控模式是指母公司通過投資入股子公司，成為子公司的股東，母子公司之間更類似于投資者與被投資者的關(guān)系。 管理手段 核心功能是資產(chǎn)管理。財(cái)務(wù)管理型集團(tuán)的總部人員精簡(jiǎn)，主要是高級(jí)財(cái)務(wù)管理人才，通過資本營(yíng)運(yùn)手段對(duì)被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并且不斷捕捉資本市場(chǎng)的信息，進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)的兼并、收購(gòu)出賣和轉(zhuǎn)讓。 優(yōu) 點(diǎn) ?母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險(xiǎn)。 缺 點(diǎn) ?控制距離過長(zhǎng)，信息反饋不順暢。 ?子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實(shí)上的內(nèi)部人控制。 子公司一 財(cái)務(wù)部 人事部 子公司二 營(yíng)銷部 集團(tuán)公司 財(cái)務(wù)部 人事部 營(yíng)銷部 華潤(rùn)集團(tuán) 第 7頁(yè) 集團(tuán)基本管控模式二：戰(zhàn)略控制型 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。母公司不從事具體日常經(jīng)營(yíng)，通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于集團(tuán)整體戰(zhàn)略活動(dòng)，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。 ?母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰 ,母公司的風(fēng)險(xiǎn)局限在對(duì)子公司的出資額內(nèi) 。 缺 點(diǎn) ?母公司配備人員較多，管理層次較多。 ?戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會(huì)造成母子公司矛盾。 第 8頁(yè) 集團(tuán)基本管控模式三：運(yùn)營(yíng)控制型 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 追求主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展與資本增值雙重目標(biāo)，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對(duì)控股子公司的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理。 應(yīng)用企業(yè) 母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，母子公司關(guān)系密切，人員配備較多。 優(yōu) 點(diǎn) ?子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視。 ?子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 ?集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，若處理不當(dāng)會(huì)削弱整個(gè)組織的協(xié)調(diào)一致性。 ?由于管理部門重疊設(shè)置，管理線路多，會(huì)導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加。母公司直接任命子公司的管理層，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)、人事、經(jīng)營(yíng)等活動(dòng)采取直接控制的管理方式。 財(cái)務(wù)控制型 戰(zhàn)略控制型 運(yùn)營(yíng)控制型 分權(quán) 集權(quán) ?以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門 ?投資回報(bào) ?通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價(jià)值最大化 ?財(cái)務(wù)控制 ?法律 ?企業(yè)并購(gòu) ?多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作 ?以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門 ?公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 ?投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) ?戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 ?財(cái)務(wù)控制 ?戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 ?人力資源 ?相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展 ?通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理 ?各子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 ?公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng) ?對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理 ?財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略 ?營(yíng)銷 /銷售 ?新業(yè)務(wù)開發(fā) ?人力資源 ?單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域 局限性 公司與下屬業(yè)務(wù)單元的關(guān)系 發(fā)展目標(biāo) 管理手段 應(yīng)用方式 戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)型 戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型 第 10頁(yè) 方大集團(tuán)管控模式 管控模式綜述 管控模式選擇 方大集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)與管理體系的建設(shè) 方大集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置方案 第 11頁(yè) 方大集團(tuán)的發(fā)展經(jīng)歷了業(yè)務(wù)由單一到多元、管理由平面到立體的過程 方大集團(tuán) 子公司 1 子公司 2 方大集團(tuán) 1級(jí)分公司 方大集團(tuán) 1級(jí)子公司 2級(jí) 子公司 2級(jí) 子公司 單一型 : 單一法人主體 母子型： 一個(gè)獨(dú)立法人主體的母公司，一個(gè)或多個(gè)獨(dú)立法人子公司 立體型（多子多孫） ： 一個(gè)獨(dú)立法人主體終極母公司，一個(gè)或多個(gè)二級(jí)獨(dú)立法人子公司，一個(gè)或多個(gè)更多層次的獨(dú)立法人次級(jí)子公司 單一平面型 多元化平面型 多元化立體型 2級(jí) 分公司 2級(jí) 分公司 現(xiàn)階段 第 12頁(yè) 經(jīng)過最初的原始積累，方大目前正處于發(fā)展的快速成長(zhǎng)期 起步期 衰退期 成熟期 成長(zhǎng)期 ? 市場(chǎng)認(rèn)知度低 ? 運(yùn)營(yíng)成本高 ? 企業(yè)收入有限 ? 企業(yè)發(fā)展更多依靠老板個(gè)人能力，管理對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的效果不明顯 ? 企業(yè)市場(chǎng)不斷拓展，占有率急劇上升 ? 經(jīng)過原始積累，企業(yè)擴(kuò)張速度很快 ? 收入和利潤(rùn)增加較快 ? 管理要求提上日程，并不斷得到應(yīng)用，對(duì)企業(yè)的促進(jìn)作用明顯 ? 企業(yè)市場(chǎng)容量擴(kuò)展，市場(chǎng)占有率達(dá)到最佳值 ? 業(yè)務(wù)發(fā)展速度減慢，企業(yè)進(jìn)入最佳發(fā)展時(shí)期 ? 企業(yè)管理職能經(jīng)過完善過程進(jìn)入成熟狀態(tài)，有效地促進(jìn)了企業(yè)法展 ? 企業(yè)市場(chǎng)萎縮，需求不旺，市場(chǎng)占有率下降 ? 企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展阻滯，呈現(xiàn)頹勢(shì) ? 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理水平需要變革 企業(yè)發(fā)展階段與集分權(quán)示意圖 企業(yè)發(fā)展的階段 分權(quán) 集權(quán) 企業(yè)權(quán)利的劃分 方大集團(tuán)現(xiàn)狀 第 13頁(yè) 過去，方大集團(tuán)是一家單一業(yè)務(wù)企業(yè)；目前，方大集團(tuán)是一家主輔多元化集團(tuán)公司；未來，方大集團(tuán)屬于大型專業(yè)化成長(zhǎng)型公司 影響因素 集權(quán) 分權(quán) 發(fā)展階段 企業(yè)規(guī)模 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)布局 行業(yè)特點(diǎn) 管理水平 信息化水平 創(chuàng)業(yè)期（規(guī)模小、地域集中、業(yè)務(wù)單一、組織簡(jiǎn)單） 成長(zhǎng)期（規(guī)模迅速擴(kuò)張、業(yè)務(wù)趨于復(fù)雜、組織逐漸龐大） 成熟期（規(guī)模大、多點(diǎn)布