工程項目發(fā)包與采購管理課件40-文庫吧資料
2025-03-12 19:28本頁面
【正文】 接簽定分包合同的分包商，一定程度上削弱了施工總承包管理單位對分包商管理的力度。 組織協(xié)調(diào) 由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)對所有分包商的管理及組織協(xié)調(diào)，大大減輕了業(yè)主的工作。 對分包商工程款支付又可分為總包管理單位支付和業(yè)主支付，前者對加大其對分包商管理的力度更有利。業(yè)主方的招投標(biāo)及合同管理工作量相對減少，對業(yè)主有利。 各分包合同交界面的定義由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)，減輕了業(yè)主方的工作量。 質(zhì)量控制 對分包商的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進(jìn)行。 進(jìn)度控制 施工總承包管理單位的招標(biāo)不依賴于施工圖設(shè)計，可以提前。 在進(jìn)行施工總承包管理招標(biāo)時，只確定總包管理費，沒有合同總造價，是業(yè)主承擔(dān)的風(fēng)險。 施工圖設(shè)計 總體設(shè)計 初步設(shè)計 GC的項目開展順序 施工 工程發(fā)包 MC單位與分包單位不簽約型 第一種類型 第二種類型 MC單位與分包單位簽約型 MC 施工總承包管理模式的合同結(jié)構(gòu) 業(yè) 主 施工總承包管理單位 設(shè)計單位 分 包 商 分 包 商 1 分 包 商 2 分 包 商 m 分供貨商1 分 供貨商2 分 供貨商n 供貨商 *注：此為業(yè)主自行發(fā)包的部分 * * 第一種類型 MC的合同結(jié)構(gòu) 業(yè) 主 施工總承包管理單位 分 包 商 1 分 包 商 2 分 包 商 m 供貨商1 供貨商2 供貨商n 設(shè)計單位 第二種類型 MC的合同結(jié)構(gòu) 按照施工總承包管理單位承擔(dān)的具體任務(wù)的區(qū)別，可劃分為： 純施工總承包管理模式； 承擔(dān)部分施工任務(wù)的施工總承包管理模式，以 下稱為 施工總承包（管理）模式 。 項目總承包模式 業(yè) 主 項目總承包單位 設(shè)計單位 供貨商 分 包 商 英文名稱是 Design and Build（ 簡稱 D+B） 施工總承包管理模式 英文 名稱是 Managing Contractor( 簡稱 MC) 意為管理型承包 施工總承包管理模式的概念 簽訂施工總承包管理合同 業(yè)主 某個單位或聯(lián)合體 負(fù)責(zé)整個項目的施工組織與管理 TIME MC招投標(biāo) 。 在很多工程實踐中，采用的并不是真正的施工總承包，而是“ 費率招標(biāo) ”，實質(zhì)上是開口合同，對業(yè)主方的合同管理不利。 質(zhì)量控制 項目質(zhì)量好壞很大程度上取決于施工總承包單位選擇，取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平， 對施工總承包單位的依賴較大 。 進(jìn)度控制 施工圖設(shè)計全部結(jié)束后，才能進(jìn)行施工總承包的招標(biāo)，開工日期延遲，建設(shè)周期勢必較長。 在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主對總造價的早期控制。 組織協(xié)調(diào) 業(yè)主要負(fù)責(zé)對所有分包商的管理及組織協(xié)調(diào)，工作量太大，對業(yè)主十分不利， 這是平行承發(fā)包的致命弱點，限制了該發(fā)包模式在大型工程項目上的應(yīng)用 。 合同管理 業(yè)主要負(fù)責(zé)所有分包合同的招投標(biāo)、合同談判、簽約， 招投標(biāo)及合同管理工作量太大，對業(yè)主十分不利。 質(zhì)量控制 符合質(zhì)量控制上的“他人控制”原則，對質(zhì)量控制有利。 進(jìn)度控制 某一部分施工圖完成后，即可開始這部分招標(biāo)，開工日期提前，可縮短建設(shè)周期。 ? 采購（ Procurement）： 努力獲得，或設(shè)法搞到，或采辦 世界銀行 —— 指以不同方式通過努力從系統(tǒng)外部
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