【正文】 展后勁不足。 ? 問題 4：在您的公司中建立了怎樣的管理評(píng)估機(jī)制？ 惠普經(jīng)銷商大學(xué) 66 ◆評(píng)估與管理 ? 營銷管理中最核心的因素是公平： ? 由于營銷對(duì)企業(yè)是非常重要的，因此達(dá)成科學(xué)的營銷管理必須建立在公平的基礎(chǔ)上，營銷管理必須在慎重的前提下展開，否則給企業(yè)帶來的損害將是巨大的。最后，要根據(jù)不同業(yè)務(wù)員的素質(zhì)來設(shè)計(jì)工作定額，組織合理的銷售競賽。 ? 督導(dǎo)的目的是為了激勵(lì)，對(duì)于督導(dǎo)者而言，首先要理清體制上的問題，如不同業(yè)務(wù)人員之間是否存在著業(yè)務(wù)重疊和分配不公的弊端。 ? C、 職后培訓(xùn)指對(duì)老的營銷人員在一定年限后，也應(yīng)該進(jìn)行必要的培訓(xùn)，主要是對(duì)營銷人員義務(wù)的培訓(xùn)，以更好地完成老營銷人員素質(zhì)的建設(shè)。 ? B、 職中培訓(xùn)即在職培訓(xùn)，一般每年都應(yīng)該進(jìn)行，主要內(nèi)容是對(duì)企業(yè)新產(chǎn)品的介紹，對(duì)現(xiàn)有市場情況的分析，以及對(duì)最新的營銷模式的介紹。培訓(xùn)內(nèi)容對(duì)于不同企業(yè)有不同的要求。一般來說，組合 方式有以下 4種： 區(qū)域－產(chǎn)品型 顧客－產(chǎn)品型 區(qū)域－顧客－產(chǎn)品型 區(qū)域－顧客型 惠普經(jīng)銷商大學(xué) 62 ◆營銷人員的督導(dǎo)與培訓(xùn) ? 高素質(zhì)的營銷管理人才，是企業(yè)成功的關(guān)鍵，所以人才的儲(chǔ)備和培養(yǎng)是企業(yè)長治久安的必要手段。 ? 無論以上哪種組織方式，都會(huì)有它的局限性，現(xiàn)代企業(yè)多采取組合營銷方式，將這三種組織方式有效地組合起來。這種結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是部門間協(xié)調(diào)將會(huì)產(chǎn)生一定問題，優(yōu)點(diǎn)是能使銷售更加專業(yè)化。一些地區(qū)的市場可能不大，但仍然要設(shè)立區(qū)域代理，這樣企業(yè)成本可能會(huì)增加，但對(duì)培養(yǎng)銷售人員獨(dú)當(dāng)一面的能力有所幫助。 ? 營銷人員組織方式： ? 一般分為區(qū)域結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、消費(fèi)者結(jié)構(gòu) 3種。而對(duì)于營銷管理而言，營銷人員 65％的時(shí)間都應(yīng)該用來回訪老客戶或推銷公司既有產(chǎn)品。在小企業(yè)中，契約制的營銷人員比較多，這樣的員工成本低，容易管理。 惠普經(jīng)銷商大學(xué) 59 ◆需要什么樣的計(jì)劃 ? 公司情況不同、營銷的目的不同，計(jì)劃的制訂也應(yīng)有所差異，營銷計(jì)劃的制訂要充分考慮可執(zhí)行性和各種可能因素。對(duì)于中小企業(yè)而言，還涉及到一個(gè)資源管理的問題，由于小企業(yè)人力資源有限，因此客戶資源只能集中在少數(shù)業(yè)務(wù)人員手中，因此如何有效保護(hù)企業(yè)資源、穩(wěn)定業(yè)務(wù)骨干隊(duì)伍就是非常重要的。 惠普經(jīng)銷商大學(xué) 58 ◆營銷與推銷的區(qū)別 ? 營銷平臺(tái)的建設(shè)： ? 所謂營銷的平臺(tái)，包括 5個(gè)方面的內(nèi)容： ? A、 營銷人員的組織結(jié)構(gòu)； B、 營銷人員的報(bào)酬制度； C、 營銷人員的督導(dǎo)； D、 營銷人員的培訓(xùn)； E、 營銷人員的績效評(píng)估。