【正文】 ， 培育集團(tuán)新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn) 收縮部分前景不佳的OEM產(chǎn)品 發(fā)揮行業(yè)領(lǐng)先者優(yōu)勢，積極開發(fā)自有知識(shí)產(chǎn)品，低污染低能耗產(chǎn)品，保持高端市場 持續(xù)發(fā)揮品牌優(yōu)勢， 實(shí)施品牌戰(zhàn)略 積極界入汽車（包括轎車）， 實(shí)施相關(guān)多元化 收縮部分非盈利產(chǎn)品 53 安盛管理顧問有限公司 o戰(zhàn)略匹配階段 —— 工具和方法 SPACE矩陣 ES：環(huán)境穩(wěn)定性 FS：財(cái)務(wù)優(yōu)勢 IS：產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢 CA：競爭優(yōu)勢 +1 +2 +3 +4 +5 +6 6 5 4 3 2 1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 6 5 4 3 2 1 對(duì)財(cái)務(wù)優(yōu)勢的評(píng)價(jià)：最好： +6 對(duì)競爭優(yōu)勢的評(píng)價(jià)：較好： 2 對(duì)環(huán)境穩(wěn)定性的評(píng)價(jià)：一般： 3 對(duì)產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢的評(píng)價(jià)：較好： +5 保守 防御 競爭 進(jìn)取 此為示例！ 54 安盛管理顧問有限公司 SPACE矩陣的軸線代表了四個(gè)關(guān)鍵因素：財(cái)務(wù)優(yōu)勢（ FS）競爭優(yōu)勢（ CA） —— 內(nèi)部因素，環(huán)境穩(wěn)定性（ ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（ IS） —— 外部因素。 ? 從合作的角度出發(fā)，考察企業(yè)、替代品企業(yè)、同行企業(yè)、互補(bǔ)品企業(yè)、潛在進(jìn)入者這幾個(gè)主體之間的關(guān)系，可以發(fā)現(xiàn)在企業(yè)與其他企業(yè)之間存在著特定的相互合作的可能 ? 從競爭的角度出發(fā)，考察企業(yè)、替代品企業(yè)、同行企業(yè)、互補(bǔ)品企業(yè)、潛在進(jìn)入者這幾個(gè)主體之間的關(guān)系，可見在他們之間實(shí)際上并不存在直接的相互對(duì)抗，競爭只是表現(xiàn)在這樣兩個(gè)方面。該模型較之波特競爭結(jié)構(gòu)模型更加重視市場各方的合作關(guān)系，以實(shí)現(xiàn)共同的發(fā)展。 50 安盛管理顧問有限公司 市場力量互動(dòng)關(guān)系分析模型 資源供方：員工、社會(huì)、股東 —— 企業(yè)運(yùn)行基礎(chǔ) 中間買方：渠道 最終買方：顧客 — 企業(yè)生存之本 潛在 進(jìn)入者 隨機(jī)流 動(dòng)顧客 本企業(yè) 買方 買方 競爭品 牌顧客 企業(yè)品 牌顧客 潛在市 場顧客 互補(bǔ)品 同行 替代品 戰(zhàn)略分析階段 —— 工具方法示例三 51 安盛管理顧問有限公司 市場互動(dòng)關(guān)系理論認(rèn)為： 與企業(yè)經(jīng)營相關(guān)的各市場主體之間存在既競爭又合作的微妙關(guān)系，并隨企業(yè)戰(zhàn)略決策而呈現(xiàn)動(dòng)態(tài)變化之勢。 48 安盛管理顧問有限公司 政治環(huán)境 銀行 技術(shù)環(huán)境 經(jīng)濟(jì)環(huán)境 社會(huì)文 化環(huán)境 PEST分析法 o戰(zhàn)略分析階段 —— 工具方法示例一 對(duì)于營口商行這樣的區(qū)域性國有金融服務(wù)企業(yè)，由于與地方經(jīng)濟(jì)環(huán)境結(jié)合 非常緊密，加之歷史原因和政策因素，國家政策、國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè) 技術(shù)水平的變更均會(huì)對(duì)其經(jīng)營產(chǎn)生很大的影響。 三、決策階段 ? 對(duì)第二階段認(rèn)定的可行備選戰(zhàn)略進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)。 二．匹配階段 ? 將關(guān)鍵內(nèi)部及外部因素進(jìn)行排列而集中進(jìn)行可行備選戰(zhàn)略的制定。 ? 