汽車行業(yè)目標(biāo)管理的作用與區(qū)別-文庫吧資料
2025-02-22 01:05本頁面
【正文】 克服了職務(wù)型晉升封面的弱點 缺點：能力的考核是間接的 能力之間的差別界限模糊 如何設(shè)計工資制度 、工資結(jié)構(gòu)分析 工資結(jié)構(gòu) 津貼 底薪 獎金 性質(zhì) 決定因素 特點 保障性 個人價值 職位價值 補償性 個人價值 職位價值 激勵性 個人業(yè)績 企業(yè)業(yè)績 基本組成具有剛性等級差別計算基數(shù) 因崗而異靈活性強無法攀比可以變動 業(yè)績掛鉤彈性最大后發(fā)性芝模獎勵 如何設(shè)計工資制度 工資支付的基本內(nèi)容 ⊙ 定時支付 ⊙ 貨幣支付 ⊙ 清單支付 、支付原則 如何設(shè)計工資制度 ⊙ 入職定級 ⊙ 年度加薪 ⊙ 高職清算 ⊙ 試用期 ⊙ 內(nèi)部轉(zhuǎn)職 ⊙ 降級處理 ⊙ 見習(xí)期 ⊙ 晉升提級 、正常支付的項目 如何設(shè)計工資制度 ⊙ 事假 ⊙ 控親假 ⊙ 病假 ⊙ 喪事假 ⊙ 婚假 ⊙ 年休假 ⊙ 產(chǎn)假 ⊙ 工傷假 ⊙ 公假 、正常支付的項目 一、均衡工資水平的特點 企業(yè)期望 員工期望 工資水平 —— 相對性 —— 動態(tài)性 二、均衡工資水平的確定方法 對內(nèi)： 考慮內(nèi)部相關(guān)性 —— 職位價值評估法 —— 離職率分析法 對外： 考慮外部市場環(huán)境 —— 市場薪酬調(diào)查法 小 結(jié) 薪酬政策是與企業(yè)發(fā) 展戰(zhàn)略以及人力資源發(fā)展密切相關(guān)的 工資管理是一個循環(huán)的操作流程，最終要看是否能真正支持企業(yè)發(fā) 展戰(zhàn)略； 工資體系分為年資型、職務(wù)型、職能型，它是一種管理工具，并沒有好壞之分，關(guān)鍵看使用的好壞； 工資制度的核心內(nèi)容包括工資體系、工資結(jié)構(gòu)。 八、績效考核結(jié)果的十種應(yīng)用技巧 應(yīng)用之三： 提供員工績效改善建議 績效不佳的原因分析 績效不佳原因 能力問題 （不能型） 知識 技能 經(jīng)驗 態(tài)度問題 （不愿型） 價值觀 認(rèn)知 情感 九、績效考核結(jié)果的十種應(yīng)用技巧 應(yīng)用之四： 招募與甄選有效性的依據(jù) 誰是最合適的銷售員？ 工資 （萬元 /平） 銷售額 （萬元 /平） 大學(xué)生 21 200 高中生 14 150 差別 7 50 八、績效考核結(jié)果的十種應(yīng)用技巧 應(yīng)用之五： 培訓(xùn)與開發(fā)有效性的依據(jù) 培訓(xùn)是把“雙刃劍”，培訓(xùn)并非越多越好 培訓(xùn)的風(fēng)險：教會徒弟打師傅 八、績效考核結(jié)果的十種應(yīng)用技巧 應(yīng)用之六： 晉升、辭退的依據(jù) 考核結(jié)果的一種運用方法 A、（優(yōu)秀） 優(yōu)先或提前晉升 B、（良好） 正常晉升 C、（稱職） 延緩一期 D、（不足） 重新學(xué)習(xí)和考察 E、（不勝任） 降級、辭退 八、績效考核結(jié)果的十種應(yīng)用技巧 應(yīng)用之七： 淘汰環(huán)節(jié) 培訓(xùn)考試 效益變化 招聘甄選 試用考察 結(jié)構(gòu)調(diào)整 違紀(jì)行為 合同終止 績效考核 八、績效考核結(jié)果的十種應(yīng)用技巧 應(yīng)用之八： 獎酬分配的依據(jù) 基本獎勵模型與靈活運用 100% 70% 100% 目標(biāo)完成率 獎金比率 