這種現(xiàn)象的產(chǎn)生并不是增長本身帶來的，而是培訓(xùn)不足所造成的。因此現(xiàn)代企業(yè)的營銷管理中，首要的內(nèi)容是對(duì)營銷人員的培訓(xùn)。 ? 問題 1：營銷管理的概念和工作方式在您的公司應(yīng)用的情況如何？ 惠普經(jīng)銷商大學(xué) 57 ◆營銷與推銷的區(qū)別 ? 僅僅賣出去是不夠的： ? 營銷這個(gè)概念是相對(duì)于傳統(tǒng)的推銷而言的，對(duì)于推銷者，一個(gè)產(chǎn)品賣出去就已經(jīng)足夠了，而營銷所涉及的內(nèi)容要廣泛得多，營銷者需要及時(shí)反饋顧客的意見，進(jìn)行市場的分析與調(diào)查。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者具備營銷的經(jīng)歷和營銷知識(shí)，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展具有積極的意義。 問題 4：您是怎樣培養(yǎng)自己的員工隊(duì)伍的？ 惠普經(jīng)銷商大學(xué) 55 第十一講 導(dǎo)入語 在上一課中，我們介紹了企業(yè)人力資源管理方面的知識(shí)，本節(jié)課我們將主要講述企業(yè)營銷管理。此外，員工對(duì)自己的行動(dòng)能力更加自信。人們?cè)谌粘Ｊ聞?wù)中發(fā)揮自己的主動(dòng)性，同時(shí)繼續(xù)將重大問題交給經(jīng)理決策。這項(xiàng)工作是一步一步進(jìn)行的，隨著每一步措施都得到貫徹執(zhí)行，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)自己原來能夠移交出更多的責(zé)任。然而日積月累，工作的壓力對(duì)他來說不堪重負(fù)，結(jié)果這位經(jīng)理及其員工的工作質(zhì)量也每況愈下。當(dāng)時(shí)，這家公司的辦公環(huán)境比較狹窄，由于員工都是年輕人，并且對(duì)經(jīng)理十分敬畏，于是形成了每件事都要經(jīng)理決定的習(xí)慣。在這種良好的氣氛中公司的業(yè)務(wù)得到不斷的發(fā)展。如果某位員工的工作在下班時(shí)間還沒有完成，他會(huì)自動(dòng)留下來完成工作，甚至?xí)谥苣﹣砉就瓿赡臣ぷ鳌? 惠普經(jīng)銷商大學(xué) 51 問題與討論 康普西斯的員工管理 ? 實(shí)際上，公司的員工上班時(shí)間實(shí)際比公司規(guī)定的時(shí)間早的多，員工從早晨 7： 30就陸續(xù)地到達(dá)了，管理人員一般會(huì)早于 8點(diǎn)鐘到達(dá)。相反，人們認(rèn)為公司理應(yīng)這樣做。 ? 該公司早晨 9點(diǎn)鐘上班，下午 5點(diǎn)鐘下班。 惠普經(jīng)銷商大學(xué) 48 傳統(tǒng)企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)對(duì)員工認(rèn)識(shí)的區(qū)別 ? 傳統(tǒng)企業(yè) ? ◆員工是經(jīng)濟(jì)動(dòng)物，滿足他們的經(jīng)濟(jì)需求就是滿足了他們的一切需求 ◆員工提升是老板決定的，取決于老板是否信任他 ◆員工是企業(yè)的雇員，是企業(yè)中次要的角色 ? 現(xiàn)代企業(yè) ? ◆員工是社會(huì)人，必須滿足了他們權(quán)力、經(jīng)濟(jì)、新生的需求 ◆員工提升是經(jīng)理人決定的，取決于他自己的業(yè)績與能力 ◆員工是企業(yè)的合作者，是企業(yè)的核心 惠普經(jīng)銷商大學(xué) 49 現(xiàn)代企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)在管理上有完全不同的思路 ?