內(nèi)容包括：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境（外部環(huán)境）分析、企業(yè)內(nèi)部條件分析。 吸存能力 對(duì)公存款 個(gè)人儲(chǔ)蓄 關(guān)系營銷 綠色通道 信貸準(zhǔn)入體系 客戶經(jīng)營能力培育 提高網(wǎng)點(diǎn)平均儲(chǔ)蓄余額 改變網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量 + 品牌定位、改造和提升 服務(wù)質(zhì)量的提高 產(chǎn)品多樣化 快捷和方便 增強(qiáng)存貸關(guān)聯(lián) 網(wǎng)點(diǎn)普查 客戶價(jià)值分析 網(wǎng)點(diǎn)的增并 經(jīng)營目標(biāo)及激勵(lì) + 個(gè)人吸存力度 檢查、考核制度 相關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)制度 相關(guān)晉升制度 計(jì)劃、目標(biāo)、手段 41 安盛管理顧問有限公司 戰(zhàn)略的作用 —— 配合 配合： 這是戰(zhàn)略最為關(guān)鍵的一環(huán)。 而以上兩方面都是定位、品牌所需要解決的核心問題。 城市商業(yè)銀行在競爭中最大的劣勢在于其安全性和可信度經(jīng)常受到質(zhì)疑，這也是城市商業(yè)銀行在對(duì)公存款方面往往具有競爭力但儲(chǔ)蓄存款卻落在后面的根本原因。 城市商業(yè)銀行有一個(gè)先天性的公眾形象定位方式：這是唯一一家真正為區(qū)域經(jīng)濟(jì)服務(wù)，幫助區(qū)域經(jīng)濟(jì)騰飛的銀行，只有區(qū)域經(jīng)濟(jì)得到了提升，區(qū)域公眾的生活水平才能得到提高。 對(duì)于城市商業(yè)銀行來說，競爭中想在產(chǎn)品、服務(wù)上保證長期領(lǐng)先，是非常困難的，首先需要大量的高風(fēng)險(xiǎn)投入，其次非常容易被競爭對(duì)手所模仿。 要規(guī)劃戰(zhàn)略系統(tǒng)，首先就要規(guī)劃核心目標(biāo)在未來幾年內(nèi)的發(fā)展： 現(xiàn)狀 遠(yuǎn)景（ 2~3年） 存款余額 約 30億元 約 營業(yè)收入 利潤（ ？） 存款余額 60億元 營業(yè)收入 利潤 1億元 核心目標(biāo)：存款增長 30億元 39 安盛管理顧問有限公司 戰(zhàn)略的作用 —— 定位 定位： 任何一家銀行都沒有足夠的企業(yè)資源打垮所有的競爭對(duì)手，獨(dú)占整個(gè)金融市場。 38 安盛管理顧問有限公司 戰(zhàn)略的作用 —— 核心目標(biāo)的確定 核心目標(biāo)： 任何一家企業(yè)都有良好的發(fā)展愿望，但大多數(shù)企業(yè)目標(biāo)不明確，要么就是目標(biāo)過多，眉毛胡子一把抓，反而無法最大限度地達(dá)到企業(yè)所能達(dá)到、所應(yīng)達(dá)到的核心目標(biāo)，對(duì)于大多數(shù)城市商業(yè)銀行來說，面臨著狹窄的市場地理范圍，比較沉重的歷史包袱，難于改變的區(qū)域經(jīng)濟(jì)狀況，在這種情況下，我們的最核心目標(biāo)實(shí)際上只有一個(gè)： 存款余額的增長 。 34 安盛管理顧問有限公司 那么，面對(duì)外部環(huán)境，如何保持持續(xù)、高效發(fā)展，安盛的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注 如何 保持 持續(xù) 、高 效發(fā) 展 是否制定了科學(xué)、合 理的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo) 組織架構(gòu)是否與戰(zhàn) 略發(fā)展目標(biāo)相匹配 營銷管理系統(tǒng)能否保 證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 人力資源管理體系是 否適合戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo) 完善的人力資源管理信息系統(tǒng) 高效的人力資源管理部門 有效地實(shí)施人力資源管理 多樣的激勵(lì)機(jī)制 是否有完善的組織體系 是否適合戰(zhàn)略規(guī)劃、如何改進(jìn) 對(duì)現(xiàn)有戰(zhàn)略的思考 對(duì)現(xiàn)有戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的改善 35 安盛管理顧問有限公司 