八、績效考核結(jié)果的十種應(yīng)用技巧 應(yīng)用之九： 試用期管理的有效工具 對新員工的主要考核內(nèi)容 —— 確認(rèn)工作的一般能力 —— 了解擁有的特殊能力 —— 是否適合在公司工作 —— 適合于承擔(dān)那項工作 —— 試用期之后是否轉(zhuǎn)正 八、績效考核結(jié)果的十種應(yīng)用技巧 應(yīng)用之十： 員工潛能評價和職業(yè)發(fā)展指導(dǎo) 四種職業(yè)發(fā)展曲線與對策 小 結(jié) 薪酬體系設(shè)計 與操作流程 人才競爭，演化成為一場無硝煙的戰(zhàn)爭 一、 21世紀(jì)薪酬體系發(fā)展的趨勢 ? 短期報酬計劃 ? 長期報酬計劃 新經(jīng)濟的游戲規(guī)則 一、 21世紀(jì)薪酬體系發(fā)展的趨勢 ? 人工成本絕對值在上升 ? 人工成本相對值要下降 薪酬水平成為企業(yè)競爭力的標(biāo)桿 一、 21世紀(jì)薪酬體系發(fā)展的趨勢 ? 對外要有競爭性 ? 對內(nèi)要有激勵性 二、完善薪酬體系的基本模型 薪酬體系 工資 福利 持股 基 薪 津 貼 獎 金 法定福利 統(tǒng)一福利 專項福利 贈予股 業(yè)績股 期權(quán)股 初 級 中 級 高 級 三、薪酬體系設(shè)計技術(shù)內(nèi)容 （之一） 如何設(shè)計工資制度 （之二） 如何進行年度工資調(diào)整 （之三） 如何設(shè)計福利制度 （之四） 如何設(shè)計員工持股計劃 （之五） 如何控制人工成本 如何設(shè)計工資制度 （ 1） 主 要 內(nèi) 容 工資要概念 工資管理的目的 工資管理的六大原則 影響工資的因素分析 工資管理的基本流程 如何設(shè)計工資制度 小結(jié)： （ 1）如何設(shè)計工資體系 （ 2）如何設(shè)計工資結(jié)構(gòu) （ 3）如何設(shè)計工資支付 小結(jié)： 不論名稱或計算方式如何，由一位雇主對一位受雇者，為其已完成和將要完成的工作或已提供或?qū)⒁峁┑姆?wù)，以貨幣結(jié)算并由共同協(xié)議或國家法律或條例予以確定而憑書面或口頭雇用合同支付的報酬或收入。 八、績效考核結(jié)果的十種應(yīng)用技巧 應(yīng)用之二： 幫助主管與員工建立績效伙伴關(guān)系 傳統(tǒng)考核，是單向的： 主管如同法官，只是在找員工的錯誤。只有把考核的結(jié)果與人力資源管理決策掛鉤，才能真正改變?nèi)藗兊男袨?，幫助組織獲取競爭優(yōu)勢。目標(biāo)管理與操作流程 主 要 內(nèi) 容 團隊與群體的區(qū)別 目標(biāo)管理的作用 目標(biāo)管理的區(qū)別 如何設(shè)計目標(biāo)管理表 目標(biāo)分解流程圖 目標(biāo)體系圖 目標(biāo)發(fā)表與述職報告制度 一、團隊與群體的區(qū)別 領(lǐng)導(dǎo)核心 共同目標(biāo) 組織結(jié)構(gòu) 二、目標(biāo)管理的基本思想 ? 組織必須建立大目標(biāo)，做為組織方向 ? 組織必須分別設(shè)立基本單位的個別目標(biāo) ? 個別目標(biāo)要與大目標(biāo)取得一致 —— 說明公司期望 —— 主管負(fù)起責(zé)任 —— 提供考核依據(jù) —— 建立績效伙伴 —— 自我管理基礎(chǔ) —— 長短利益平衡 三、目標(biāo)管理的作用 四、目標(biāo)管理的迫切性 龍舟比賽 激流劃艇 五、目標(biāo)管理的原則 期望原則 SMART
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