傳統(tǒng)企業(yè) ? ◆管理是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的事，員工只是被管理者 ◆管理依靠集權(quán)才能達(dá)成高效率，企業(yè)只需要員工的能力 ◆培養(yǎng)員工的領(lǐng)導(dǎo)能力是為自己樹立將來的競爭者 ?現(xiàn)代企業(yè) ? ◆管理是建立在所有員工共同認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)下進(jìn)行的 ◆管理依靠分權(quán)才能達(dá)成公平，企業(yè)需要的是員工全身心的參與 ◆培養(yǎng)員工的領(lǐng)導(dǎo)能力是為了提供升遷的機(jī)會(huì) 惠普經(jīng)銷商大學(xué) 50 問題與討論 康普西斯的員工管理 ? 康普西斯是美國一家小型計(jì)算機(jī)公司，主要從事軟件開發(fā)工作，公司雇員 24人左右。只有將培訓(xùn)、考績、監(jiān)督等功能加入到舊有的功能中，才可能形成真正意義上的人力資源管理部門。 正是由于現(xiàn)代企業(yè)存在著開放的管理思維，因此它很少出現(xiàn)缺乏管理人員的情況，不僅如此，現(xiàn)代企業(yè)也會(huì)明顯比傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)管理人員予以更多的尊重。 一般而言，企業(yè)出現(xiàn)管理人才不足的問題，是生存期企業(yè)注定會(huì)出現(xiàn)的問題，由于大多數(shù)企業(yè)在生存期采取的是集權(quán)管理，管理資源及管理信息高度集中在少數(shù)人的手中，所以員工缺乏足夠的管理經(jīng)驗(yàn)。 惠普經(jīng)銷商大學(xué) 46 ◆人力資源管理的提升 ? ： ? 一個(gè)走向管理提升的企業(yè)，所面臨的最大問題是管理人才的嚴(yán)重不足。這樣的激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)發(fā)展的初期是必要的，而已經(jīng)進(jìn)入發(fā)展期的企業(yè)則不同，它已完成資本積累，并具有可行的運(yùn)營機(jī)制，此時(shí)單靠經(jīng)濟(jì)刺激的手段就行不通了。 惠普經(jīng)銷商大學(xué) 44 ◆人力資源管理的提升 ? 建立合理的人力資源管理機(jī)制，才能為企業(yè)培養(yǎng)和吸引人才。在具體工作中，人力資源管理部門往往是企業(yè)中問題最多的部門，比如企業(yè)大部分員工是同時(shí)吸收進(jìn)來的，到升遷的時(shí)候企業(yè)中絕大多數(shù)員工具備的是同等的資格，如果都不升遷，則有可能導(dǎo)致員工流失，而升遷其中的一部分又會(huì)導(dǎo)致大多數(shù)人的不滿。從沒有一個(gè)企業(yè)會(huì)在人力資源管理的問題上永遠(yuǎn)正確，但成熟的企業(yè)往往能將錯(cuò)誤所帶來的后果控制到最小。因此，成功的人力資源管理應(yīng)該最大化地減少人為的因素，突出制度的因素。塑造人性化的管理氛圍、加強(qiáng)溝通當(dāng)然是必要的，但問題在于實(shí)現(xiàn)它應(yīng)該通過企業(yè)文化建設(shè)等方法，而不能僅僅依靠管理者本身素質(zhì)。 惠普經(jīng)銷商大學(xué) 42 ◆高效的人力資源管理 ? ： ? 成功的人力資源管理是使管理成本能夠有效使用的管理。維持一個(gè)人際化管理的空間，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要付出相當(dāng)?shù)臅r(shí)間去溝通，當(dāng)企業(yè)走向成功時(shí)，一個(gè)管理者的時(shí)間支出是應(yīng)該從成本控制的角度來衡量的。 