o關(guān)鍵議題 ◆戰(zhàn)略管理系統(tǒng) ◆組織架構(gòu) ◆人力資源管理系統(tǒng) ◆營銷管理系統(tǒng) 36 安盛管理顧問有限公司 安盛關(guān)于戰(zhàn)略管理的解決思路 實(shí)施戰(zhàn)略管理 ，制訂統(tǒng)一的 切實(shí)可行的戰(zhàn) 略目標(biāo) 選擇綜合的戰(zhàn) 略管理模式 如何制訂戰(zhàn)略 如何分解目標(biāo) 如何進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估 如何實(shí)施 選擇怎樣的方法 如何進(jìn)行戰(zhàn)略分析 如何進(jìn)行戰(zhàn)略匹配 如何進(jìn)行戰(zhàn)略選擇 如何使目標(biāo)能切實(shí)可行 如何使集團(tuán)目標(biāo)與各分子公司目標(biāo)統(tǒng)一 如何對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過程進(jìn)行控制 如何處理戰(zhàn)略實(shí)施中的關(guān)鍵問題 企業(yè)任務(wù)陳述：定位 37 安盛管理顧問有限公司 戰(zhàn)略的作用 對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，戰(zhàn)略系統(tǒng)意味著對(duì)準(zhǔn)一個(gè)（或少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵的、關(guān)聯(lián)的）目標(biāo)，使用幾種手段，集中企業(yè)的大部分資源，各部門任務(wù)指向明確，行動(dòng)簡單劃一，整個(gè)組織行為專注，在一定時(shí)間內(nèi)發(fā)揮企業(yè)資源的最大效用，達(dá)到企業(yè)的關(guān)鍵目標(biāo)。 ◆銀行業(yè)的可比性形成銀行內(nèi)部的潛在壓力。 ◆客戶需求日益多元化。波特的價(jià)值鏈在商業(yè)銀行經(jīng)營當(dāng)中的具體應(yīng)用： 商業(yè)銀行的價(jià)值鏈 銀行基礎(chǔ)設(shè)施 人力資源管理 產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā) 采購 內(nèi)部后勤 資金籌集 （存） 資金分配 資金銷售 （貸） 服務(wù) 利潤 利潤 o第一部分 項(xiàng)目合作方式 20 安盛管理顧問有限公司 ◆第二步： 分解議題（二：環(huán)節(jié)的增值） o第一部分 項(xiàng)目合作方式 綜合考慮資金的安全性、流動(dòng)性、效益性后的環(huán)節(jié)價(jià)值增值分析： 人力資源 管理（ 4%） 采購（ 4%） 內(nèi)部后勤 （ 12%） 資金籌集 （ %） 資金分配 （ 13%） 資金銷售 （ 20%） 服務(wù) （ 7%） 利 潤 （ %） 基礎(chǔ)設(shè)施（ 2%） 產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)（ 10%） 某商業(yè)銀行的價(jià)值增值過程 ?資料來源：安盛公司項(xiàng)目資料庫 21 安盛管理顧問有限公司 ◆第二步： 分解議題（三：關(guān)鍵議題分解） o第一部分 項(xiàng)目合作方式 從價(jià)值增值出發(fā)的關(guān)鍵議題分解： 成為一個(gè)持續(xù)經(jīng)營的、保有長期競爭力的金融企業(yè) 企業(yè)基礎(chǔ)平臺(tái)的完備 吸存能力 資產(chǎn)安全性 與區(qū)域經(jīng)濟(jì)的結(jié)合 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的投入 /產(chǎn)出分析 人力資源體系的改造 企業(yè)運(yùn)營機(jī)制的審查和改造 對(duì)公存款 個(gè)人儲(chǔ)蓄 資金管理能力 信貸安全 不良資產(chǎn)的處理 優(yōu)質(zhì)客戶培養(yǎng)體系 “貸款池”建設(shè) …… 可改變的基礎(chǔ)議題 可改變的基礎(chǔ)議題 可改變的基礎(chǔ)議題 可改變的基礎(chǔ)議題 可改變的基礎(chǔ)議題 …… 可改變的基礎(chǔ)議題 可改變的基礎(chǔ)議題 可改變的基礎(chǔ)議題 可改變的基礎(chǔ)議題 可改變的基礎(chǔ)議題 …… …… 22 安盛管理顧問有限公司 ◆續(xù)：繼續(xù)分解 o第一部分 項(xiàng)目合作方式 吸存能力 對(duì)公存款 個(gè)人儲(chǔ)蓄 此為示例 關(guān)系營銷 綠色通道 信貸準(zhǔn)入體系 