問題 1：為什么同樣的人，在不同管理機(jī)制下的表現(xiàn)會(huì)有很大的差別？ 惠普經(jīng)銷商大學(xué) 41 ◆高效的人力資源管理 ? ： ? 對(duì)于企業(yè)而言，實(shí)際上并不存在著完美的人力資源的管理，人力資源管理是隨著環(huán)境的變化而變化的，因此人力資源管理沒有完美與不完美的區(qū)分，只有合理與不合理的差別。事實(shí)上，許多人才是在良好的管理機(jī)制下鍛煉出來的企業(yè)發(fā)展，人才是根本。 惠普經(jīng)銷商大學(xué) 40 ◆高效的人力資源管理 企業(yè)發(fā)展，人才是根本。從此，引發(fā)了王安公司的衰落。王列希望公司的產(chǎn)品能夠系列化，這雖然是個(gè)好想法，但在選擇誰的方案作為公司產(chǎn)品今后的發(fā)展基礎(chǔ)上，舉棋不定，并不斷指責(zé)三位主管不顧公司利益。王安不許他們表現(xiàn)出任何公開的敵意，他總把他們分開，讓他們各自負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目，王安從這些項(xiàng)目中選擇最好的當(dāng)做公司新產(chǎn)品投入市場。 惠普經(jīng)銷商大學(xué) 38 問題與討論 家族管理的危害 ? 王安實(shí)驗(yàn)室有三個(gè)天才的研發(fā)主管：考布勞、斯加爾和考爾科。1970年，王安公司在美國電腦行業(yè)根本名不見經(jīng)傳，但到 1981年，王安公司已坐上第 11把交椅。當(dāng) 1979年 VS電腦全面推向市場時(shí)，它成了王安的第三種熱門貨。 ? ? 問題 3：彭尼公司管理變革的思路，表明管理適應(yīng)能力的重要性，您的公司在管理變革的階段，怎樣才能適應(yīng)當(dāng)前的形勢？ 惠普經(jīng)銷商大學(xué) 37 問題與討論 家族管理的危害 ? 1976年，王安的新一代文字處理機(jī)問世了，它給王安公司帶來了豐厚的利潤：公司的銷售額從 1975年的 7580萬美元增加到 1982年 ，公司股票每股的利潤從1971年的 16美分增加到 1982年 ，增加了近 8倍。到 1973年，則超過了全部銷售額的 38％。 1964年，從500多萬個(gè)經(jīng)營收支帳戶中所取得的收入達(dá) 6億美元。到 1962年，所有彭尼商店都提供了信用卡服務(wù)。盡管彭尼公司取得了巨大發(fā)展，并在美國中部地區(qū)牢牢地站穩(wěn)了腳跟，但是到 50年代時(shí)，公司所奉行的“一手交錢、一手交貨”的生意經(jīng)受到挑戰(zhàn)。這時(shí)，他的連鎖商店已發(fā)展到擁有 26家零售店，分布在西部的 6個(gè)州。C穩(wěn)重而有序，這才是把握明天的成功之道。 ? 此外，以上的流程都是管理流程，而作為企業(yè)，實(shí)現(xiàn)管理流程的核心仍然是業(yè)務(wù)的穩(wěn)定增長，因此管理升級(jí)的契機(jī)一般都是發(fā)現(xiàn)了新的增長點(diǎn)，沒有增長點(diǎn)的刺激，管理升級(jí)往往會(huì)成為無本之木，無法給員工帶來希望。 惠普經(jīng)銷商大學(xué) 35 ◆管理升級(jí)的合理流程 ? 管理升級(jí)的步驟還會(huì)存在著許多具體而微的流程，但無論如何，這個(gè)過程必須是充滿理性的，它應(yīng)該建立在法制的基礎(chǔ)上。必須說明的是，企業(yè)的最大股東雖然仍然是企業(yè)原來的領(lǐng)導(dǎo)者，但作為股東將不再直接干預(yù)企業(yè)的具體管理工作。產(chǎn)權(quán)分割工作本身就需要形成一個(gè)流程。 惠普經(jīng)銷商大學(xué) 34 ◆管理升級(jí)的合理流程 ? 把握好產(chǎn)權(quán)分割這一環(huán)節(jié) ? 產(chǎn)權(quán)分割是為了防止企業(yè)家族化的傾向，同時(shí)也是穩(wěn)定員工隊(duì)伍的重要手段。當(dāng)企業(yè)面臨管理升級(jí)的問題時(shí)，必然要進(jìn)行產(chǎn)權(quán)分割，如何保護(hù)其他股東的利益將決定升級(jí)的目的是否能很好的實(shí)現(xiàn)。 ? 尋找合理的經(jīng)理人 ? 因?yàn)閷I(yè)的經(jīng)理人所帶來的管理經(jīng)驗(yàn)比較規(guī)范，將這種規(guī)范的管理事先在企業(yè)中加以推行，能使員工及早地適應(yīng)。關(guān)鍵在于抓住公司管理的癥結(jié)所在。 E、 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須堅(jiān)定管理升級(jí)的信念，堅(jiān)信管理升級(jí)是企業(yè)正確的選擇。 C、 尋找合理的經(jīng)理人，或具備操作大企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的管理人員。 ? 問題 2：您認(rèn)為公司管理升級(jí)的關(guān)鍵是什么？ 惠普經(jīng)銷商大學(xué) 31 ◆有效的管理提升 ? 對(duì)管理提升的建議 ? A、避免黑箱操作。 惠普經(jīng)銷商大學(xué) 30 ◆管理升級(jí)的合理流程 ? 管理升級(jí)只能一步一步的展開，欲速則不達(dá)。 C、 管理提升將是一個(gè)分權(quán)的過程，企業(yè)中是否有足夠的管理人員來承擔(dān)分出的權(quán)力。 ? A、 管理提升將導(dǎo)致人員位置的變動(dòng)，容易引進(jìn)部分員工的不滿。 ? 必須指出的是，合理的管理平臺(tái)必須建立在合理的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，否則任何似乎高效的管理模式都將是暫時(shí)的，無法達(dá)成企業(yè)的長治久安。 D、 管理成本的付出是否與收益相匹配。 B、 管理的模式是否是扁平的，而非金字塔式的。 ? 在以上的 5個(gè)方面中，最難以把握的是管理平臺(tái)這一項(xiàng)，因?yàn)椴煌钠髽I(yè)構(gòu)筑的管理平臺(tái)是完全不同的，無法用一個(gè)模式來套用。 D、 是否建立了科學(xué)的決策體制。 B、 是否建立了高效的業(yè)務(wù)流程。 惠普經(jīng)銷商大學(xué) 26 ◆有效的管理提升 ? 管理平臺(tái)的建設(shè)是能否建設(shè)正確、有效的管理機(jī)制之基礎(chǔ)。由于管理提升對(duì)于企業(yè)而言是轉(zhuǎn)型期，存在著一定的風(fēng)險(xiǎn)，故而謹(jǐn)慎永遠(yuǎn)是必要的。最后，通用食品公司不得不于 1982年將其出售。盡管伯格廚師公司每年的銷售額都略有增長，但無論如何，都趕不上它的主要競爭對(duì)手，因而其市場占有率每年都在下滑。公司通知其股東們，在公司雄心勃勃地?cái)U(kuò)展并打入快餐領(lǐng)域后，它現(xiàn)在不得不進(jìn)入緊縮階段， 1200家分店中已宣布關(guān)閉的有 100家。 ? 然而，在收購伯格廚師公司時(shí)，通用食品公司卻沒能留住幾個(gè)關(guān)鍵的管理人員，致使該公司在最初的兩年里幾乎出現(xiàn)了管理隊(duì)伍的徹底崩潰。這表明在 3年內(nèi)，其增長速度超過了 70%。到 1969年 3月，伯格廚師公司的分店已達(dá) 900家。這是一家擁有 700個(gè)特許經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)的快餐公司。 奧斯伯樂是實(shí)干家，而非優(yōu)秀的管理者，公司規(guī)模擴(kuò)大后，管理出現(xiàn)混亂，在大量的廣告的設(shè)備投入之后， 1983年公司出現(xiàn)了虧損，這個(gè)消息使眾多的投資者開始觀望，從而造成公司股票上市失敗，在