客戶經(jīng)營能力培育 提高網(wǎng)點(diǎn)平均儲(chǔ)蓄余額 改變網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量 + 品牌定位、改造和提升 服務(wù)質(zhì)量的提高 產(chǎn)品多樣化 快捷和方便 增強(qiáng)存貸關(guān)聯(lián) 網(wǎng)點(diǎn)普查 客戶價(jià)值分析 網(wǎng)點(diǎn)的增并 經(jīng)營目標(biāo)及激勵(lì) + 個(gè)人吸存力度 檢查、考核制度 相關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)制度 相關(guān)晉升制度 計(jì)劃、目標(biāo)、手段 23 安盛管理顧問有限公司 ◆第三步： 消除非關(guān)鍵議題（一：可行性分析） o第一部分 項(xiàng)目合作方式 對(duì)每一個(gè)可改變的基礎(chǔ)子議題進(jìn)行 SWOT分析（依據(jù)來源：市場調(diào)查及內(nèi)部訪談結(jié)果的量化）： 、經(jīng)營靈活 優(yōu)勢 劣勢 機(jī)會(huì) ： …… 威脅： ，安全性不夠 …… 例：品牌定位 ，沒有針對(duì)性的宣傳 …… ，強(qiáng)調(diào)“以更靈活的手段服務(wù)與顧客需求”在一定程度上消除安全性的影響 獻(xiàn)，消除品牌弱勢的影響 …… …… 24 安盛管理顧問有限公司 ◆第三步： 消除非關(guān)鍵議題（二：效用評(píng)估） o第一部分 項(xiàng)目合作方式 對(duì)每一個(gè)可改變的基礎(chǔ)子議題進(jìn)行效用評(píng)估（依據(jù)來源：市場調(diào)查及內(nèi)部訪談結(jié)果的量化）： 例：品牌定位 品牌定位效用值＝吸存效用權(quán)重評(píng)估值 M1 個(gè)人儲(chǔ)蓄效用權(quán)重評(píng)估值 M2 儲(chǔ)蓄網(wǎng)點(diǎn)平均存款余額效用權(quán)重評(píng)估值 M3 品牌定位效用權(quán)重評(píng)估值 M4 （計(jì)算途徑參見關(guān)鍵議題分解樹圖） 25 安盛管理顧問有限公司 ◆第三步： 消除非關(guān)鍵議題（三：議題評(píng)價(jià)） o第一部分 項(xiàng)目合作方式 對(duì)每一個(gè)可改變的基礎(chǔ)子議題進(jìn)行實(shí)施評(píng)價(jià) 相對(duì)效用值 相對(duì)可行性 對(duì)于營口商業(yè)銀行來說，經(jīng)議題分解后，可能會(huì)形成 50100個(gè)可實(shí)施改變的基礎(chǔ)子議題，通過效用評(píng)估和可行性評(píng)估后，選取可以執(zhí)行的、近期可對(duì)經(jīng)營產(chǎn)生重大影響的 510個(gè)基礎(chǔ)子議題作為未來 23年的戰(zhàn)略重點(diǎn)。 通過專業(yè)工具的分析，我們將從基本議題產(chǎn)生若干子議題，對(duì)于這些子議題，我們將采取同樣方法再次分析，將問題層層剝開，尋求最終的正確的、體系化的解決方案。 必須再次重點(diǎn)聲明的是：鑒于目前缺乏對(duì)營口商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營等方面情況的詳細(xì)了解，安盛將在本建議書中通過對(duì)假設(shè)問題的分析，表明安盛公司在解決經(jīng)營課題方面的思路和方法，并提供各種專業(yè)工具進(jìn)行問題分析，輔助決策的能力，其分析課題只是項(xiàng)目的某一課題而不是全部，同時(shí)，分析結(jié)果并不代表安盛公司的最終意見，最終意見將在項(xiàng)目進(jìn)行過程中基于外部市場調(diào)查和內(nèi)部訪談?wù){(diào)研中形成。 管理咨詢顧問將安盛公司解決問題的思路和方法傳遞給合作人員，協(xié)助營口商業(yè)銀行解決問題，幫助營口商業(yè)銀行培養(yǎng)一批年輕有為的管理者。 營口商業(yè)銀行的合作人員應(yīng)幫助管理咨詢顧問收集項(xiàng)目所需數(shù)據(jù)、資料和其它方面的信息，以便項(xiàng)目按質(zhì)、按時(shí)完成。 ◆ 知識(shí)產(chǎn)權(quán)條款 o第一部分 項(xiàng)目合作方式 8 安盛管理顧問有限公司 營口商業(yè)銀行應(yīng)為安盛公司的咨詢顧問提供辦公場所，并提供電腦、傳真機(jī)、打印機(jī)等必要的辦公用品。 安盛公司承諾：在項(xiàng)目結(jié)束后一年的時(shí)間內(nèi)，不為客戶的直接競爭對(duì)手做相同的管理咨詢工作，并有限制地做其他方面的咨詢工作。 4